Взаимодействие работника и организационного окружения. И организационного окружения

Конкурентоспособность любой компании во многом определяется способностью организации привлечь на работу лучших специалистов и использовать имеющийся потенциал максимально эффективно, точно определяя сферы применения профессиональных качеств и талантов каждого сотрудника.

Человек в организации не находится в вакууме. Он живет и действует в совершенно конкретной среде, которая его окружает. В менеджменте такую среду называют организационным окружением сотрудника. Что сюда входит? В первую очередь это - люди, с которыми данный сотрудник взаимодействует во время своей работы. Сослуживцы разных уровней, клиенты, партнеры и т. д. Во вторую очередь - сама работа, которую человек выполняет, то чем его работа наполнена. Это в свою очередь зависит от профиля деятельности организации, от положения организации на рынке, размеров организации, различных условий работы. Другими аспектами организационного окружения являются: система оплаты и социальных гарантий, принципы коммуникации, используемые организацией, и т. д.

Организационное окружение создает сотруднику рабочие ситуации, в которых организация ожидает или даже требует от него конкретных действий. Другими словами, существуют нормы поведения персонала, в которых заинтересована организация.

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, проблему человека и организации. Какие характеристики личности определяют поведение человека в организации. Какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением.

Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон. Отладить его очень не легко. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена в организации. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации. Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.

В самом общем виде организационное окружение - это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочих мест и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации и многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействии с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, имеющее воображение.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека и организации всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение - до рабочего места.

Сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества" отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

* Оригинальности и творческого характера работы;

* Увлекательности и интенсивности работы;

* Степени независимости, прав и власти на работе;

* Степени ответственности и риска;

* Престижности статусности работы;

* Степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;

* Безопасности и комфортности условий на работе;

* Признания и поощрения хорошей работы;

* Заработной платы и премий;

* Гарантий роста и развития.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристики организации и т.п.

Организация ожидает от человека, что он проявляет себя как:

* Специалист, в определенной области обладающий определенными знаниями и квалификацией;

* Член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;

* Человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

* Член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

* Член организации, разделяющий ее ценности;

* Работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

* Человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных организаций. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Первый подход состоит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия, при втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнение ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы. При втором подходе работа подбирается человеку.

2. ВХОЖДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИЮ

Каждому человеку в жизни не один раз приходится переживать процесс вхождения в организацию. Находиться в организации, быть ее членом, и входить в организацию, становиться ее членом - далеко не одно и тоже. Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу.

Во - первых, это адаптация человека к новому окружению, которая не всегда проходит успешно и успех которой зависит от правильного взаимодействия обеих сторон: человека и организационного окружения.

Во - вторых, это коррекция или изменение поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию.

В - третьих, это изменения и модификации в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное «место» для человека и сама принимает человека на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора. Данные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением.

Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Обычно под организационным окружением подразумевается та часть организации, с которой человек сталкивается во время работы. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, нормы общения, трудовые отношения, коллеги и многое другое.

Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Стратегическое управление невозможно без полноценной социализации человека, являющейся формой включения человека в коллектив. Возможности же социализации, включения человека в организационное окружение зависят не только от характеристик этого окружения, но и от характеристик человека. Личность человека многогранна, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумный и сознательный индивид, обладающий устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющий воображение, разделяющий определенные верования и следующий определенной морали.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них это никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение - до рабочего места. И именно из этого исходит стратегическое управление в той его части, которая касается управления людьми в организации.

Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

1. С позиции взаимодействия человека с организационным окружением. В этом случае человек находится в центре модели.
2. С позиции организации, включающей в себя индивидов. В этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения.

В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом:

Рис. 1

· Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.
· Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.
· Действия , осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая - это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая - что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид:

организационный сотрудник окружение среда

Рис. 2

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход , взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

Роль и место моделей взаимодействия человека и организации в современном менеджменте

Определение

Модель (лат. modulus - мера, аналог, образец) - упрощенный макет и каком-либо объекте, представленный в идеальном виде, и играющий функцию основы для дальнейшего изучения и построения реального процесса.

