Анализ лояльности персонала и ее влияние на текучесть. Исследование лояльности клиентов – современные методики Исследование лояльности

Зачем розничный магазин делает программу лояльности и поощрения покупателей? Для того чтобы люди приходили чаще и покупали больше. Давайте проанализируем нашу программу поощрения покупателей с точки зрения решения этих задач. Для этого мы проведем количественный и качественный анализ программы лояльности.

Для повышения частоты покупок вашей аудитории мы будем работать с клиентской базой магазина, которая делится на а) клиентов, которые покупают наши товары максимально часто; б) основную массу; в) нецелевую группу.

Первый тип – это активные и лояльные покупатели. Наш магазин у них «первый в списке» при появлении актуальной потребности. Это означает, что когда покупателю понадобиться купить, к примеру, туфли, он пойдет сначала в наш магазин, а потом, если не подберет, во все остальные. Это самые любимые клиенты. Доля таких покупателей должна стремиться к 30-50% от общей аудитории (данная цифра сильно зависит от специфики магазина).

Вторая доля – основная масса, покупает у нас от случая к случаю, и может «изменить» магазину в зависимости от ассортимента, ценового предложения и удобства покупки. Например, если покупателю понадобиться купить туфли, то он сначала сходит в другой магазин, где идет распродажа или у него особая любовь к ассортименту, а потом дойдет и до нас.

Третья часть – это люди, которые покупают у нас редко, случайно. Это приезжие, либо не наша целевая аудитория.

1. Распределите соотношение ваших покупательских групп.

2. Проведите финансовый анализ клиентской базы (ABC анализ) за доступный период (например, год). Для этого выгрузите отчет по продажам и частоте покупок. Поставьте себе плановую частоту совершения покупок в вашем магазине, например 1 раз в месяц. То есть в год должно быть не менее 12 покупок.

Если большинство покупателей реализовывают плановую частоту покупок; если доля клиентов в категории А приемлемая (больше 30%) –значит ваша мотивационная программа работает хорошо.

4. Проверьте рентабельность мотивационной программы.

При необходимости (для более точечного анализа), разбейте группу А на дополнительные 2-3 группы: А1 -80% оборота группы А, и т.д. Соотнесите ваши покупательские группы и вашу мотивационную программу.

*Затраты предлагаю посчитать «на пальцах». Взять сумму затрат магазина за заданный период и распределить ее на количество проданных товаров в этот период. У нас получится «стоимость 1 покупки», условно. Теперь мы формируем примерный уровень затрат на каждую группу покупателей, в зависимости по их частоты покупок.

*Прибыль условная –это отношение оборота по группе к затратам по группе.

Данная оценка позволит нам понять - какая группа покупателей наиболее и наименее прибыльная для нас? И как это взаимосвязано с их системой поощрения. Лояльные группы (А) должны покупать все больше, это должно поддерживаться системно. Либо за счет увеличения частоты либо за счет стоимости покупки. Причем затраты по группе А не должны превышать допустимого вами уровня маржи, то есть лояльные к магазину люди должны покупать по адекватной стоимости.

5. Проведите качественный анализ текущей программы по указанным принципам:

1. Механика программы должна стимулировать потребителя: а)п ридти в магазин, когда появилась потребность. Программа должна поощрять именно увеличение количества визитов в магазин. б) п окупать больше штук единоразово. Стимулирование покупателей к увеличению суммы покупок – постоянный переход на новый уровень накоплений.
2. Программы должна воздействовать на целевую аудиторию – именно те 20%, которые приносят ваш ощутимый доход. Если этим людям интересно копить бонусы – значит, программа должна быть бонусная, если интересны VIP скидки – накопительная дисконтная.
3. Стимулирование покупателя к выбору именно этого магазина – «первый по выбору». Если скидка по вашей карте 3%, является ли это мотивом придти в ваш магазин? Мы уже 3 года проводим опрос участников управленческих тренингов по их картам лояльности. Результаты потрясающие! В среднем у каждого человека имеется 15-25 карт различных сетей, из них активно пользуется он 3-5 картами. И если дополнительным мотивом выбора магазина является скидка – то она составляет не менее 15%.
4. Развитая коммуникация с клиентом. Это очень важный фактор. Программа должна иметь возможность общаться с клиентом и сегментировать клиентскую базу по возрасту, полу, наличию детей, уровню покупок в месяц, покупаемым брендам, месяцам покупок, количеству покупок в чеке и другим важным для вас факторам. Это позволит проводить качественную аналитику и формировать…
5. Точечность поощрения – за конкретную покупку/сроки/покупку в определенном магазине и т.д.
6. Отсеивание «балласта» - неактивных участников программы.
7. Невозможность злоупотреблений и нецелевого использования программы.

При необходимости наметьте зоны коррекции и дополнения.

В настоящее время практически все компании признают высокую ценность преданных клиентов. Многие (от компаний, торгующих массовыми товарами до провайдеров банковских и транспортно-логистических услуг) пытаются внедрять программы повышения лояльности, ведь общепризнано, что удержание старых клиентов обходится компании дешевле, нежели привлечение новых. Экономятся затраты на рекламу, на различные акции по продвижению товаров и услуг, на вознаграждение торговых агентов, поощряемых за привлечение новых клиентов, и т.д. А сама лояльность превращается в один из главных критериев успешности бизнеса.

