Что такое пока ека. Защита от ошибок (POKA YOKE). Методы последовательного движения
Предотвращение ошибок или "покэ-ека"
1. Биография Сигео Синго
2. История появления системы «покэ-ека»
3. Понятие метода «пока-ека»
4. Применение пока-ека в организациях
Список использованной литературы
1. Биография Сигео Синго
Синго Сигео родился в 1909 г. в городе Сага (Saga) в Японии. Получив специальность инженера-механика в Яманасском техническом колледже, он поступил на работу на Тайпейскую железнодорожную фабрику (Taipei Railway Factory) на Тайване. Именно там начал применять научный менеджмент.
Впоследствии, в 1945 г., он становится профессиональным консультантом по менеджменту в Японской ассоциации менеджмента (Japan Management Association). Позднее он руководил департаментом образования, компьютерным департаментом и отделением этой ассоциации в Фукиоко. Будучи главой департамента образования, Синго в 1951 г. впервые услышал о статистическом контроле качества и применил его. К 1954 г. обследовал 300 компаний. В 1955 г. он принял на себя обязанности по подготовке персонала в области организации и совершенствования промышленного производства в компании Тойота Моторс, причем был ответственным за подготовку служащих как самой компании, так и 100 компаний – поставщиков комплектующих.
В период с 1956 по 1958 г. Сигео Синго был ответственным за сокращение сроков полной сборки супертанкеров (водоизмещением 65 тыс. т) компании Мицубиси Хэви Индастриз (Mitsubishi Heavy Industries) в Нагасаки. Время сборки было сокращено с четырех до двух месяцев, и тем самым установлен мировой рекорд в кораблестроении. Система была распространена на все верфи Японии.
В 1959 г. Синго оставил Японскую ассоциацию менеджмента и основал Институт совершенствования менеджмента, который возглавил в качестве президента. В 1962 г. он начал программу по переподготовке кадров в области организации и совершенствования производства на Мацусита Электрик (Matsushita Electric Industrial Company). Как и раньше, переподготовка была крупномасштабной и охватывала около 7 тыс. сотрудников.
Именно в период с 1961 по 1964 г. Сигео Синго выдвинул идею «Пока-Йеке» - «защищенности от ошибок» (Poka-Yoke, mistake - proofing), или концепцию «нулевого дефекта» («Defects=0»). Впоследствии этот подход был успешно применен на различных заводах, и был установлен рекорд продолжительности работы без дефектов, равный двум годам.
В 1968 г. на металлургическом заводе в г. Сага (Saga Ironworks) Синго создал систему пре-автоматизации (Рге-Automation system), которая позже была распространена по всей Японии. В 1970 г. за выдающиеся заслуги в совершенствовании производства он был удостоен «Награды Желтого Банта». В том же году на Тойоте он создал систему SMED (Single Minute Exchange of Die - одномоментная замена штампов), которая является частью системы «точно вовремя» (Just in Time system).
Европу Сигео Синго посетил в 1973 г. по приглашению Литейных ассоциаций Западной Германии и Швейцарии. Он провел практические занятия на предприятиях Daimler Benz и Thurner в Западной Германии и на предприятиях H-Weidmann Ltd., Bucher-Guyer AG и Gebr. Buhler Ltd. в Швейцарии. В 1974 г. он посетил в США компанию Livernos Automation, в 1975-1979 гг. провел обучение системе SMED и «производству без запасов» на предприятии American Company Federal Mogul. В 1981 г. Синго впервые проконсультировал зарубежную фирму (это была французская фирма Citroen), а затем стал регулярно консультировать и читать лекции в Европе, Северной Америке и Австралии.
Перечислим другие компании, которые пользовались его советами: многие подразделения Daihatsu, Yamaha, Mazda, Sharp, Fuji, Nippon, Hitachi, Sony и Olympus в Японии и Peugeot во Франции. Использование его методов американской компанией Omark Industries привело к такому росту производства, снижению дефектов и уменьшению запасов, что эта компания установила для своих разбросанных по всему свету 17 предприятий специальную награду имени Синго, присуждаемую ежегодно за лучшие показатели по совершенствованию работы.
2. История появления системы «покэ-ека»
В 1961 году, анализируя производственную структуру предприятий «Yamaha Electric», Синго сформулировал метод бака-ёкэ (защита от дурака). Он пришел к выводу, что общепринятая система статистического контроля не предупреждает брака. Конечно, с ее помощью можно было предсказать степень вероятности появления очередного дефекта, однако это было бы лишь констатацией фактов. Синго решил внедрить элементы управления в сам процесс. Ведь брак появляется в результате ошибок людей. Ошибки, конечно же, неизбежны, но их можно предотвратить, создав станки и инструменты с обратной связью. Попытка неправильно вставить деталь мгновенно приводила к остановке работы. Тревожный сигнал поступал и в случае, когда работник забывал проделать какую-то операцию. После возникновения ошибки следовало ее выявление, идентификация и полное предотвращение возможности повторного возникновения. Таким образом, Сигэо Синго отделил причину от следствия - ошибку от дефекта, гарантировав 100% качество продукции. Ведь проверка качества велась отныне не методом проб образцов на столе ОТК, а непосредственно у станка на всех без исключения изделиях. Результаты не замедлили сказаться. Например, в 1977 году производственные цеха компании «Matsushita Elecric», где была внедрена система Синго, в течение 7 месяцев работали без каких-либо дефектов. С. Синго стал по праву пользоваться на родине и за рубежом титулом «Мистер Улучшение».
