Информационные системы управления бизнес-процессами предприятия. Информационные системы управления бизнес-процессами Информационные системы управления бизнес процессами предприятия

В природе, изначально гармоничной,

Процессы развиваются ритмично.

Уходит ночь и день приходит новый,

Восток светлеет – всходит солнце снова.

И каждый год меняет зиму лето.

И бесконечно повторится это.

Чтоб бизнес рос, и ты циклично действуй:

Планируй – делай – проверяй – воздействуй.

П. Калита

Циклы управления бизнесом

Давно замечено, что большинство естественных и созданных человеком процессов повторяются, образуя циклы, при этом оказалось, что повторяющимися процессами можно управлять. Первым это заметил родоначальник научной организации груда Ф. Тейлор, выразивший процесс управления словами: "планируй – делай - проверяй" (plan – do – check). Так впервые определился цикл управления, состоящий из трех функций (рис. 3.1).

Появление идей целевого управления П. Друкера потребовало расширений функций Тейлором, которые затем конкретизировались К. Исикавой. Он расписал функции планирования и действия следующим образом: "планирование" осуществляется двумя этапами: определение целей и определение способов достижения целей, а функция "действия" конкретизируется обучением и подготовкой кадров, а также выполнением работ. Далее появились функции анализа и регулирования, что способствовало дальнейшему развитию науки менеджмента.

Рис. 3.1.

Рис. 3.2. Цикл управления по Шухарту (PDCA)

Приведенные циклы универсальны и охватывают большинство процессов управления предприятием. Но па практике целевое управление и создаваемые для его реализации программные инструменты требуют уточнений и дополнений, связанных с его спецификой. Важнейшие из них будут рассмотрены в настоящей главе.

Ключевые показатели эффективности бизнеса и их сбалансированная система

П. Друкер сказал: управлять – значит измерять. Отсюда для того, чтобы управлять эффективностью, надо уметь ее измерять. Для измерения уровня достижения любых целей в экономике используются показатели. Но для управления эффективностью нужны не просто показатели, а ключевые показатели эффективности (key perfomiance indicators, КРГ), т.е. те, что являются наиболее важными для оценки и управления деятельностью предприятия в целом, отдельного структурного подразделения или конкретного сотрудника. Очевидно, что для каждого из уровней управления важными будут те, что его характеризуют. Поэтому необходимо установить, какие показатели могут считаться ключевыми.

Впервые понятие "ключевые показатели эффективности" было введено Д. Нортоном и Р. Капланом , которые считали, что понятие performance объединяет в себе и результативность, и эффективность. Они полагали, что KPI позволят поставить на твердую основу реализацию уже известной концепции П. Друкера, известной как "Управление по целям".

Системы управления бизнес-процессами и системы управления корпоративным контентом — классы пересекающиеся с точки зрения функционала, но, совершенно точно, не взаимозаменяемые. ИТ-специалист должен четко понимать, в каком случае компании нужна та или иная система, чтобы внедрять востребованные и окупаемые решения.

В статье попытаемся показать, чем системы управления бизнес-процессами отличаются от систем управления информацией предприятия , какие задачи они решают, как они пересекаются между собой, таким образом, чтобы это было понятно не только специалистам, но и простым пользователям. Сначала приведем устоявшиеся определения двух классов систем.

Терминология: системы управления бизнес-процессами и контентом

Управление бизнес-процессами организации (BPM, Business Process Management)

Эта концепция рассматривает процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям. Концепция полагается на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счёт их моделирования с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа, возможность динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем.

Управление информационными ресурсами предприятия (ECM, Enterprise Content Management)

Это набор технологий, инструментов и методов, которые используются для сбора, управления, накопления, хранения и доставки информации всем потребителям внутри организации. В целом ECM ориентируется на работу с неструктурированной информацией в любом виде, включая обычные офисные документы в форматах Word, Excel, PDF, а также рисунки, чертежи, графики, сканированные изображения и вообще файлы любых форматов, сообщения электронной почты, web-страницы, видео и другую информацию в электронном виде. Многообразие видов контента существенно отличает ECM от управления бизнес-процессами, где в центре системы находится workflow . Основная задача ECM — поддержка полного жизненного цикла информации.