Значение лояльности как фактора конкурентоспособности подтверждается конкретными статистическими данными. По оценкам Ф. Ф. Райхельда (куратор программы "Loyality Practice" консалтинговой компании Bain&Company и автор книги "Эффект лояльности") низкий уровень лояльности в деловой среде снижает показатели эффективности экономической деятельности на 25 – 50%, а иногда и больше. Повышение коэффициента удержания постоянных потребителей на 5% в зависимости от отрасли приводит к росту стоимости покупок, сделанных средним покупателем, на 25 – 100%. И в большинстве отраслей прибыль от каждого клиента растет по мере увеличения его сотрудничества с компанией. Как правило, для компенсации потерь от одного ушедшего старого клиента необходимо привлечь несколько новых.

Однако мало где существует полноценная работающая программа по удержанию клиентов и привлечению новых. В большинстве случаев все действия компаний сводятся к так называемым прямым методам поощрения, адресованным всем клиентам: к начислению и списанию бонусов, к раздаче скидок, проведению разовых акций. Очевидно, что во всех этих случаях желаемая цель до конца не достигается. Единичные операции не позволяют работать с лояльностью на регулярной основе, а раздача скидок всем без учёта потребностей и заинтересованности приводит к потерям. Скидки нужно предоставлять клиентам, учитывая их ценность для компании, иначе затраты на их удержание могут превысить доходы от работы с ними. Тем более приверженность клиентов конкретной компании по факту определяется не только активными действиями торговых компаний по их удержанию и полезными персональными предложениями, но и совершенно другими факторами, среди которых можно отметить: местоположение магазина, цена товаров, их качество, уровень сервиса и др. И, как показал опыт зарубежных компаний, методы прямого поощрения клиентов зачастую приводят к совершению разовых покупок и не мотивируют потребителя и в дальнейшем оставаться клиентом одной определённой компании.

Как пример можно привести следующую историю. Авиагигант British Airways однажды запустил промоакцию и раздал 5000 премиальных билетов на 10 июня. Его конкурент Virgin Atlantic свел на нет все усилия, ответив рекламой: "Полет в Лондон по самой низкой цене – обычная практика для Virgin. Воспользуйтесь 10 июня рейсом British Airways. В остальные дни мы надеемся увидеть Вас на борту самолетов Virgin Atlantic".

Трудоёмкость запуска программы лояльности

Когда руководство любой компании приходит к выводу о том, что нужно что-то менять в своей работе с клиентами и решает запустить программу лояльности, то для её старта и последующего полноценного функционирования необходимо ответить на множество трудных вопросов:

• Кто является вашим клиентом, на какие сегменты они разбиты и что отличает один сегмент от другого?
• Какие факторы влияют на поведение, какова структура потребления?
• Через какие каналы на них можно воздействовать, какова отдача от этого?
• Как замерить лояльность, какие факторы говорят об изменении тенденций?
• и многое другое...

Трудоемкость данной задачи такова, что любая попытка решить ее подручными средствами, "на коленке", обречена на провал. Как уже было сказано выше, на текущий момент компании фактически решают задачу лояльности только за счет максимального упрощения алгоритма, например, путём начисления скидок всем покупателям. Однако в этом случае проще не означает лучше.

Согласно данным "Maritz Loyalty Marketing", оператора программ клиентской лояльности, постоянное снижение отпускной цены с целью увеличения числа продаж приносит розничной торговле больше вреда, чем пользы. Сейчас традиционные "ценовые войны" не дают эффекта, поскольку потребителю нужно от продавца нечто большее, чем просто низкие цены. Низкая цена, массовая реклама и традиционный маркетинг не гарантируют успешные продажи.

Поэтому применение методов моделирования – единственный способ поставить процесс на поток, то есть решить не разовую задачу, а запустить механизм систематического повышения лояльности.

Рассмотрим ситуацию на примере сегментации покупателей – одного из наиболее важных решений любого предприятия. Идея довольно простая: разделите ваших клиентов на категории и взаимодействуйте с ними по-разному. После этого вы будете иметь возможность представлять разным клиентам товары и услуги, которые в большей степени соответствуют их запросам. Сегодня сегментация потребительского рынка уже не является вспомогательным инструментом маркетинга, она приобретает ключевое значение для достижения успеха компании.

Если мы хотим сформировать интересные для компании и привлекательные для клиентов предложения, то нужно учесть особенности каждой группы-сегмента. Даже для небольшого проекта по повышению лояльности необходим учет интересов сотен различных групп, сильно отличающихся друг от друга.

Например, при проведении сегментации по критерию "Пол" мы получим два сегмента – "Мужчины" и "Женщины". Если добавить признак "Возраст" (допустим, 5 групп), то получим 2*5 = 10 сегментов. Если введем критерий "Доход" (ещё 5 групп), получаем 2*5*5 = 50 сегментов. Нетрудно представить, как увеличивается количество сегментов при добавлении хотя бы ещё одного критерия и насколько возрастают трудозатраты данной операции, особенно у предприятий в сфере торговли, у которых накапливаются огромные объемы информации о фактическом потреблении, которые можно и нужно использовать для продвижения товаров. Тем более технологический прогресс и наличие методов Data Mining на текущий момент позволяют это делать.