Правда, название «защита от дурака» не удержалось. Однажды, когда Синго знакомил рабочих с новым методом, одна из работниц заплакала: «Я не дура!». Пришлось извиниться и дать методу новое название: система пока-ёкэ (защита от дефектов, или же 0-дефект). Эта система значительно повышает эффективность производственного процесса, способствуя уменьшению отходов, сокращению издержек и потерь времени.
3. Понятие метода «пока-ека»
В основе бездефектного производства лежит метод защиты от ошибок, получивший название покэ-ека (Poka-Yoke). Система «Пока-ека» на русский язык может быть переведена как «дуракоустойчивость».
Основная идея состоит в остановке процесса, как только обнаруживается дефект, определении причины и предотвращении возобновления источника дефекта. Поэтому не требуется никаких статистических выборок. Ключевая часть процедуры состоит в том, что инспектирование источника ошибки проводится как активная часть производственного процесса с целью выявления ошибок до того, как они становятся дефектами. Обнаружение ошибки или останавливает производство до ее исправления, или процесс корректируется, чтобы воспрепятствовать появлению дефекта. Это осуществляется на каждой стадии процесса путем мониторинга потенциальных источников ошибок. Таким образом, дефекты определяются и корректируются у самого их источника, а не на более поздних стадиях. Естественно, этот процесс стал возможным с применением инструментов и механизмов с немедленной обратной связью (в процессе избегают использовать персонал из-за его способности ошибаться). Однако использование персонала существенно для определения потенциальных источников ошибок. В 40-летнем возрасте Синго изучил и в значительной степени использовал статистические методы контроля качества, но спустя 20 лет, в 1977 г., он сказал, что наконец освободился от их колдовского очарования. Это случилось, когда он собственными глазами наблюдал, как на линии сборки сливных труб на заводе стиральных машин компании Мацускыта (Matsushita) в Сизуока (Shizuoka), на которой было занято 23 рабочих, удалось непрерывно работать без единого дефекта в течение месяца, благодаря установке устройств «Пока-Йеке», которые предотвращали появление дефектов. Синго утверждает, что бездефектности можно достигнуть путем использования контроля за источниками появления дефектов и системы «Пока-Йеке». Вместе они составляют "нулевой контроль качества (Zero Quality Control)".
Эта концепция "нуль дефектов" отличается от того, что обычно связывается с именем американского наставника Филипа Кросби. В концепции Синго делается упор на достижение бездефектности путем использования хорошей инженерной подготовки производства и исследования производственных процессов, а не с помощью призывов и лозунгов, которые ассоциируются с кампаниями качества, проводимыми американскими и западно-европейскими фирмами. Сам Синго, подобно Демингу и Джурану, демонстрирует озабоченность таким американским подходом, утверждая, что публикация статистики дефектов только вводит в заблуждение и что вместо этого необходимо охотиться за дефектными элементами производственного процесса, которые порождают большинство дефектов продукции.
Система «пока-ека» – основа бездефектного производства.
Дефекты в производстве по большей части возникают из-за увеличения вариабельности характеристик процесса, разброс которых, в свою очередь, может быть следствием:
некорректно разработанных стандартов или документированных процедур;
использования некачественного или устаревшего оборудования;
применения неподходящих материалов;
изношенности инструментов;
ошибок операторов.
Для всех этих причин дефектов, за исключением последней, могут быть применены корректирующие и предупреждающие действия. Предотвратить же ошибки операторов достаточно трудно.
В основе идеологии покэ-ека лежит тот факт, что совершать ошибки для людей в процессе работы – естественно. И это не является показателем непрофессионализма оператора. Цель покэ-ека – найти способы защиты от непреднамеренных ошибок. Перечень типичных действий операторов, приводящих к появлению дефектов представлен в таблице.
Метод покэ-ека базируется на семи принципах:
для создания эффективных процессов используйте робастное проектирование;
работайте в командах: только так можно максимально полно использовать знания сотрудников;
устраняйте ошибки, также используя робастное проектирование: это позволит приблизить число ошибок к нулю;
устраняйте коренные причины появления дефектов, применяя метод 5 "Why" (Пять "почему");
действуйте сразу, используйте все возможные ресурсы;
устраняйте деятельность, не добавляющую ценность;
внедряйте улучшения и сразу задумывайтесь над дальнейшими улучшениями.