Управление бизнес-процессами — на стыке трех классов систем

Если все информационные системы, которые обеспечивают автоматизацию и управление бизнес-процессами, разделить на три класса, то получается следующая картина:

системы управления документацией — автоматизируют движение документации;
системы управления ресурсами — автоматизируют управление ресурсами;
CASE-средства — автоматизируют моделирование и создание процессов.

Система управления бизнес-процессами (Business Process Management System, BPMS) находится на стыке этих трех классов корпоративного ПО.

Если рассматривать ECM-систему, то это не просто система управления документами, она объединяет два ключевых средства, необходимых для построения информационной системы, это:

BPM — управление бизнес-процессами;
IDM — интегрированное управление документами.

Состав BPM- и ЕСМ-систем

Для того чтобы понять какие задачи решает та и другая система, посмотрим из каких модулей они состоят.

Основными модулями системы управления бизнес-процессами являются:

модуль графического моделирования. Модуль позволяет аналитику представить процесс в терминах потока работ, бизнес-правил и потока информации;
модуль динамического моделирования. Модуль позволяет представить модель бизнес-процесса в динамике. С его помощью выявляются проблемные участки процессов и ресурсные ограничения, что позволяет внести коррективы в процесс на этапе моделирования;
модуль разработки приложений. Модуль обеспечивает разработчика необходимыми инструментами для создания пользовательского интерфейса, различных диалоговых форм и интеграции с бизнес-приложениями и информационными системами;
модуль управления потоками работ и бизнес-правилами. Модуль реализует управление потоками работ, потоками информации и документов. Модуль также осуществляет контроль исполнения заданных бизнес-правил;
модуль интерфейса процессов. Модуль позволяет пользователям просматривать назначенные задачи и выполнять их;
модуль управления процессами. Модуль позволяет мониторить процессы, получать показатели процессов, анализировать их, формировать отчеты на их основании. Мониторинг позволяет оптимизировать и вносить правки в бизнес-процессы;
модуль управления BPM системы. Модуль позволяет выполнять конфигурирование ПО, назначать права доступа, контролировать аппаратные средства.

Современные ECM, как правило, включают следующие модули:

модуль управления документами или записями (IDM, Integrated Document Management). Модуль обеспечивает хранение документов, карточек документов, версионность, разграничение прав доступа, ведение истории работы с документом;
модуль управления образами документов (Document Imaging). Модуль обеспечивает захват, преобразование и управление бумажными документами;
модуль управления потоками работ (workflow, BPM, Business Process Management). Модуль обеспечивает частичное управление бизнес-процессами, позволяет передавать документы и другой контент по заранее разработанным маршрутам, назначает рабочие задачи, создает журналы хода выполнения бизнес-процессов;
модуль управления веб-контентом (WCM, Web Content Management). Модуль обеспечивает представление самой актуальной информации, единую рабочую среду, разграничение доступа к информации и единую политику безопасности;
модуль управления медиаконтентом (DAM, Digital Asset Management). Модуль оперирует данными в электронной форме как активами с целью извлечь из них максимальную прибыль;
модуль управления знаниями (KM, Knowledge Management). Модуль обеспечивает поддержку систем для накопления, поиска, доставки информации, необходимой для принятия решения. Модуль включает такие инструменты как полнотекстовый поиск, сквозной поиск по разнородным источникам информации, автоматическую категоризацию и визуализацию информации;
модуль управления коллективным взаимодействием (Collaboration). Модуль позволяет наладить взаимодействие пользователей при подготовке и использовании документов.

После знакомства с модулями BPM- и ECM-систем, может создаться ощущение, что система управления бизнес-процессами — это лишь составляющая ECM-системы, но это не так.