Data Mining в Direct Marketing

Рассмотрим более подробно использование методов Data Mining на примере одного из наиболее популярных подходов к повышению лояльности – Direct Marketing. Если говорить в общем, то Direct Marketing – это формирование адресных предложений клиентам с учетом их предпочтений. Идея этого направления маркетинга проста: предложить нужный товар нужным людям в нужное время и в нужном месте.

Можно разделить проведение директ-маркетинговой компании на следующие этапы (см. рис.1):

Рассмотрим, как можно и нужно использовать Data Mining на каждом из этих этапов.

1. Сегментация клиентской базы

Так как одна из главных выгод, которую компании могут извлечь из применения программы лояльности, – это возможность сфокусировать свое внимание на определенной группе клиентов, которые дают максимальную отдачу, то важным моментом для эффективности программ их поощрения является процедура сегментирования клиентской базы и отбора наиболее привлекательных потребителей. И далее можно строить отношения с клиентами, входящими в определённые сегменты, обладающие общими признаками. Это позволяет создавать специальные маркетинговые программы.

Иными словами, сегментирование целевой аудитории и исследование ее потребностей – пункты, обязательные для выполнения. Если не удастся заинтересовать клиентов, то программа лояльности просто не будет работать.

Но сегментация клиентской базы на основе примитивных правил, например, сочетания "Пол + Возраст", не отражает реальной сложной структуры клиентов. Совершенно очевидно, что на предпочтения влияет еще множество других факторов в очень сложных сочетаниях, начиная от географии клиентов и заканчивая, например, их среднегодовым доходом. Для построения качественных моделей сегментации необходимо отойти от примитивных методов группировки и использовать адекватные многомерные и желательно самообучающиеся Data Mining алгоритмы сегментации, например, карты Кохонена, которые позволяют не только производить сегментацию объектов, но и выполнять визуализацию ее результатов с помощью многомерного проецирования. На рисунке 2 можно увидеть построенные карты, на которых клиенты разбиты на 4 сегмента (кластера) в зависимости от их предпочтений в продуктах питания, алкоголе и табаке и времени совершения покупок.

2. Выбор целевой аудитории

При реализации товаров и услуг очень важно понять, кто будет являться конечным потребителем, поэтому ключевой момент директ-маркетинга – это создание списка клиентов, которые могут быть заинтересованы в конкретном товаре или услуге, то есть выбор целевой аудитории для конкретных действий. Правильный выбор может дать отличные результаты, т.е. эффективность мероприятий может возрасти в несколько раз.

Поэтому после выявления сегментов необходимо проанализировать их:

• Оценить размеры и статистические характеристики.
• Рассчитать финансовые характеристики сегментов, их потенциал, привлекательность, перспективность.
• Понять, какие характеристики определяют интересные сегменты, чем они отличаются от остальных.
• Определить, какую стратегию лучше применить к каждому сегменту: снижение издержек, cross-sell, up-sell или что-либо другое.

Инструменты Data Mining позволяют не только провести сегментацию, но и интерпретировать полученные результаты при помощи специализированных механизмов визуализации (см. рис.3).

3. Формирование адресных предложений

Очевидно, что чем точнее можно предсказать, какой продукт или услуга заинтересуют представителей каждого сегмента, тем больший эффект можно ожидать от адресных обращений. Правильно сформированные предложения повышают лояльность и доходность, а неграмотно подготовленные не только не приносят пользу, но еще и раздражают клиентов. Инструменты Data Mining включают алгоритмы, такие как ассоциативные правила , позволяющие автоматически находить взаимосвязи между товарами и формировать предложения, на которые, скорее всего, клиент среагирует (см. рис. 4). На рисунке 4 можно увидеть пример работы ассоциативных правил: товары, указанные в окне "Следствие", будут приобретены вместе с уже выбранными товарами (окно "Условие") с вероятностью, определённой в столбце "Достоверность".

4. Анализ отклика клиентов

Оценка удовлетворенности клиента – это еще одна важная составляющая любой маркетинговой программы. Отслеживание откликов позволяет определять самые продуктивные методы. Ведь просто наличие адресных предложений, даже сформированных при помощи очень качественных алгоритмов анализа, не гарантирует желаемый отклик, т.к. на любой экономический процесс влияет огромное количество фактов. Поэтому необходимо после каждого маркетингового действия анализировать отклик на него, выявлять причины, оказывающие влияние на процесс. Следует учитывать даже отрицательные ответы и причины отказа с тем, чтобы в дальнейшем избежать допущенных ошибок. В арсенале Data Mining присутствуют алгоритмы, позволяющие оценивать влияние факторов, находить закономерности, например, деревья решений.

5. Оценка эффективности программы лояльности

Неудачных программ лояльности довольно много. Но главная проблема не в том, что программа неудачна, а в том, что зачастую за ее работой никто толком не следит. И уже никто не знает, насколько она эффективна и есть ли вообще в ней смысл, так как нет полноценного контроля и анализа её реализации.