Задача менеджмента в рамках организации эффективного взаимодействия человека и организации состоит в том, чтобы создать как можно более продуктивные отношения с персоналом, найти именно такие методы и подходы, которые будут способствовать более результативной работе. Персонал нужно поощрить, создать такие условия, при которых у каждого работника будет желание работать плодотворно и вдохновлено. Поощрения и наказания в теории моделей взаимодействия рассматриваются как воздействия организации и человека друг на друга. При этом важную роль играет работоспособность работников и их квалификация. Использование таких форм поощрения как бесплатные обеды, оказание медицинских услуг, организация отдыха за счет предприятия позволит повысить мотивацию работников.

Многие руководители, двигаясь на пути к максимальному получению прибыли, решению материальных и финансовых проблем, обновлению технической базы забывают о работниках, создавая им невозможны для работы условия. Это слишком рискованно, так как может привести к потерям, прежде всего, высококвалифицированных работников. Если руководитель действительно заинтересован в сохранности данного сотрудника, он может принять решение о повышении его заработной платы в соответствии с уровнем, на который этот человек претендует.

Для предотвращения нежелательных потерь работников от неэффективного использования модели взаимодействия организации и человека, на предприятии целесообразно разработать меры для мониторинга морально - психологического климата в коллективе, степени удовлетворенности каждого сотрудника работой, условиями труда, отдыха, удовлетворенности уровнем зарплаты. Для этого лучше всего подходят такие методы как опросы, анкетирование, беседы, которые могут быть как групповыми, так и индивидуальными. Ценность таких мероприятий заключается в возможности выявления сотрудников с высоким потенциалом и перспективами. Это является положительным методом стимулирования рабочего процесса, так как способствует карьерному росту, заинтересованности работающих в повышении производительности труда. Применение данных методов помогает решить психологические проблемы в коллективе: не каждый может прямо выразить свое мнение, а опосредованно это сделать легче. Одним из факторов, который способствует уменьшению проблем при управлении человеческими ресурсами является систематический анализ взаимодействий человека и организации персонала на предприятии, его планов и проблем.

Модель с позиции организации, включающей в себя индивидуумов

Данная модель подразумевает то, что предприятие оказывает побуждающее и стимулирующее воздействие на человека, взаимодействующего с организационным окружением. Реакция человеческого ресурса на воздействия организации трансформируется в осознанное либо неосознанное решение о совершении определенных действий.

Для того чтобы правильно сформировать модель успешного взаимодействия и нейтрализовать негативное воздействие человеческого фактора в процессе реализации стратегии развития организации, руководству компании прежде всего необходимо определиться с целями, которые ставит перед собой предприятие. А уже потом можно разрабатывать краткосрочные и долгосрочные задачи команды. Модель включения человека в организационное окружение с позиции человека представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Модель включения человека в организационное окружение с позиции человека

Деятельность человека в рамках организации основывается на том, что индивидуум обладает своим мышлением и квалификационным потенциалом. Результаты работы состоят из двух составляющих. Первая - это то, чего человек достиг реализуя свои желания в достижении личных целей. Вторая - это то, что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к нему.

В этой модели взаимодействия человек выступает как составная часть входа и рассматривается в роли ресурса организации, который она в числе прочих ресурсов использует в своей деятельности. Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации

Для организации наряду с социальными целями доминирующее положение занимают приоритеты получения прибыли. Важнейшими показателями эффективности управления человеческими ресурсами являются положительные финансовые показатели организации, рост производительности труда и т.п.

Проблема повышения эффективности использования человеческого капитала тесно связана с вопросами социального неравенства и дифференциацией доходов населения. Для получения качественного образования людьми из всех социальных групп нужны возможности, которые должно предоставлять государство. Высококвалифицированные сотрудники должны иметь возможности профессиональной реализации на рынке труда с возможностью получения дохода, обеспечивающего их превосходство относительно профессий, не требующих высокой квалификации.

До сих пор описывались в основном внутренние процессы организации, то, что принято связывать с природой и ее внутренней средой. Однако существует не менее важная проблема взаимоотношения организации с внешним организационным окружением.

Логика взаимоотношения организации с ее окружением является одной из наиболее важных и спорных проблем современной организационной науки. В то же время не вызывает сомнения, что само существование организации, не говоря уже об ее развитии и функционировании, невозможно себе представить вне ее взаимодействий с окружением. Что же понимается под внешней средой организации? Почему внешняя среда организации так важна для ее функционирования? Как строятся отношения организации с ее окружением? Несмотря на то, что обозначенные вопросы поставлены достаточно давно, в начале 1950-х гг., однозначного ответа на них до сих пор нет.