Применяя покэ-ека не полагаются на то, что операторы сами найдут ошибку. Поэтому при выполнении работ используются сенсорные датчики и другие устройства. Это помогает эффективно выявлять дефекты, пропущенные операторами.
Метод покэ-ека следует применять как при входном контроле, так и в ходе всего процесса. Эффект от его внедрения зависит от того, на каком именно этапе процесса - входном контроле или контроле в ходе процесса - этот метод был использован. При этом, если несоответствия были выявлены, поступают предупреждающие сигналы или, даже, оборудование может быть остановлено.
Внедрение метода покэ-ека при входном контроле называют проактивным подходом. Выявление ошибки в таком случае произойдет до того, как были совершены те или иные операции, пользуются предупреждающие сигналы или даже, оборудование может быть остановлено на выходном контроле.
Подход, при котором метод покэ-ека применяется на других этапах производственного процесса, называют реактивным. В данном случае этот метод используется:
сразу по завершении процесса;
в ходе выполнения работ оператором;
при передаче на следующий этап процесса.
Реактивный подход является эффективным, так как его применение способствует предотвращению передачи бракованных изделий на следующий этап процесса, но, тем не менее, не позволяет достичь столь высокой степени защиты от ошибок, как в случае с проактивным подходом. Применение методов покэ-ека в процессе поиска причин возникновения дефектов не дает высоких результатов, но в то же время он гораздо эффективнее выборочного контроля.
Существуют другие подходы к использованию метода покэ-ека: контролирующий и предупреждающий. При контролирующем подходе, если выявляется дефект, – происходит автоматическая остановка оборудования. Предупреждающий подход основывается на применении всевозможных сигнальных средств (световые и звуковые сигналы), которые сообщают оператору о возможной ошибке. Остановка оборудования часто не входит опции предупреждающего подхода.
Устройства, применяемые в покэ-ека, по методу лежащему в основе их работы, подразделяются на:
контактные;
считывающие;
последовательного движения.
Все три типа устройств могут быть использованы как при контролирующем подходе, так и при предупреждающем.
Принцип работы устройств контактного метода основан на определении того, контактирует ли чувствительный элемент с проверяемым объектом. Примером таких устройств могут служить концевые выключатели. Если контакт нарушается, то срабатывает, например, звуковой сигнал.
Также к устройствам, работающим по контактному методу, относят передатчики и приемники, фотоэлектрические выключатели, пьезоэлектрические датчики и др. Устройства не обязательно должны быть высокотехнологичными. Простые пассивные устройства иногда являются самыми лучшими. Они не позволяют занять детали неправильное положение в ходе процесса.
Считывающие устройства применяются, когда существует фиксированное число операций в процессе и фиксированное число деталей в изделии. Датчик несколько раз просчитывает детали и пропускает изделие на следующий процесс только, если число деталей верно.
Третий тип устройств - датчики, определяющие выполнена ли операция процесса. Если операция не выполнена или выполнена неверно, то датчик сигнализирует, что следует остановить оборудование. По такому принципу работают многие сенсорные и фотоэлектрические устройства, которые связаны с таймером оборудования. Применение таких устройств наиболее эффективно, когда в процессе используются много деталей похожих друг на друга по форме и размеру.
Последовательное применение метода покэ-ека позволяет значительно сократить число ошибок, допускаемых операторами, что способствует снижению затрат и повышению удовлетворенности потребителей.
4. Применение пока-ека в организациях
Приемы защиты от ошибок, или «покэ-ёка», применяются с целью предотвращения попадания дефектной продукции на следующий этап производства. Для избавления от ошибок необходимо, чтобы проверка качества продукции являлась составной частью любой операции, и оборудование было снабжено сенсорами для обнаружения ошибок и остановки процесса. Метод защиты от ошибок, применяемый в сочетании с другими инструментами экономного производства, служит гарантией того, что продукт не имеет дефектов, а процесс его производства протекает без сбоев.
После появления подхода «пока-ека», он был успешно применен на различных заводах, был установлен рекорд продолжительности работы без дефектов, равный двум годам. В 1968 г. на металлургическом заводе в г. Сага (Saga Ironworks) Синго создал систему пре-автоматизации (Рге-Automation system), которая позже была распространена по всей Японии.
С 1975 года Сигео Синго развивал концепцию «ноль дефектов» на заводе стиральных машин фирмы Matsushita Electric в г. Сизуока. Работал над совершенствованием технологических процессов, основанных на фундаментальных подходах, включая высокоскоростное нанесение гальванического покрытия, моментальную сушку и исключение разметки. Данная концепция применяется там и сейчас.