Иными словами, предприятию мало иметь разработанную систему повышения лояльности, необходимы также средства контроля за её эффективностью, так как оценка лояльности – сложная задача, которая не может сводиться просто к расчету среднего чека. Необходимые статистические данные должны накапливаться в системе управления, чтобы в дальнейшем руководство компании могло получить анализ эффективности системы, выраженный в денежном эквиваленте и в увеличении числа клиентов.

Для оценки эффективности программы лояльности необходимо применять методы, позволяющие учитывать различные аспекты поведения: частоту закупок, время последней операции, отклик на предложения, структуру потребления и т. д. Использование методов Data Mining совместно с различными методами анализа и статистической обработкой данных для оценки эффективности позволяет применять тонкие критерии лояльности, например, переход клиента из сегмента "лояльные клиенты" в "нелояльные" и обратно.

Например, на рисунке ниже приведена оценка лояльности с помощью RFM-анализа (основу RFM-анализа составляют следующие характеристики поведения клиентов: Recency (давность) – давность какого-либо действия клиента, Frequency (частота или количество) – количество действий, которые совершил клиент, Monetary (деньги) – сумма денег, которую потратил клиент).

Факторы успеха

Итак, в настоящее время достижение устойчивых темпов роста компании и запланированной рентабельности продаж невозможно без создания большой группы постоянных покупателей. Причины этого довольно просты: интенсивная конкуренция и рост количества предложений в сфере услуг и торговли предъявляют особые требования к ведению бизнеса. И, соответственно, клиентская база – один из ценных активов компании. Поэтому лояльность клиентов превращается в один из главных критериев успешности бизнеса.

В настоящее время почти в каждом секторе индустрии компании стремятся иметь программы лояльности для всех или некоторых своих клиентов, они являются маркетинговым инструментом, который направлен на оптимизацию взаимоотношений компаний с клиентами. Но, с другой стороны, программы лояльности требуют обработки больших объемов данных, тонкой настройки под клиента, учета и анализа разнородных данных (не всегда даже понятно, что именно анализировать и есть ли хоть какая-то взаимосвязь между проводимой программой (или программами) удержания клиентов и колебаниями оборотов, объемов продаж и т.д.), автоматического формирования актуальных предложений и многого другого, что реально можно добиться только при использовании методов интеллектуального анализа данных Data Mining.

Поэтому для достижения хорошего результата небольшие компании могут обойтись и без сложного инструментария, но крупным организациям желательно активно применять и Data Mining. В их случае, только простые, примитивные методы учета потребностей клиентов не достаточно эффективны.

Естественно, обеспечение лояльности – сложная и комплексная задача, не сводящаяся только к построению моделей и анализу. Необходимо решать множество других задач: начиная от корректного учёта данных (например, учёт истории взаимоотношений с клиентами) и заканчивая мониторингом и оценкой работы персонала, не говоря уже о грамотной разработке самой концепции программы лояльности.

Однако именно анализ является "мозгами" всего комплекса. При отсутствии должной аналитики вся собранная информация будет лежать мертвым грузом и не позволит обратить данные о клиентах в знания о них, способные принести дополнительные доходы. И вряд ли созданная программа лояльности в таких условиях станет инструментом, который сможет стать самым эффективным в комплексе маркетинга вашей компании.

Измерение и оценивание - основополагающие основы любого бизнеса. Оценка показывает, что думает и делает компания. А выбор показателей для измерения уровня лояльности предопределяет мышление работников и дальнейшие действия руководителей.

Изучение лояльности персонала диктуется необходимостью противостоять негативным тенденциям последних лет, связанных с ростом текучести кадров, что влечет за собой потери прибыли и конкурентоспособности предприятия. Это крайне важно понимать особенно отечественным компаниям. Так как в отечественной экономике пока не сформирована конкурентная среда, побуждающая собственников, работодателей прилагать необходимые усилия по оценке и укреплению лояльности персонала.

Однако, мировой опыт свидетельствует о том, что в условиях нестабильной рыночной экономике, выживают именно те предприятия, которые постоянно заботятся о преданности своего персонала. Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности персонала к компании, в которой они работают, и готовность поддерживать ее в трудные моменты - интегральный и основной результат работы всего менеджмента и особенно, кадровой службы.

Основными инструментами исследования лояльности персонала стали три методики:

1. Шкала измерения лояльности персонала организации Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой

2. Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера - Н. Ален

Методика «Шкала организационной лояльности» предложена Джоном Мейером и Натали Аллен (Meyer J. P. и Allen N. J.) в 1990 году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой.

В соответствии с моделью авторы выделяют три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией.

Индекс eNPS или employee Net Promoter Score - это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.

Другими словами, довольны ли сотрудники работой в вашей компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на рынке появиться более выгодное предложение.

Как проводится расчет индекса eNPS

Оценку удовлетворенности коллектива производится путем анкетирования сотрудников по двум вопросам:

1. «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в компании своим друзьям или знакомым?»
2. «Какова основная причина такой оценки?»

После проведения опроса производится анализ полученных результатов.

Для анализа сотруднику компании условно разделяются на три группы:

• Промоутеры - сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.
• Нейтралы - сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.
• Критики - сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.

Показатель eNPS - это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.

Если говорить проще, то формула для расчета eNPS выглядит следующим образом:

(Количество промоутеров – Количество критиков) : Количество респондентов х 100.