Если говорить о широком, полном и точном определении организационного окружения, то на уровне обыденного языка внешнюю среду в этой логике обычно определяют как "все то, что не есть организация". Такое широкое определение формально безупречно, но малопродуктивно в науке, и его невозможно использовать в практике управления.

Как отмечал Г. Саймон, человек в силу своей ограниченно рациональной природы не в состоянии справится со сложностью (понимаемого так) тотального окружения и вынужден операционализировать и сегментировать внешнюю среду на составляющие и специализировать работников на каждом сегменте среды [Саймон Г. А., 1995]. Одним из побочных итогов (эффектов) такого фракцирования (промежуточного и далеко не единственного) становится выявление (определение) нескольких простых и значимых типов представлений об организационном окружении, заданных по какому-либо одному важному основанию. В частности, среда может рассматриваться:

1) как "кладовка ресурсов" – источник разнотипных факторов, необходимых организации для ее функционирования (от сырья, энергии, технологий до денег, информации, человеческих ресурсов и др.);
2) как "микроокружение" – совокупность организаций, контролирующих доступ к этим ресурсам; иногда в рамках этой группы организаций выделяют еще более узкую группу – "целевое окружение" (или "окружение задачи"); в этом случае речь идет об организациях, от которых выживание данной организации зависит напрямую (применительно к деловым организациям речь идет о поставщиках ресурса, продавцах продукта, конкурентах, действующих на рынке);
3) как "макроокружснис" – совокупность законов, правил (писаных и неписаных), традиций, которыми должны руководствоваться любые организации, работающие в данном социуме, а также те органы и социальные инстанции, которые призваны контролировать соблюдение этих законов и правил.

Такое упрощенное по сравнению с исходным определением представление об организационном окружении существенно облегчает его использование. В большинстве случаев главной характеристикой окружения по-прежнему остается сложность его восприятия и слабая предсказуемость. При этом интегральной характеристикой окружения остается достаточно высокий уровень неопределенности (см. гл. 3). Последний является производным от двух характеристик окружения: а) темпов изменения состояния среды; б) турбулентности среды.

По этому основанию принято различать три принципиально различающиеся модели (логики) взаимоотношения организации с окружением: 1) "модель организации как закрытой системы"; 2) "модель организации как открытой системы "; 3) "модель организации как избирательно (или частично) открытой системы". Первая модель возникла в эпоху мощного влияния на социологию организаций системного подхода, в 1950-е гг., и использовалась в практике управления до начала 1980-х гг. Вторая модель была создана под влиянием кибернетической теории на рубеже 1960– 1970-х гг., став в известной степени итогом критики абсолютизации системного понимания организации.

Хотя термины "модель закрытой системы" и "модель открытой системы" были заимствованы из термодинамики, представления об их открытости и закрытости в применении к организациям претерпели существенные изменения. Дело в том, что в термодинамике употребление термина "закрытые системы" указывает на то, что в систему ресурсы извне не поступают. Представить же себе любую организацию (включая тюрьму) как не обменивающуюся ресурсами (энергией, информацией, услугами) с внешней средой (персоналом, другими людьми) невозможно.

Какой же смысл тогда здесь вкладывается в понятия модели организации как открытой и закрытой системы?

Модель организации как закрытой системы – идеально-типическая модель, в рамках которой последняя потребляет ресурсы окружения и вбрасывает (предлагает) свой продукт (или услуги), но фактически нс реагирует на изменения внешней среды. Такая модель организации в языке кибернетики описывается как система, у который при обмене ресурсами с внешней средой входы и выходы стабильны. Она хорошо приспособлена к ситуации относительной устойчивости внешней среды, например применительно к бизнес-организациям, или к ситуации ненасыщенного рынка.

Акцент в управлении в этой ситуации делается на процессы рационализации деятельности во внутренней среде организации. Разные направления работы в рамках этой модели в разное время нашли отражение в работах Ф. Тейлора, А. Файоля, X. Эмерсона, Г. Форда, Д. МакГрегора, Э. Мэйо, Дж. Вудворда, а в нашей стране – П. Керженцева, Н. Витке, Р. Григаса, Н. Лапина, В. Подмаркова, О. Шкаратана, в ранних работах А. Пригожина и др.