Рисунок – Использование приемов защиты от ошибок
Если мы посмотрим на результаты опроса (рис. 2), то увидим, что 6% респондентов утверждают, что их компании достигли мирового уровня в области защиты от ошибок (опрос проводился консалтинговой компанией PalmTree, Inc., занимающаяся пропагандой и развертыванием концепции экономного производства, в начале 2003 г. среди членов Ассоциации производителей штата Иллинойс (США)). Среди этих 6% и компания Northrop Grumman Corp. - производитель электронно-лучевых трубок. Как заявил представитель компании Э. Шаудт, подобные успехи были достигнуты в результате ежедневной работы, в ходе которой деятельность каждого работника цеха оценивается по многим параметрам, а именно: соблюдение графика, уровень качества, снижение дефектности и другие измеряемые параметры экономного производства. Поскольку концепция экономного производства является составной частью повседневной производственной деятельности, все работники осознают, что чем лучше их показатели по любому из этих параметров, тем лучше их финансовое положение и больше возможностей для карьерного роста.
Система пока-ека применяется также в японской компании предприятии «Omron». Данная компания успешно сотрудничает с российскими предприятиями. Среди тех, кто сегодня использует автоматику «Omron», - АО «КамАЗ» и АО «АвтоВАЗ», череповецкий металлургический комбинат «Северсталь» и Западно-Сибирский металлургический комбинат, Красноярская ГЭС и НПО «Энергия». Процесс производства в компании «Omron» автоматизирован настолько, что практически исключает участие в нем человека, действия которого чаще всего и могут служить причиной брака. Поэтому-то компании и удается работать по принципу: нуль дефектов, 100-процентный контроль и 100-процентная надежность. Два европейских завода компании, находящиеся в Германии и Нидерландах, имеют сертификат соответствия их систем качества международным стандартам ISO серии 9000.
Список использованной литературы
Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 256 с.
//Япония сегодня. «Гуру менеджмента» (статья о Сигео Синго)
certicom.kiev/index.html
//Методы менеджмента качества, №9, 2005 г. «Предотвращение ошибок, или покэ-ёка», стр. 42
Похожие рефераты:
История возникновения и развития, статистические основы и содержание концепции "Шесть сигм" как высокотехнологичной методики точной настройки бизнес-процессов, применяемой с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности.
Контрактное взаимодействие с поставщиками. Обучение и поощрение поставщиков. Контроль аттестация и оценка деятельности поставщика. Системы управления качеством. Конкуренция среди поставщиков. Сокращение количества поставщиков. Проблемы страхования.
Становление и развитие менеджмента качества. Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества. Развитие принципов сертификации. Сертификация систем качества и стандарты ИСО 9000. Основные этапы развития систем качества.
Необходимость успешной интеграции российской экономики в международную экономическую систему требует от региональных предприятий конструктивного пересмотра подходов к управлению качеством производимой продукции и предоставляемых услуг.
Сущность теории управления качеством Джозефа Джурана, обоснование и этапы перехода от контроля качества к управлению им. Концепция AQI, ее основополагающие принципы, условия реализации. Особенности применения теории Всеобщего управления качеством.
На страницах данного сайта часто можно встретить это название и интересным звучанием, но достаточно серьёзным значением. В настоящей статье мы разберём, что же такое Poka Yoke. В народе, термин Poka Yoke часто переводят как защита от дурака, что в свою очередь не лишено смысла.
Сам термин, как уже понятно из названия, пришёл из Японии. В своём первоначальном звучании: Boka Yoke, он как раз и означал «защита от дурака». Этим термином называли все простые устройства, которые препятствовали работнику (тому самому Boka) совершить ошибку. Со временем, из соображений политкорректности, эти устройства стали называться Poka Yoke. Суть от этого не поменялась и в настоящее время данный термин можно перевести как «защита от непреднамеренных ошибок». Под ошибкой понимается любое несоответствие: поломка (несоответствие в работе оборудования), дефект (несоответствие в и т.п.). Наиболее широкое распространение принцип получил в области качества.
В разделении по принципам, методам и инструментам , Poka Yoke относится скорее к принципам. Так как с точки зрения lean, Poka Yoke это не одно или несколько простых решений, предотвращающих ошибку. Это подход к исключению любых ошибок и .
Со временем, по мере развития принципа Poka Yoke, стало понятно, что не все ошибки можно предотвратить. Однако некоторые из них можно сделать более видимыми и обнаружить заранее. Принцип стал развиваться ещё и в этом направлении: предотвращая ошибку работник не производит дефект или не создаёт проблему, а быстро обнаруживая ошибку, работник не передаёт дефект и быстро реагирует на .