Какую информацию дает индекс NPS

Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников над критиками.

Следовательно, чем выше индекс, тем меньше у вас будет текучесть персонала и есть вероятность того, что в компанию будут приходить «крепкие» кадры, основываясь на рекомендациях работающих сотрудников.

Если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение, ситуация становится критичной, Скоро возможен уход активных и ценных сотрудников, а далее возникнут проблемы с наймом нового персонала, основанный на возможных негативных отзывах о вашей компании.

Обратите внимание, зачастую проблемы в компании возникают из-за низкой лояльности сотрудников, которым компания поручила поддерживать непосредственный контакт с Клиентами.

Индекс eNPS позволит вам объективно оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования.

Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет вам оперативно реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам мотивации, удовлетворенности рабочими условиями и т. п.

Регулярное измерение уровня еNPS даст вам представление о настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании, уровнем оплаты, социальным пакетом и т. д.

Анализ индекса eNPS способствует качественному построению культуры взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии в области развития персонала.

Низкая оценка лояльности по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство компании.

При низком индексе лояльности сотрудники не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в ближайшее время.

Программа развития персонала должна быть согласована со стратегическими целями предприятия.

Выводы

Регулярное измерение уровня eNPS позволит вам объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников своей компании и, как следствие, готовность коллектива вместе с вами идти к долгосрочным целям. Что напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности бизнеса!

Лояльность сотрудников не абстрактный показатель, а мощная движущая сила!
Лояльность персонала необходимо измерять и контролировать!

1. Формирование внутреннего имиджа при помощи корпоративных ценностей, ритуалов, миссии и формирования единой общности «Мы».
2. Разработка мероприятий по улучшению внутрифирменной системы коммуникаций, постоянный мониторинг уровня конфликтности.
3. Разработка мероприятий для продвижения услуг компании, выстраивание долгосрочных предпочтений потребителей, разработка маркетинговых акций и кампаний, направленных на формирование спроса.
4. Использование при создании имиджа потенциала миссии, ценностей и норм компании как ресурса, способного создать индивидуальность организации, повысить эффективность имиджа в целях формирования лояльности как сотрудников компании, так и внешних целевых групп.

Вопрос лояльности – один из самых актуальных в управлении персоналом.

Лояльность (англ. loyal, фр. loyaute – верный): 1 – верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только внешняя, формальная); 2 – корректное, благожелательное отношение к кому-либо, чему-либо.

В российском управленческом лексиконе можно встретить такие сравнительно недавно появившиеся понятия:

• Лояльность – характеристика персонала, определяющая его эмоциональную привязанность к организации, желание оставаться её членом.Лояльный персонал – команда единомышленников, приверженных ценностям компании, разделяющих её цели, средства и способы их достижения, направленность деятельности компании.
• Идентификация – осознание сотрудниками организационных целей как собственных.
• Вовлечённость – желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.
• Организационная приверженность – позитивная оценка работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради её целей и сохранять своё членство в ней. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.

Цель оценки лояльности

Для того чтобы понимать механизмы и инструменты лояльности персонала необходимо знать основные атрибуты лояльности, уровни ее развития, а также внешние факторы, которые влияют на лояльность персонала. Данная информация позволит понять, что именно необходимо оценивать: какие параметры и в каких областях управления персоналом.

В любом случае для оценки лояльности с помощью различных методов оценки лояльности необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• знают ли сотрудники параметры и условия определения их заработной платы, то есть, знают ли они о том, какие их действия приведут к повышению, а какие к уменьшению размера оплаты труда?
• соответствуют ли уровень и образ жизни сотрудников уровню и образу жизни сотрудников той же сферы деятельности в других организациях (выше, ниже или соразмерен)?
• не созданы ли в организации чрезмерные привилегии для руководства, которые увеличивают дистанцию между ними и другими сотрудниками?
• знают ли сотрудники свои шансы на карьерный рост?
• справедливы ли критерии оценки успешности работы сотрудников организации?

Методы оценки лояльности

Для оценки лояльности персонала необходимо применить несколько методов оценки одновременно. Это повысит валидность (достоверность) оценки.

• оценить текучесть кадров;
• провести опросы и анкетирование персонала;
• провести интервью с представителями разных категорий сотрудников из конкретных подразделений, где проблемы с лояльностью наиболее сильны;
• провести специальное наблюдение за поведением сотрудников.

Для оценки лояльности конкретных сотрудников также рекомендуется использовать метод «360 градусов» или тест британского и американского психолога Рэймонда Кэттелла. Эти методы позволят выявить личностные особенности сотрудников, понять, учитывают ли руководители особенности своих подчиненных, поручают ли им то, к чему сотрудники склонны.

Оценка текучести кадров

Первоначально проверьте, какой показатель текучести кадров в организации. Сравните его со средним показателем текучести по отрасли. Учтите, что нормальный показатель текучести зависит от отрасли, в которой работает организация, например, на производстве нормальным уровнем текучести считаются 20–25% в год, в торговле – 35–40% (в некоторых организациях доходит до 70%) в год.