Управление бизнес-процессами дополняет управление контентом, или наоборот

Порядка 20% данных в организации являются структурированными, в то время как оставшиеся 80% — это неструктурированный контент. Для того чтобы управлять контентом организации, необходимо отлаженное управление процессами , что, в свою очередь, невозможно без контента. Как правило, в организациях, выбравших в качестве основы ECM, серьезные процессы не могут быть исполнены без формирования документов.

На практике взаимодействие систем электронного документооборот и управления бизнес-процессами зачастую не является равноценным, одна из систем является доминирующей и играет первостепенную роль, а другая — вторичную. Это объясняется тем, что заказчик предъявляет различные требования к автоматизации и хочет достичь в результате разные цели.

Например, если есть необходимость только в текстовых регламентах и в графических моделях бизнес-процессов для прохождения сертификации на ISO, или есть необходимость в разовой автоматизации какого-либо отдельного процесса, то функционал системы управления информационными ресурсами (ECM) вполне решит поставленные задачи.

В том же случае, если организации необходимо управлять целой сетью сквозных бизнес-процессов, то в первую очередь целесообразным будет внедрение системы управления бизнес-процессами, функционал которой сможет провести моделирование, автоматизацию, мониторинг, анализ и улучшение бизнес-процессов предприятия. В рамках BPM-системы будут определены и реализованы бизнес-процессы, в рамках этих бизнес-процессов сформируется поток работ (workflow), параллельно генерируется поток документов (docflow), управлять которым удобно как раз в ECM-системе.

Реальная выгода от внедрения ECM-системы будет только тогда, когда удастся выстроить ее взаимодействие с основными процессами организации, т.е. интегрировать неструктурированную информацию в процессы. И именно BPM является связующим звеном между системой ECM и другими корпоративными информационными системами организации. BPM — то, что позволяет системе управления документацией стать системой управления информационными ресурсами, и вписать их в бизнес-процессы организации.

Информационная система есть совокупность технического, программного и организационного обеспечения, а также персонала, предназначенная для того, чтобы своевременно обеспечивать надлежащих людей надлежащей информацией

Программное обеспечение за полвека своего существования претерпело огромные изменения, пройдя путь от программ, способных выполнять только простейшие логические и арифметические операции, до сложных систем управления предприятиями. В программном обеспечении всегда можно было выделить два основных направления развития:

Выполнение вычислений;
накопление и обработка информации.

Интуиции, личного опыта руководителя и размеров капитала уже мало для того, чтобы быть первым. Для принятия любого грамотного управленческого решения в условиях неопределенности и риска необходимо постоянно держать под контролем различные аспекты финансово-хозяйственной деятельности, будь то торговля, производство или предоставление каких-либо услуг.
В условиях жесткой конкуренции, динамического рынка даже самые консервативные или небогатые предприятия не могут позволить себе отказаться от такого мощного средства, как автоматизация. Выгода от использования современных компьютерных технологий в промышленности столь велика, что эпоха агитации за автоматизацию давно прошла.
В настоящее время понятие информационной системы настолько размыто, что под информационной системой может быть определено любое понятие от компьютерной программы, помогающей автоматизировать какой-то процесс, до сложивщегося набора правил и процедур, регламентирующих действия сотрудников компании по организации процессов создания и использования информации в нужном для компании виде. Cовременный бизнес крайне чувствителен к ошибкам в управлении, и для принятия грамотного управленческого решения в условиях неопределенности и риска необходимо постоянно держать под контролем различные аспекты финансово-хозяйственной деятельности предприятия (независимо от профиля его деятельности). Теория управления предприятием представляет собой довольно обширный предмет для изучения и совершенствования.
Управление производственным процессом
Оптимальное управление производственным процессом представляет собой очень трудоемкую задачу. Основным механизмом здесь является планирование. Автоматизированное решение подобной задачи дает возможность грамотно планировать, учитывать затраты, проводить техническую подготовку производства, оперативно управлять процессом выпуска продукции в соответствии с производственной программой и технологией. Очевидно, что чем крупнее производство, тем большее число процессов участвует в создании прибыли, а значит, использование информационных систем жизненно необходимо.
Документооборот
Документооборот является очень важным процессом деятельности любого предприятия. Хорошо отлаженная система учетного документооборота отражает реально происходящую на предприятии текущую производственную деятельность и дает управленцам возможность воздействовать на нее. Поэтому автоматизация документооборота позволяет повысить эффективность управления.
Оперативное управление предприятием
Информационная система, решающая задачи оперативного управления предприятием, строится на основе базы данных, в которой фиксируется вся возможная информация о предприятии. Такая информационная система является инструментом для управления бизнесом и обычно называется корпоративной информационной системой. Информационная система оперативного управления включает в себя массу программных решений по автоматизации бизнес-процессов, имеющих место на конкретном предприятии.