Разумеется, вряд ли можно найти такого работника, который сознательно совершает ошибки. Большинство ошибок происходят от отсутствия информации, от усталости, отсутствия возможности выполнить операцию иначе и т.д. Другими словами, процесс позволяет иметь место ошибке. Применение принципа Poka Yoke как раз и заключается в том, чтобы путём мелких улучшений и простых решений поправить процесс так, чтобы он обеспечивал правильный результат.
Особенность принципа заключается в том, что простые средства Poka Yoke должны находиться не в конце процесса, по факту оповещая о возникшей когда-то ошибке. Они должны находиться непосредственно в месте возникновения конкретной ошибки!
Например, на рисунке снизу изображён пример простого решения, в результате которого большие коробки не допускаются в ошибочное для них место.
Чтобы лучше понять суть работы принципа, приведём пару примеров.
Например, в детстве, ещё не слыша термина Poka Yoke, я легко собирал персональный компьютер, подключая к системному блоку монитор, мышь, клавиатуру и т.д. Принцип Poka Yoke в этом случае заключался в том, что каждый отдельный порт отличался друг от друга. Невозможно подсоединить кабель от принтера к разъёму от монитора. Даже два одинаковых порта: от мышки и клавиатуры раньше отличались цветами. Разумеется, производителям компьютерной техники проще было изготавливать одинаковые порты для всех устройств (это явно было бы дешевле), но к чему бы это привело?
Ещё один пример (см. рисунки ниже): установка наклейки на магнитолу можно было выполнить с ошибкой. После небольшой доработки вероятность возникновения такой ошибки практически исключена.
Курсовой проект по дисциплине
«Средства и методы управления качеством»
(заочная форма обучения)
Требования к выполнению
(Примерный объем: 20-30 страниц (без учета приложений по сертификации СМК), формат бумаги А4, размер шрифта 14 (Times New Roman), междустрочный интервал – 1.)
Введение (0,5 – 1страница).
1. Управление. Качество как объект управления
2. Краткая характеристика действующих версий стандартов ISO серии 9000 (9000, 9001, 9004).
3. Теоретические аспекты применения средств и методов управления качеством, необходимые для выполнения раздела 2 работы (кратко, основные положения и этапы).
3.1 Миссия предприятия.
3.2 Цели предприятия.
3.3 Теоретические основы проведения SWOT-анализа и PEST-анализа.
3.4 Теоретические основы определения параметров качества и оценки качества продукта/услуги.
3.5 Теоретические основы проведения FMEA-анализа.
3.6 Теоретические основы построение схемы Исикава.
3.7 Теоретические основы построения диаграммы Парето.
3.8 Общая характеристика концепции Бережливое производство
3.9 Теоретические основы применения метода «Poka-Yoke»
Практическая часть
1 . Краткая характеристика предприятия . Дайте характеристику предприятия, включая следующую информацию: история, организационная структура, направления деятельности, ассортимент и особенности производимой продукции/оказываемых услуг, информация о системе менеджмента качества (при наличии), описание подразделения (подразделений), занимающихся вопросами качества, перспективы и стратегия развития).
2 . Миссия предприятия. Сформулируйте миссию выбранного предприятия.
3. Цели предприятия.
3.1 Разработайте иерархическую структуру целей, в зависимости от организационной структуры, с указанием целей роста предприятия, в соответствии с ключевыми требованиями. Укажите ответственных исполнителей подразделения предприятия за реализацию этих целей. Полученные результаты занесите в таблицу 1.
Таблица 1. Матрица целей компании
3.2 Постройте дерево целей на период в один год, стоящих перед руководством компании для успешного выполнения миссии (рис 1).
Рис. 1 Упрощенное структурное представление дерева целей
4. SWOT/ PEST анализ
Проведите SWOT (или PEST, на выбор) анализ предприятия. Заполните соответствующую матрицу по результатам анализа.
Сформулируйте выводы по результатам анализа. Разработайте рекомендации предприятию на основе результатов анализа.
5. Характеристика параметров качества продукта/услуги.
Выберите продукт/услугу для проведения анализа. Опишите перечень параметров качества продукта (услуги) и требования к ним.
6. FMEA-анализ
Для выполнения данного раздела используется информация о выбранном в разделе 5 изделии/услуге.
6.1 Определите перечень потенциальных дефектов (несоответствий) выбранного в разделе 5 изделия (услуги). Для каждого потенциального дефекта определить перечень последствий. Определите комплексный показатель S, характеризующий общий уровень всех последствий каждого потенциального дефекта (несоответствия) для потребителя, по 10-балльной шкале (1-минимальный уровень последствий или их отсутствие, 10 – максимальный уровень последствий).
6.2 Для каждого дефекта определите перечень потенциальных причин. Для одного дефекта может быть выявлено несколько потенциальных причин. Для каждой причины дефекта определите O, вероятность ее возникновения, по 10-балльной шкале (1-возникновение маловероятно, 10 – возникновение неизбежно).