Далее сравните показатель текучести с показателями организации последних трех – пяти лет (если они фиксировались). Также рекомендуется рассчитать текучесть в тот период, когда деятельность организации была наиболее успешной и сравнить ее с данными настоящего периода. Может оказаться, что в организации традиционно текучесть персонала выше, чем в среднем по рынку. Тогда некоторое превышение не следует считать отклонением от нормы.

Если же таких тенденций нет и показатель текучести организации выше нормального по отрасли, а также выше показателей организация в предыдущих периодах, то данный факт является основанием предполагать, что персонал недостаточно лоялен организации.

Опросы и анкетирование

Опрос и анкетирование с целью выявить лояльность сотрудников организации позволяет за короткий срок опросить большое количество сотрудников. При этом важно понимать, что качество данной оценки зависит от качества разработанных вопросов.

Для опроса можете использовать стандартные опросы и анкеты, например:

• анкета оценки уровня лояльности сотрудников (15 вопросов);
• опросник оценки лояльности по шкале Терстоуна;
• экспресс-опросник для выявления лояльности сотрудников.

Так как на лояльность влияют понимание сотрудников целей организации, а также проявление к сотрудникам внимания со стороны работодателя, то можете данные факторы оценить, с помощью следующих опросников:

• опросник «Понимание целей организации»;
• опросник «Проявление заботы» для сотрудников;
• опросник «Проявление заботы» для руководителей.

При этом учтите, что данные опросы, возможно, не смогут полностью раскрыть ситуацию в конкретной организации, так как не учитывают специфику ее деятельности и отношений в коллективе.

Важно не только оценить, лоялен ли в целом персонал организации, но и какие именно подразделения наиболее и наименее лояльны, в чем причины, какие факторы снижают лояльность и пр. В связи с этим рекомендуется самостоятельно разработать опросник лояльности, возможно несколько штук в зависимости от групп сотрудников, например, для рабочего персонала один, для инженерно-технического персонала другой, для руководителей третий.

Сделать это можно внеся изменения в стандартные опросники, которые можно взять за основу.

Как с помощью опросника для клиентов оценить лояльность персонала?

В организациях предоставляющих услуги или товар большое значение имеет мнение клиентов об уровне их обслуживания. А обслуживание клиентов напрямую зависит от того, лоялен ли сотрудник организации, разделяет ли ее цели, выполняет ли корпоративные правила и пр. В связи с этим рекомендуется разработать опросник для клиентов, который позволит оценить уровень удовлетворения клиентов обслуживанием, узнать, готовы ли клиенты рекомендовать данную организацию друзьям и родным. Такой опросник должен показать вовлечены ли сотрудники эмоционально в дела организации, воспринимают работу формально или личностно, пропуская ее через себя.

Анализ результата опроса.

После того как были собраны опросники, проведите анализ информации указанной в них. Не достаточно выявить средний балл по всем опросникам (то есть определить какова лояльность в организации в целом), необходимо также определить лояльность по каждому подразделению. Подразделения с низкой лояльностью требуют дополнительной оценки. В них необходимо провести оценку лояльности с помощью интервью сотрудников, дополнительных опросников клиентов и оценки руководства методом «360 градусов». В том случае, если было выявлено, что у одного из подразделений в отличие от других максимально высокий средний балл лояльности, необходимо также провести дополнительную оценку данного подразделения, так как этот факт может обозначать неискренность ответов, осознанное завышение результата опроса, т.е. результат скорее всего неадекватен реальному положению вещей. После выявления среднего балла по подразделениям и анализа данной ситуации определите средний балл по каждому из вопросов или утверждений. Эта информация позволит увидеть, какие именно утверждения набрали меньшее количество баллов, что в свою очередь поможет выявить основные проблемы (факторы), которые уменьшают лояльность персонала. Например, опрос может выявить общую тенденцию, что сотрудникам не предоставляют информацию о целях организации, что они не понимают смысл своей деятельности, либо им не дают возможность реализовывать свои идеи, их мнение не учитывают и пр.

Пример анализа опроса лояльности организации.

Анализируя результаты опроса на выявление уровня лояльности персонала организации, директор по персоналу обратила внимание, что ниже всего сотрудники оценивали утверждение «Я осознаю, что могу развиваться в компании и расти по службе». Был сделан вывод, что сотрудники не видят возможностей для карьерного роста в организации, что негативно сказывается на лояльности. В связи с этим директор по персоналу попросила менеджера по персоналу составить упрощенный план развития персонала и карьерную карту сотрудника. Это позволило подтвердить факт, что на самом деле возможности для роста и развития (как вертикального, так и горизонтального) в организации есть. Следовательно, проблема в другом: о них не удалось доходчиво и убедительно информировать сотрудников. После выявления проблемы были разработаны мероприятия по устранению причины, уменьшающей лояльность персонала.

Интервью для оценки лояльности

Используйте интервью для оценки лояльности ценных сотрудников, а также для получения дополнительной уточняющей информации в подразделениях с самой низкой и самой высокой лояльностью, которая была выявлена с помощью опросника. В не зависимости от цели интервью, правила его проведения едины.

Для получения дополнительной информации о подразделении, где лояльность наиболее критична, разделите ее сотрудников на группы:

• новички, отработавшие в компании меньше года;
• сотрудники со стажем свыше трех лет;
• увольняющиеся.