Назначение информационных систем.

«Идеальная» информационная система управления предприятием должна автоматизировать все или, по крайней мере, большинство из видов деятельности предприятия. При чем, автоматизация должна быть выполнена не ради автоматизации, а с учетом затрат на нее, и дать реальный эффект в результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
В зависимости от предметной области информационные системы могут весьма значительно различаться по своим функциям, архитектуре, реализации. Однако можно выделить ряд свойств, которые являются общими.
Информационные системы предназначены для сбора, хранения и обработки информации, поэтому в основе любой из них лежит среда хранения и доступа к данным.
Информационные системы ориентированы на конечного пользователя, не обладающего высокой квалификацией в области вычислительной техники. Поэтому клиентские приложения информационной системы должны обладать простым, удобным, легко осваиваемым интерфейсом, который предоставляет конечному пользователю все необходимые для работы функции и в то же время не дает ему возможность выполнять какие-либо лишние действия.
На предприятии должна быть создана база данных, которая обеспечивает хранение информации и доступность ее для всех составляющих системы управления.

Наличие такой базы данных позволяет сформировать информацию для принятия решений. Сама по себе информационная система не является инструментом для принятия управленческих решений. Решения принимаются людьми. Но система управления в состоянии представить или «подготовить» информацию в таком виде, чтобы обеспечить принятие решения. Системы поддержки принятия решений в состоянии обеспечить, например:
отслеживание эффективности работы различных участков и служб для выявления и устранения слабых звеньев, а также для совершенствования бизнес-процессов и организационных единиц (т.е. анализ информации может привести к изменению правил выполнения тех или иных управленческих процессов и даже к изменению организационной структуры предприятия);
анализ деятельности отдельных подразделений;
обобщение данных из различных подразделений;
анализ показателей различных направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия для выделения перспективных и убыточных направлений бизнеса;
выявление тенденций, развивающихся на предприятии, так и на рынке.
Не следует забывать и о том, что работать с системой придется обычным людям, являющимся специалистами в своей предметной области, но зачастую обладающими весьма средними навыками в работе с компьютерами. Интерфейс информационных систем должен быть им интуитивно понятен.

Технология внедрения информационных систем.