6.3 Для каждого потенциального дефекта и каждой потенциальной причины определите балл сложности обнаружения D по 10-балльной шкале (10 – практически не обнаруживаемый дефект, 1 – достоверно обнаруживаемый дефект).
6.4. Для каждого потенциального дефекта и каждой потенциальной причины рассчитайте приоритетное число риска ПЧР по формуле (1). ПЧР может принимать значения от 1 до 1000. Заполните таблицу 2.
ПЧР =S*O*D (1)
ПЧР - приоритетное число риска;
S - степень последствий потенциального дефекта;
О - Вероятность возникновения
Таблица 2. Потенциальные дефекты (несоответствия) изделия (услуги) ___________________
| № п/п | S Степень последствий по 10-балльной шкале (1-минимальный уровень, 10 – максимальный) | O Вероятность возникновения по 10-балльной шкале (1-возникновение маловероятно, 10 – возникновение неизбежно) | D Сложность обнаружения по 10-балльной шкале (10 – практически не обнаруживаемый дефект, 1 – достоверно обнаруживаемый дефект). | ПЧР | |||
| 1.1 | 1.1.1 | ||||||
| 1.1.2 | |||||||
| … | |||||||
| 1.2 … | 1.2.1 | ||||||
| 1.2.2 | |||||||
| … | |||||||
| … | .. | ||||||
| .. | |||||||
| … | |||||||
| 2.1 | 2.1.1 | ||||||
| 2.1.2 | |||||||
| … | |||||||
| 2.2 | 2.2.1 | ||||||
| 2.2.2 | |||||||
| … | |||||||
| … | .. | ||||||
| .. | |||||||
| … | |||||||
| … |
6.5 Составьте перечень дефектов/причин, по который значение ПЧР превышает 100 (максимально допустимый уровень ПЧР).
6.6 Для составленного перечня разработайте предупреждающие мероприятия, включающие:
Меры по снижению степени последствий дефекта (несоответствия) S ;
Меры по предотвращению причин потенциального несоответствия O;
Меры по повышению степени достоверности обнаружения дефекта D;
Заполните таблицу 3.
Таблица 3. Мероприятия по предупреждению потенциальных дефектов, ПЧР которых превышает 100 (допустимое значение).
| № п/п | Потенциальные дефекты (несоответствия) | Перечень потенциальных последствий дефекта (несоответствия) | Потенциальные причины дефекта (несоответствия) | ПЧР | Предупреждающие мероприятия | ||
| Меры по снижению степени последствий дефекта (несоответствия) S | Меры по предотвращению причин потенциального несоответствия O | Меры по повышению степени достоверности обнаружения дефекта D | |||||
| 1.1 | 1.1.1 | ||||||
| 1.1.2 | |||||||
| … | |||||||
| 1.2 … | 1.2.1 | ||||||
| 1.2.2 | |||||||
| … | |||||||
| … | .. | ||||||
| .. | |||||||
| … | |||||||
| 2.1 | 2.1.1 | ||||||
| 2.1.2 | |||||||
| … | |||||||
| 2.2 | 2.2.1 | ||||||
| 2.2.2 | |||||||
| … | |||||||
| … | .. | ||||||
| .. | |||||||
| … | |||||||
| … |
7. «Простые методы» управления качеством (схема Исикава, диаграмма Парето).
Схема Исикава
Проведите анализ причин брака выбранного изделия/услуги. Заполнить таблицу 5.
Таблица 4. Причины брака изделия/услуги ___________________
| Категории причин | Причины 1 порядка | Причины 2 порядка | Причины 3 порядка |
| 1. | 1.1 | 1.1.1 | 1.1.1.1 |
| 1.1.12 | |||
| 1.1.1.3 | |||
| 1.1.2 | 1.1.2.1 | ||
| 1.1.2.2 | |||
| 1.1.2.3 | |||
| 1.1.3 | 1.1.3.1 | ||
| 1.1.3.2 | |||
| 1.1.3.3 | |||
| … | … | ||
| 1.2 | 1.2.1 | 1.2.1.1 | |
| 1.2.1.2 | |||
| 1.2.1.3 | |||
| 1.2.2 | 1.2.2.1 | ||
| 1.2.2.2 | |||
| 1.2.2.3 | |||
| 1.2.3 | 1.2.3.1 | ||
| 1.2.3.2 | |||
| 1.2.3.3 | |||
| … | … | ||
| 1.3 | 1.3.1 | 1.3.1.1 | |
| 1.3.1.2 | |||
| 1.3.1.3 | |||
| 1.3.2 | 1.3.2.1 | ||
| 1.3.2.2 | |||
| 1.3.2.3 | |||
| 1.3.3 | 1.3.3.1 | ||
| 1.3.3.2 | |||
| 1.3.3.3 | |||
| … | … | ||
| … | |||
Постройте схему Исикава, отобразив на ней данные таблицы 4.