Модель организации как открытой системы – такая идеальнотипическая модель, в которой организация описывается не только как обменивающаяся ресурсами и продуктами с окружением, но которая проявляет себя как пластичное образование, активно реагирующее на изменения окружения и синхронно с ним меняющее свои свойства. В терминах кибернетики речь идет о системе, где входы и выходы постоянно меняются. Теоретически эта модель хорошо приспособлена к ситуации высокой неопределенности окружения. Логика управления и развития организаций, работающих в таком режиме, связана с переключением основного внимания с процессов, протекающих во внутренней среде организации, где создается продукт (зона технического ядра организации), на внешнюю среду, где он реализуется (зона буферных подразделений, подразделений, контактирующих с разными сегментами окружения) . В этой модели организация выступает в качестве пластичной искусственной системы, активно реагирующей на все изменения окружения. Логика же структурных изменений организации здесь напрямую связывается с реализацией инновационных проектов и организационных стратегий – избирательных реакций управления на состояния окружения.

Такой взгляд на жизнедеятельность организации был очень популярен в 1960–1970-е гг. и нашел активное воплощение в работах многих западных ученых (И. Ансофф, Г. Минцберг, П. Лоуренс, Дж. Лорш, Д. Кац, Р. Каи, Дж. Ифеффер и Дж. Сэлансик и др.) и отчасти отечественных исследователей (А. Пригожин, С. Филонович, С. Фролов, М. Франчук и др.). Хотя представители такого взгляда на взаимодействие организаций с окружением существуют и сейчас (в том числе и в нашей стране), можно сказать, что, начиная с 1990-х гг., происходит постепенный его пересмотр. Особенно остро ревизия этих канонических положений организационной теории коснулась логики формирования организационных структур и структурных изменений.

Основанием для пересмотра положений данных представлений послужил ряд открытий, сделанных в ходе эмпирических исследований поведения организаций с конца 1960-х до конца 1980-х гг., в ходе которых было доказано следующее.

1. Современные крупные деловые организации не могут быть описаны ни как открытые, ни как закрытые системы. Они скорее должны рассматриваться как "избирательно открытые или избирательно закрытые системы", потому что они не представляют собой целостности, разные их части (а также разные структуры их управления) реагируют на окружение по-разному: одни – в логике постоянного контакта с окружением (уровень стратегического управления); другие – в логике игнорирования изменений окружения (оперативное управление); третьи – в логике постоянной смены ориентаций то на внутреннюю, то на внешнюю среду (координационное управление) (Ф. Каст, Д. Розенцвейг, Дж. Томпсон).
2. Развитые деловые организации часто не ведут себя как пластичные структуры. Если на ранних стадиях развития они достаточно активно адаптируются к окружению, то по мере развития все больше игнорируют вызовы внешней среды. Все более игнорируя окружение, они сохраняют высокую способность выживания в рыночной среде и конкурентоспособность (феномен нарастания консерватизма организации по мере ее развития рассматривал А. Хоули).
3. Крупные деловые организации демонстрируют феномен структурной инерции, слабо реагируя на изменения внешней среды, сохраняя при этом те черты, которые были им необходимы в момент их возникновения (А. Стинчкомб).
4. В крупных организациях радикальные трансформации, порожденные техническими и организационными инновациями, радикальными стратегическими изменениями, диктуемыми вызовами внешней среды, не всегда ведут к повышению их способности к выживанию и повышению конкурентоспособности в окружающей среде в процессе своего существования. Нередко итогом их внедрения является снижение эффективности управления и то, что обычно именуется формированием "патологических структур управления" (Т. Бернс).
5. Разработка и реализация стратегий развития бизнеса и организации в условиях высокой неопределенности (что типично, например, для работы в условиях пересыщенного рынка) не могут быть осуществлены в рациональной логике. Они обычно базируются на конвенциональных согласованиях и не предполагают желаемого эффекта от рационализации взаимодействий организации со средой ("стратегии вдохновения" Дж. Томпсона).