Затем из каждой группы выделите типичных представителей (два-три сотрудинка), и проведите с ними интервью. Заранее подготовьте вопросы для анализа лояльности. Так как лояльность напрямую связана с мотивированием персонала, можете в беседе использовать вопросы для проверки уровня мотивирования сотрудника.

Начните беседу с общих вопросов: «Что Вам нравится в организации, а что нет?», «Как Вы себя в целом ощущаете на работе?» и пр. Затем начните задавать конкретные вопросы, как бы прощупывая, в какой сфере взаимоотношений кроется проблема – с коллективом, с руководителем, а может быть, дело в недовольстве гигиеническими факторами (зарплатой, премиями), в невозможности развиваться и т.д.

Например, можете задать сотрудникам вопросы:

• обмениваются ли другие сотрудники с Вами информацией по работе?
• Вы можете рассчитывать на помощь руководителя, когда у Вас есть сложный вопрос?
• Вы считаете, что зарплата отвечает Вашему вкладу в бизнес организации?
• Вы довольны обстановкой в коллективе?
• Вы видите возможности для развития и мечтаете о том, чтобы сделать карьеру?

Чтобы не смущать сотрудников прямыми примитивными вопросами, проводите проективное интервью. Задавайте сотрудникам на собеседовании проективные вопросы, которые подразумевают размышление, как и что происходит в жизни вообще. Например: почему, по-вашему, в одних организациях сотрудники идут на работу с настроением, как на праздник, а в других – как крепостные крестьяне отрабатывать барщину? что может заставить хорошего сотрудника уволиться? с каким руководителем сотрудникам работается лучше? Размышляя, сотрудник выскажет собственные представления и ожидания. Помните: три-пять факторов, которые сотрудник назвал первыми, отвечая на вопрос проективного интервью, являются для него приоритетными. И если он не удовлетворен положением дел в организации, значит его внутренние установки не могут реализоваться в ней.

Учтите, что иногда сотрудник показывает свою неудовлетворенность, так как хочет обратить внимание на явные проблемы и улучшить работу организации. Также часто недовольство сотрудника можно объяснить не внешними факторами, которые уменьшают его лояльность, а его внутренними установками, например, если сотрудник эгоцентричен, то он просто не способен поставить дела организации выше личных интересов. Такие нюансы необходимо выявить непосредственно в беседе с сотрудником и его окружением.

Наблюдение за поведением

Понаблюдайте за поведением сотрудников на рабочих местах, во время корпоративных мероприятий, в период кризисов, смены руководства и просто в повседневной рабочей обстановке. Если есть возможность сделать это в естественном для всех комфортном виде, не озвучивая цели присутствия наблюдателей и не привлекая внимания к процедуре наблюдения, то результаты такой работы помогут оценить уровень лояльности персонала, а также выявить факторы повышающие и понижающие лояльность.

В том случае, если наблюдение не возможно организовать в комфортом и ненавязчивом режиме, при этом необходимо создать всесторонний портрет сотрудника, то рекомендуется оценить его методом 360 градусов. Данный метод позволит узнать результаты наблюдений за сотруднигом со стороны коллег, руководителя и клиентов (если сотрудник с ними работает).

Начнем с того, что позитивное отношение клиентов к компании и сотрудников к фирме, где они работают — это, безусловно, разные понятия, но мы решили объединить их в один материал, потому что одно зависит от другого. Чем лучше сотрудники относятся к своему делу, тем продуктивнее будет работа, и, следовательно, преданность потребителей. Далее — много интересных подробностей.

Лояльность клиентов

Определения

Целью каждого бренда является достижение позитивного отношения покупателей и удержание этого состояния. Многочисленные тестирования демонстрируют, что наличие большого количества постоянных покупателей гарантирует фирме стабильность и долгосрочный успех.

Сегодня в маркетинге сложилось два подхода к тому, как оценить лояльность клиентов.

Первый ориентируется прежде всего на анализ поведения потребителей в момент покупки или нескольких заказов. Оценить расположение человека таким путем не представляет сложности, но такой способ имеет существенные минусы, а именно — учитываются только поведенческие характеристики (покупки), но не рассматриваются причины, способствующие выбору конкретного покупателя.

Второй подход предлагает изучать позитивное отношение покупателей на основе чувств и эмоций клиента. И такой вариант большинством исследователей признан более правдивым, так как он лучше лучше прогнозирует возможное поведение покупателя.

Ниже мы опишем методы оценки потребительской лояльности.

Способы оценки

<Итак, как мы уже выяснили, продолжительное время считалось, что преданность клиентов определяется в первую очередь таким показателем, как удовлетворенность, но сегодня это предположение отмели, как неправдоподобное, потому что удовлетворенность не равно готовности сделать повторную покупку, а значит, не гарантирует рост продаж. Так как же измерить этот показатель?

Выделяются несколько методов оценки лояльности клиентов, относительно подходов, описанных ранее.

Самыми простыми являются способы измерения в соответствии с первым описанным подходом, а именно:

• когда учитывается число повторных заказов клиента, сделанных в определенный промежуток времени;
• то, насколько увеличилось количество продаж конкретного товара за отведенный промежуток времени;
• рассматриваются только повторные покупки;
• то, насколько постоянной является сумма покупки одного товара за конкретный временной отрезок.