- Технология построения системы по моделям "как надо", без попыток программирования действующих сейчас алгоритмов. Практика создания систем по модели "как есть" показала, что автоматизация без проведения реинжиниринга бизнес процессов и модернизации существующей системы управления не приносит желаемых результатов и не эффективна. Ведь использование в работе программных приложений - это не просто сокращение бумажных документов и рутинных операций, но и переход на новые формы ведения документооборота, учета и отчетности.
- Технология построения систем с подходом "сверху вниз". Если решение об автоматизации принято и одобрено высшим руководством, то внедрение программных модулей осуществляется с головных предприятий и подразделений, а процесс построения корпоративной системы проходит гораздо быстрее и эффективнее, чем при внедрении системы первоначально в низовые подразделения. Только при внедрении "сверху вниз" и активном содействии руководства можно изначально правильно оценить и провести весь комплекс работ без незапланированных издержек.
- Технология поэтапного внедрения. Поскольку комплексная автоматизация - это процесс, в который вовлекаются практически все структурные подразделения предприятия, технология поэтапного внедрения является наиболее предпочтительной. Первыми объектами автоматизации становятся те участки, на которых в первую очередь необходимо наладить процесс учета и формирования отчетных документов для вышестоящих органов и смежных подразделений.
- Привлечение к разработке будущих пользователей. При выполнении работ по комплексной автоматизации фирмой-интегратором меняются функции отделов информационных технологий фирмы-заказчика, и возрастает их роль в общем процессе перехода предприятия на прогрессивные методы управления.
Во время реализации проекта сотрудники отделов вместе с разработчиками работают с информацией и моделями, участвуют в принятии решения по выбору технологических решений и, самое главное, организуют взаимодействие поставщиков решения и сотрудников предприятия. При эксплуатации информационной системы на плечи сотрудников автоматизированной системы управления ложится обслуживание и сопровождение системы (если не заключен договор на сопровождение с фирмой-поставщиком). Специалисты заказчика являются инициаторами и исполнителями подготовки предложений по совершенствованию и развитию существующей системы. Это позволяет им лучше приспособить ее к своим требованиям, поэтому эти требования должны быть основательно продуманы, чтобы информационные технологии не использовались там, где легко можно справиться с задачами управления с помощью карандаша и листа бумаги.
Система должна поддерживать такую схему взаимодействия между модулями и автоматизированными рабочими местами, которая отвечала бы требованиям и техническим возможностям пользователя. Важнейшими параметрами информационной системы являются надежность, масштабируемость, безопасность, поэтому при создании таких систем используется архитектура клиент-сервер. Эта архитектура позволяет распределить работу между клиентской и серверной частями системы, предусматривает развитие и совершенствование в соответствии с особенностями решаемых задач. В последние годы наблюдается устойчивая тенденция увеличения спроса на клиент-серверные приложения, которые обладают в области учета и управления большими возможностями, чем файл-серверные системы при обработке больших объемов данных, возможностью создания распределенных систем, а также достаточной интеграцией с другими системами.

Внедрение информационных систем.

Внедрение информационной системы управления предприятием, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы. Первейшим этапом создания системы должно быть проведение работ по предпроектному обследованию (так называемый консалтинг). Пока не описаны и не проанализированы все бизнес-процессы предприятия, не построена модель предприятия «как есть сегодня», не сформулированы обоснованные требования к новой системе, не построена модель будущей системы «как должно быть», не разработано техническое задание не может быть и речи о покупке или начале разработки системы. Цель этой предпроектной работы заключается в том, чтобы разработать представление о будущей системе, описать функционально-информационную модель будущей системы и защитить ее перед заказчиком. Только после этого можно вкладывать деньги в покупку или разработку системы.

Подготовка предприятия к реализации ИС

Подготовка нормативно-справочной информации.

Разработка методик подготовки и ведения нормативно-справочной информации.
Разработка классификации объектов нормативно-справочной информации, их определение и детальное описание их свойств. Подготовка образцов описания данных объектов.

Базовый состав объектов нормативно-справочной информации включает:

производственную структуру предприятия (рабочие центры и их группировки, их идентификация и классификация);
территориальную структуру предприятия (площадки и места хранения запасов и их группировки, их идентификация и классификация);
финансовую структуру предприятия (центры финансовой ответственности и их группировки, их идентификация и классификация);
номенклатурные позиции, их классификация и группировки;
спецификации номенклатурных позиций (структуры продуктов);
технологические маршруты (в том числе учетные точки в нём для построения системы производственного учета);
другие данные.

Формирование рекомендаций по устранению выявленного дефицита данных об объектах нормативно-справочной информации в существующей информационной системе.
Аудит процесса подготовки и ведения справочников нормативно-справочной информации на предмет соответствия задачам предприятия и принципам формирования ИС.
Выделение категорий затрат, изучение и определение методик расчета себестоимости продукции (в части прямых затрат и переменных косвенных затрат).

Подготовка бизнес-процессов.

Анализ и формирование рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов планирования операционной деятельности, ее исполнения, а также ведения нормативных данных для поддержки операционной деятельности.
Анализ и формирование рекомендаций по достижению соответствия бизнес-процессов рекомендациям методики ИС
Разработка моделей бизнес-процессов сбыта, производства, закупок, планирования и других, в соответствии с предметной областью проекта, на различных уровнях иерархии плановых решений, необходимых предприятию Заказчика бизнес-процессов, которые будут поддерживаться системой

Выбор программной системы автоматизации планирования и учета на производстве.