Одним из итогов осознания учеными и практиками этих проблем стало появление в конце 1980-х гг. ряда альтернативных моделей, по-новому описывающих логику структурных изменений организации, что и составляет ядро проблематики социологии организаций

Одним из подходов, предложивших новую модель, по-другому объясняющую процессы и логику модификации организаций, позволяющих повысить качество прогнозирования итогов планируемых организациями изменений, стал социологический подход к проблемам структурных изменений, именуемых "организационной экологией" (М. Хэннон, Дж. Фримен, В. Щербина). Разработчики этой концепции внесли следующие коррективы в понимание процессов структурных изменений.

Во-первых, они предложили описывать структурные трансформации организации как продукт двух факторов: а) вызовов окружения (изменение состояния ресурсных ниш); б) наличия у организаций способов широкого перечня социокультурных образцов, позволяющих адекватно ответить на эти вызовы (репертуар организаций).

Во-вторых, они связали организационное развитие с расширением репертуара организаций – увеличением числа ответов на вызовы внешней среды. При этом исследователи исходили из представления о том, что для адекватного ответа на внешние изменения организации недостаточно столкнуться с вызовом внешней среды (как это было в системных теориях организации). Организации необходимо еще и располагать адекватным ответом на этот вызов.

В-третьих, поставив под сомнение возможность успешной адаптации единичной организации к окружению, они предложили описывать процессы структурных изменений (через расширение социокультурного репертуара ) на уровне всей группы однотипных организаций, конкурирующих за дефицитные ресурсы в определенном социально-экономическом и географическом пространстве (организационная популяция).

В-четвертых, связав истоки развития с формированием организациями популяции разнотипных инновационных проектов изменений, в ситуации, когда все они столкнулись с принципиально новыми вызовами окружения, исследователи показали, что далеко не все из этих образцов ложатся в основу структурных изменений. Они доказали, что в основе структурных преобразований лежит освоение организациями популяции определенной группы образцов, включаемых в так называемый фонд изменений, где каждый из образцов доказал свою состоятельность и эффективность.

В-пятых, они показали, что фонд изменений формируется в логике естественного отбора и селекции. В число отобранных образцов попадали только те, которые были созданы организациями, реально улучшившими свои позиции на рынке в период кризиса, связанного с изменениями. Итогом же описываемого процесса является то, что практически все организации популяции осваивали весь набор новых образцов, присоединяя его к ранее существовавшему набору. При этом само развитие на уровне популяции организаций происходило скачками ("перерыв постепенности" – Дж. Хэннон, М. Фримен). В ограниченном промежутке времени практически все организации популяции существенно расширяли свой "социокультурный репертуар".

В-шестых, создатели подхода показали, что стимулом структурных изменений реально становятся только те изменения внешней среды, с которыми этот тип организационной популяции ранее еще не сталкивался.

В-седьмых, на базе данной теоретической модели был создан метод эмпирического моделирования перечня тех "социокультурных образцов", которые, в ближайшем будущем, при сохранении правил игры, должны обеспечить высокую эффективность организаций на ближайшую перспективу ("моделирование ориентиров организационного развития на один шаг от настоящего" [Щербина В. В., 2010|).

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек самый ценный «ресурс» организации.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих сторон. В самом общем виде организационное окружение – это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия работы, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, общения, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение – до рабочего места.

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы.

Восприятие человеком организационного окружения включает в себя два процесса, каждый из которых протекает как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности: отбор информации и систематизация информации.

Важнейшей особенностью восприятия информации является избирательность. Человек, используя зрительные, звуковые, осязательные каналы получения информации. воспринимает не всю поступающую к нему информацию, а только ту, которая имеет для него специальное значение. На отбор информации оказывают влияние не только физические возможности органов чувств, но и психологические составляющие личности человека, как например отношение к происходящему, предыдущий опыт, исповедуемые ценности, настроение и т.п. В результате отбор информации, с одной стороны, позволяет человеку отбросить неважную или ненужную информацию, а с другой - привести к потере важной информации, к существенному искажению реальности.

Систематизация информации предполагает ее обработку с целью приведения к определенному виду и осмыслению, что позволяет человеку определенным образом отреагировать на полученные сведения.

Восприятие человека складывается под влиянием трех составляющих:

воспринимаемый человек;

воспринимающий человек;

ситуация, в которой происходит восприятие.