Положительное отношение покупателей в соответствии со вторым подходом измерить будет сложнее, потому что здесь речь идет о менее очевидных показателях: эмоциях, мнениях и вкусах потребителей. Здесь остается задействовать опросы самих потребителей и авторитетных экспертов. Следовательно, обращать внимание рекомендуется на:

• осведомленность пользователей — прежде всего осведомленность мы определяем как известность имени и сферы деятельности бренда среди представителей целевой аудитории, этот показатель также может измеряться рекомендациями настоящих потребителей, с помощью которых они привели новых покупателей;
• удовлетворенность — выше мы написали, что этот показатель все-таки ограничивает понятие лояльности, но преуменьшать его значение было бы неправильным, стоит упомянуть еще и о том, что этот фактор является одним из самых сложных.

Мы перечислили основные методы оценки потребительской лояльности, которые используются в большинстве случаев, а теперь предлагаем ознакомиться со способами удержания положительного настроя покупателей.

Программы стимулирования

Известны несколько методов удержания потребителей. Первый — создание настолько комфортных условий для потребителя, которые воспрепятствовали бы уходу к другим продавцам и брендам, и второй — постараться удовлетворить потребности клиента как можно более полно, чтобы после не возникло желания обратиться к конкурентной стороне.

Реализовать эти методы возможно с помощью программ повышения позитивного отношения покупателей. Традиционно среди них выделяют следующие типы.

Дисконты. В рамках организации подробных мероприятий клиенту предлагаются скидки в процессе совершения заказа. Такие бонусы могут быть в двух вариантах: фиксированными и накопительными. Если с первыми все понятно — снижение цены, то во втором случае скидка будет зависеть от покупательской активности клиента ранее: чем большую сумму он потратил ранее, накопив определенное количество бонусов, тем выше получит скидку. Плюсом является то, что здесь автоматически заложено предоставление бонусов на постоянной основе. Есть и минусы — не все покупатели готовы ждать и вкладывать, чтобы впоследствии «пожинать плоды».

Розыгрыши призов — еще один тип программ. Здесь также стимулом для клиента является материальная выгода, но нельзя забывать и об эмоциональной составляющей получения случайных призов. Эффективность подобных программ не очень высока, так как участие в розыгрышах сводится к принципу «повезет — не повезет», а способ определения победителей не всегда прозрачен и поэтому может вызывать недоверие покупателей.

Бонусные программы являются альтернативной дисконтным. Их суть состоит в накоплении определенного количества баллов, которые впоследствии можно будет использовать для выбора подарков из специального каталога. Такая схема должна стимулировать покупателя как можно чаще пользоваться услугами продавца, чтобы получить этот бонусный подарок. Но есть определенные проблемы, и они состоят в сложности выбора подарков в бонусных каталогах — ведь нужно предложить покупателю такой подарок, который его заинтересует, но при этом останется выгода для компании.

Коалиция нескольких брендов — еще один вариант создание положительного отношения пользователей и увеличение этого показателя. Сложность состоит в том, чтобы объединить компании, не пересекающиеся друг с другом, как конкуренты, но при этом имеющих одинаковую целевую аудиторию. Такая схема может работать на разных программах: дисконтах, призовых, бонусах. Плюсом, безусловно, является то, что можно объединить покупательские базы нескольких брендов и получить больше прибыли.

На вопрос, как оценить программу лояльности, можно ответить однозначно — следить за эффективностью и выгодой компании. Такие показатели, как увеличение продаж, популярности определенных товаров, прибытие новых клиентов свидетельствуют именно о том, что программа работает.

Лояльность персонала компании

Теперь перейдем ко второй части нашей статьи, вопросу о персонале. В общем виде это понятие можно определить, как верность сотрудников своей организации. Но конечно, оно гораздо шире, чем кажется. Сюда входит не только непричинение вреда и соблюдение правил и норм компании — это скорее свидетельствует о законопослушности и честности персонала. Преданность заключается в принесении дополнительной пользы бренду и четкой направленности на цель и положительный результат для компании, а также готовность отстаивать позицию предприятия. В англоязычном маркетинге это понятие также определяют, как organizational commitment или employee loyalty. Оба этих названия верны.

Необходимость в оценке персонала может возникнуть в тех ситуациях, когда коллектив высказывает какие-либо недовольства, явно или скрыто. Если о явных говорить не стоит, и так понятно, то скрытыми могут быть: текучесть кадров, снижение производительности и степени вовлеченности в работу.

Также оценивать этот показатель стоит, когда вводятся определенные изменения в работу компании. Подобный мониторинг рабочего процесса очень полезен и позволяет определить неожиданные проблемы, понять, чем живет коллектив и усовершенствовать работу предприятия.

Ответ на вопрос, как оценить лояльность персонала, будет однозначным — спросить об этом. Здесь, пожалуй, главное — соблюдение анонимности всех ответов, персонификация только по желанию самих сотрудников. Тогда удастся сохранить доверие и откровенности. Кстати, устранение проблем — обязательная часть оценки, так персонал поймет, что руководство из слышит, и это положительно скажется на отношении к руководству.