Анализ рынка программного обеспечения.
Разработка системы аналитической отчетности, которую необходимо будет получать средствами системы.
Разработка требований к информационной системе.
Подготовка технического задания на выбор и внедрение информационной системы.
Организация проведения конкурса по выбору программного обеспечения для информационной системы.

Необходимо учитывать уровень подготовки специалистов, которым предстоит работать с приложением, а также назначение приложения. Если пользователи имеют большой опыт работы с программными приложениями, то можно использовать многооконный интерфейс, выпадающие меню и т. д.
Если же речь идет о сотрудниках, для которых сложно “двумя руками три кнопки нажать”, то интерфейс системы должен быть как можно более простым, а последовательность действий - очевидной. Аналогично, если в режиме использования критичен быстрый ввод данных, то на первое место выходит удобство интерфейса. Имеет смысл еще до сдачи информационной системы в эксплуатацию предоставить разработчикам возможность попробовать себя в роли конечных пользователей.

Виды информационных систем в организации

Так как имеются различные интересы, особенности и уровни в организации, существуют различные виды информационных систем. Никакая единственная система не может полностью обеспечивать потребности организации во всей информации. Организацию можно разделить на уровни: стратегический, управленческий, знания и эксплуатационный; и на функциональные области типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. Системы создаются чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня управления и системы со стратегическим уровнем.

Системы эксплуатационного уровня поддерживают управляющих операциями, следят за элементарными действиями организации типа продажи, платежей, обналичивают депозиты, платежную ведомость. Основная цель системы на этом уровне состоит в том, чтобы ответить на обычные вопросы и проводить потоки транзакций через организацию. Чтобы отвечать на эти виды вопросов, информация вообще должна быть легко доступна, оперативна и точна.

Системы уровня знания поддерживают работников знания и обработчиков данных в организации. Цель систем уровня знания состоит в том, чтобы помочь интегрировать новое знание в бизнес и помогать организации управлять потоком документов. Системы уровня знания, особенно в форме рабочих станций и офисных систем, сегодня являются наиболее быстрорастущими приложениями в бизнесе.

Системы уровня управления разработаны, чтобы обслуживать контроль, управление, принятие решений и административные действия средних менеджеров. Они определяют, хорошо ли работают объекты, и периодически извещают об этом. Например, система управления перемещениями сообщает о перемещении общего количества товара, равномерности работы торгового отдела и отдела, финансирующего затраты для служащих во всех разделах компании, отмечая, где фактические издержки превышают бюджеты.

Некоторые системы уровня управления поддерживают необычное принятие решений. Они имеют тенденцию сосредоточиться на менее структурных решениях, для которых информационные требования не всегда ясны. Системы стратегического уровня – это инструмент помощи руководителям высшего уровня, которые подготавливают стратегические исследования и длительные тренды в фирме и в деловом окружении. Их основное назначение – приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации с существующей организационной возможностью.
Информационные системы могут также быть дифференцированы функциональным образом. Главные организационные функции типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов обслуживаются собственными информационными системами. В больших организациях подфункции каждой из этих главных функций также имеют собственные информационные системы. Например, функция производства могла бы иметь системы для управления запасами, управления процессом, обслуживания завода, автоматизированной разработки и материального планирования требований.
Типичная организация имеет системы различных уровней: эксплуатационную, управленческую, знания и стратегическую для каждой функциональной области. Например, коммерческая функция имеет коммерческую систему на эксплуатационном уровне, чтобы делать запись ежедневных коммерческих данных и обрабатывать заказы. Система уровня знания создает соответствующие дисплеи для демонстрации изделий фирмы. Системы уровня управления отслеживают ежемесячные коммерческие данные всех коммерческих территорий и докладывают о территориях, где продажа превышает ожидаемый уровень или падает ниже ожидаемого уровня. Система прогноза предсказывает коммерческие тренды в течение пятилетнего периода – обслуживает стратегический уровень