Сделайте и опишите выводы по результатам ее анализа.
Диаграмма Парето
7.2.1 Проведите анализ схемы Исикава с помощью диаграммы Парето- выберите наиболее значимые причины, приводящие к 80% брака изделия/услуги, на решении которых необходимо сконцентрироваться. Для этого необходимо построить таблицу 5. Основой для построения таблицы 5 является последний столбец таблицы 4 – причины последнего (2-го, 3-го …n-го порядка, выявленные при анализе причин брака изделия/услуги)
Таблица 5. Причины брака изделия/услуги ___________________
| Оценка каждой причины по 10-балльной шкале с точки зрения степени ее влияния на поселение брака (10- максимальная степень, 1- минимальная степень) | |
| 1.1.1.1 | |
| 1.1.12 | |
| 1.1.1.3 | |
| 1.1.2.1 | |
| 1.1.2.2 | |
| 1.1.2.3 | |
| 1.1.3.1 | |
| 1.1.3.2 | |
| 1.1.3.3 | |
| … | |
| 1.2.1.1 | |
| 1.2.1.2 | |
| 1.2.1.3 | |
| 1.2.2.1 | |
| 1.2.2.2 | |
| 1.2.2.3 | |
| 1.2.3.1 | |
| 1.2.3.2 | |
| 1.2.3.3 | |
| … | |
| 1.3.1.1 | |
| 1.3.1.2 | |
| 1.3.1.3 | |
| 1.3.2.1 | |
| 1.3.2.2 | |
| 1.3.2.3 | |
| 1.3.3.1 | |
| 1.3.3.2 | |
| 1.3.3.3 | |
| … | |
Таблица 6. Данные для построения диаграммы Парето при анализе брака изделия/услуги ___________________
| Причины n-го (последнего) порядка | Оценка каждой причины по 10-балльной шкале (из таблицы 4), проранжированные в порядке убывания значимости | Вес (значимость) каждой причины, % | Кумулятивный вес (значимость) каждой причины, % |
| 1.1.1.1 | |||
| 1.1.12 | |||
| 1.1.1.3 | |||
| 1.1.2.1 | |||
| 1.1.2.2 | |||
| 1.1.2.3 | |||
| 1.1.3.1 | |||
| 1.1.3.2 | |||
| 1.1.3.3 | |||
| … | |||
| 1.2.1.1 | |||
| 1.2.1.2 | |||
| 1.2.1.3 | |||
| 1.2.2.1 | |||
| 1.2.2.2 | |||
| 1.2.2.3 | |||
| 1.2.3.1 | |||
| 1.2.3.2 | |||
| 1.2.3.3 | |||
| … | |||
| 1.3.1.1 | |||
| 1.3.1.2 | |||
| 1.3.1.3 | |||
| 1.3.2.1 | |||
| 1.3.2.2 | |||
| 1.3.2.3 | |||
| 1.3.3.1 | |||
| 1.3.3.2 | |||
| 1.3.3.3 | |||
| … | |||
| ИТОГО | 100% |
7.2.3 Постройте диаграмму Парето по данным таблицы 6, определите графически причины, вызывающие 80% брака.
Проведите анализ диаграммы Парето, сделайте выводы. Разработайте корректирующие/предупреждающие мероприятия по устранению/предупреждению каждой из причин.
Применение методологии Poka-Yoke (Концепция «Бережливое производство»)
Для выполнения данного пункта используется сформированный в п. 6.5 перечень дефектов/причин, по который значение ПЧР превышает 100 (максимально допустимый уровень ПЧР), а также частично – данные таблиц 2 и 3.
8.1 Определите степень приоритетности проблем – проранжируйте их в соответствии с расчетным уровнем ПЧР
8.2 Заполните таблицу 7.
Таблица 7. Применение методологии Poka-Yoke для защиты от потенциальных несоответствий с уровнем ПЧР>100
Заключение (0,5 – 1страница).
Другие названия метода: "Пока-ёкэ", "Предотвращение невидимой ошибки".
Цель метода
Повышение потребительной стоимости продукции путем предотвращения ошибок на действующем производстве.
Суть метода
Концепция предупреждения нежелательных событий, вызванных ошибками человека, проста. Если не допускать их возникновения на действующем производстве, то качество будет высоким, а доработки - небольшими. Это приводит к растущей удовлетворенности потребителя и одновременно к снижению издержек производства.
План действий
1. Сформировать команду из специалистов: представителей руководства, службы качества, технической службы и производства.
2. Выявить проблемы, требующие решения, и причины их существования.
3. Разработать меры по совершенствованию производства и предотвращению возможности возникновения о шибок, руководствуясь правилами применения метода пока-ёкэ.
4. Устранить потенциальные ошибки, используя в процессе производства усовершенствованные приспособления, приборы и оборудование.