Внедрение информационных систем.Основные проблемы и задачи

Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии.
Большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик. Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения информационной системы управления предприятием оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать.В большинстве случаев, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.
Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия.
Прежде чем приступать к внедрению информационной системы управления на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения,является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования,строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса
Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования и контроля, а так же управления процессами. Oдними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр учета, с соответствующим уровнем ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.
При наличии информационной системы управления предприятием, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде "с листа" при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии информационной системы управления предприятием, однако часто он негативно отражается на объективности менеджмента. Внедрение информационной системы управления предприятием вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования),счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д., поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их. Не стоит полагать, что работать при наличии информационной системы управления предприятием станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкуренто способность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и в нее тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.

Сопротивление сотрудников предприятия
Сложности машиностроительных предприятий очень похожи на сложности большинства российских предприятий и написано об этом уже очень много.
Однако можно попробовать выделить несколько довольно интересных и редко упоминаемых в прессе проблем, характерных именно для машиностроения.
1. Кому из директоров система больше нужна, тот пусть и занимается ее внедрением. Часто решение о внедрении информационной системы является не решением компании или хотя бы консолидированным решением топ-менеджеров и акционеров, а решением одного из функциональных руководителей, например, финансового директора или директора по производству. В таком случае информационная система внедряется в интересах именно данного руководителя, большинство же топ-менеджеров предприятия не принимает участие в процессе внедрения и, как следствие, может неоднозначно оценивать как сам процесс, так и результаты внедрения системы в целом.
Более того, зачастую при внедрении системы акценты могут смещаться настолько, что для дальнейшего комплексного внедрения уже сделанные работы приходится серьезно переделывать. Примеры такой автоматизации встречаются. На вопрос "Почему?" «нам надо было попробовать сделать неправильно, чтобы все руководство осознало, как не следует проводить автоматизацию управления. Зато теперь все руководители понимают необходимость личного участия в работах по комплексной автоматизации предприятия.»
Сложно сказать, насколько такой подход себя оправдывает, но и оспаривать инициаторов внедрения информационных систем на предприятии сложно, поскольку иначе "предприятие вообще бы не обратило внимания на вопросы автоматизации". Фактически в описанном случае компания на собственных ошибках проходит обучение тому, как правильно внедрять информационные системы, и, как следствие, при повторных проектах руководство предприятия уже значительно точнее понимает, каких целей хочет добиться в результате внедрения системы, какие усилия необходимо организовать для ведения проекта, для чего нужно приглашать профессиональных консультантов и сколько реально может стоить проект внедрения комплексной информационной системы управления.
2. При внедрении информационной систем управления предприятием в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения Если система не нравится сотрудникам, значит она плохая.
Удивительно, но даже на крупных предприятиях иногда мнение сотрудника низшего звена (что-то не нравится, не подходит, не удобно, мелкий шрифт, "вообще старая система была понятнее" и т.п.) вполне способно притормозить внедрение системы.
Часто руководители предприятия, особенно, если они не уделяют достаточного внимания процессу внедрения, судят о качестве системы по отзывам персонала, интересы которого зачастую расходятся с интересами руководителя. В результате, вместо оптимального достижения целей внедрения системы управления значительное время тратится на переделку интерфейсов, реализацию всяческих "рюшечек" и "бантиков", притом, что реальной ценности такие доработки не представляют, но значительно влияют на бюджет и главное - сроки внедрения. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы управления предприятием,вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того: Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;
Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров (Нередко сложности могут возникнуть в тот самый момент, когда руководитель вдруг осознает, что с внедрением системы он попадает в своего рода ловушку: рост информированности, который обеспечивает система, сводит к минимуму неопределенность текущей производственной ситуации и тем самым ограничивает возможность принятия решений исходя лишь из субъективного мнения. Новая технология управления также способствует выявлению некомпетентности руководства.);
Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:
1. Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;
2. Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы. Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления предприятием производитсяпо следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек)рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.
Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУП или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:
Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность;
С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;
Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе внедрения проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;
После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