Особенности метода
Современная версия защиты от ошибок, известная под названием пока-ёкэ (poka-yoke1), появилась в Японии, чтобы повышать качество продукции, предотвращая ошибки на действующем производстве. Ранее японскими специалистами применялся термин бака-ёкэ (baka-yoke). Дословный перевод термина "бака-ёкэ" - "защита от глупости", иными словами, - это защитное устройство, благодаря которому дефекты просто не образуются. Следует отметить, что основные положения этой концепции широко применялись компанией Ford еще в 1908 г.
Известно множество способов и приемов предупреждения ошибок, начиная с простых переделок и изменений, вносимых в оборудование и процессы изготовления продукции, и заканчивая серьезной модернизацией конструкции изделий.
Пример использования простого приема защиты от ошибок
В цехе, несмотря на всю статистику, маркировку и контроль, постоянно повторяются две одинаковые ошибки: деталь А при монтаже блока часто оказывается в окошке 2, и наоборот, деталь В оказывается в окошке 1.
Простой прием защиты от ошибок - пока-ёкэ - позволяет найти решение, делающее невозможной любую ошибку. Конфигурации окошка 1 и монтажного элемента А так изменены, что замена при монтаже даже теоретически невозможна.
Правила применения приемов защиты от ошибок
1. Как можно ближе подойти к источнику проблемы, туда, где проблема действительно возникла и где она снова может появиться.
2. Ввести сразу все необходимые виды контроля и меры предотвращения повторного появления проблемы.
3. При разработке и конструировании использовать сложные методы и техники устранения проблемы, а в производстве применять простые и быстрые решения.
4. Улучшения в производстве проводить быстро, без сложных анализов и таким образом, чтобы все люди были включены в решение общих проблем и устранение несоответствий.
Достоинства метода
Последовательное применение различных способов и приемов предупреждения ошибок позволяет значительно сократить их число, что способствует снижению затрат и повышению удовлетворенности потребителей.
Недостатки метода
Встречающееся сопротивление при принудительном внедрении в действующее производство устройств по защите от ошибок часто с водит на нет усилия по улучшению процесса.
Ожидаемый результат
Высокая потребительная стоимость продукции.
Метод точно вовремя
Точно-в-срок (анг. Just-in-Тime, точно вовремя) - один из базовых столпов Производственной Системы Toyota, метод организации производства. Заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии точно в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, устраняет простои, минимизирует складские запасы, или может добиться сведения их к нулю. Основные характеристики – иметь только необходимые запасы, когда это необходимо; улучшать качество до состояния «ноль дефектов»; уменьшать длительность цикла путем снижения времени оснащения, размер очереди и величину производственной партии; постепенно модифицировать сами операции; и выполнять эти виды деятельности с минимальными издержками.
Метод «точно-в-срок» изобретен в 1954г. в корпорации Тойота. Он возник на основе экономических ограничений, которые господствовали тогда в Японии. Так как у Японии было немного естественных ресурсов и очень высокие цены на недвижимость, нужно было японским фирмам нельзя было допускать расточительство, к примеру, склады для больших запасов возможно излишних товаров.
Области применения JIT
· JIT в производственной области - охватывает управляемый с помощью JIT производственный процесс;
· JIT в области поставок;
· JIT в области сбыта - обеспечивает снабжению множества потребителей, которые выставляют свои запросы в онлайн-информационные системы.
Японский менеджмент достигает принципа «точно вовремя»систематическим предотвращением трех нежелательных компонентов:
· MURI - излишки
· MUDA - потери
· MURA – дисбаланс
Можно определить преимущества данного метода:
· Сокращение затрат на содержание складских запасов (складских работников, складского оборудования, аренда складских помещений и др.).
· Сокращение времени проведения заказа (из-за уменьшения размера партии, времени переналадки, времени простоев).
· Лучшее обеспечение материалами , деталями и полуфабрикатами из-заразмещения поставщиков ближе к производителям (кроме того, больше рабочих мест, развитие регионов).
· Долгосрочное планирование для поставщиков и лучший сбыт товаров.
· Рационализация производства через специализацию поставщиков на заказанных товарах и др.
Возможные проблемы применения:
· Высокие затраты на транспорт и обустройство транспортного пути (высокая нагрузка на пути, возможность пробок, шум из-за транспорта).
· Высокая зависимость от одного поставщика (при несоблюдении сроков поставок возможны производственные потери).
· Высокая зависимость от соблюдения качества поставляемых материалов (затраты на входной контроль, рекламации).
· Требуется постоянный информационный обмен (обязанность подтверждения финансового состояния поставщика и производителя).
· Высокие штрафы для поставщиков из-а несоблюдения сроков поставок, высокая зависимость от одного потребителя.
· Необходимость для поставщиков перемещать производства и склады ближе к потребителю.
· Большие потери у поставщиков от специализации в кризисных ситуациях.