Подведем итог

Можно сделать вывод, что общей стратегической целью создания корпоративной информационной системы является повышение управляемости, что позволяет увеличить экономическую эффективность и качественно улучшить производственные показатели предприятия. Достижение этой цели в рамках создания корпоративной информационной системы должно быть реализовано за счёт применения на предприятии всего комплекса информационных технологий, а именно:
- сбора достоверной информации;
- оперативной обработки данных о фактах производственно-хозяйственной деятельности;
- аналитической поддержки принятия управленческих решений;
В структуре предприятия имеет смысл запланировать отдел поддержки внедренных систем, чтобы после опытной эксплуатации эта рутинная работа не висела на сильных и талантливых программистах, которых целесообразно направить на реализацию новых проектов. Цель компьютерных систем поддержки принятия стратегических решений состоит в том, чтобы обеспечить высшее руководство непосредственным и свободным доступом к информации относительно ключевых факторов, являющихся критическими при реализации стратегических целей фирмы.
Следовательно, ИС должны быть просты в эксплуатации и понимании. Они обеспечивают доступ к множеству внутренних и внешних баз данных, активно используя графическое представление данных.
- своевременного информирования персонала о результатах производственного планирования и ресурсном обеспечении.
Перед тем, как осуществлять проект внедрения максимально формализуйте его цели;
Установить высокий приоритет процессу внедрения системы, среди остальных организационных и коммерческих процессов. Наделите высокими полномочиями руководителя проекта;
Создать среди всех сотрудников предприятия атмосферу неотвратимости внедрения и старайтесь организационными мерами повысить темп освоения новых технологий;
Внедрение информационной системы управления предприятием как ремонт - его невозможно закончить, можно лишь прекратить. Так что внедрение по сути никогда не закончится, система должна все время совершенствоваться в процессе своей промышленной эксплуатациями вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью вашего предприятия.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Стандартизация подходов к управлению бизнес-процессами. Модель BMM для исследования взаимодействий и управления бизнес-процессами предприятия. Методологии моделирования и управления бизнес-процессами. Способы реализации поставленных перед системой задач.

курсовая работа , добавлен 12.05.2014

Рассмотрение взаимосвязи информационных подсистем предприятия. Характеристика сервис-ориентированной архитектуры информационных систем. Оценка реализации SOA-инфраструктуры на базе сервисной шины предприятия. Анализ бизнес-цели внедрения SOA-решений.

контрольная работа , добавлен 28.03.2018

Информационные системы, их цели и задачи на предприятии. Требования к информационным системам, их области применения. Проблемы и критерии выбора информационной системы. Интерактивные электронные технические руководства в управлении бизнес процессами.

дипломная работа , добавлен 19.03.2012

Организационно-штатная структура телекоммуникационной компании. Разработка плана автоматизации управления бизнес-процессами (БП), ее основные этапы. Формализация БП с помощью методик моделирования IDEF0, IDEF3 и DFD. Требования к системе автоматизации.

курсовая работа , добавлен 24.01.2014

Теоретические аспекты управления бизнес-процессами. Разница функции и бизнес-процесса. История развития процессного управления. Основные и вспомогательные процессы, их автоматизация. Примеры нотации бизнес-процессов 1С и описание технологии Workflow.

презентация , добавлен 13.05.2017

Способы повышения эффективности деятельности предприятия путем внедрения и использования информационных систем. Формирование технологической среды информационной системы. Модель СУЭ на основе теории управления. Уровни управленческого разнообразия.

курсовая работа , добавлен 08.10.2014

Корпоративные информационные системы класса enterprise resource planning (ERP). Анализ проблем внедрения ERP-систем для малого бизнеса. Стадии проекта, план-график проекта. Риски проекта внедрения. Методики "быстрого запуска". Метод анализа иерархий.

дипломная работа , добавлен 23.08.2017

"Финансовая газета", 2009, N 24

Процессное управление становится для многих руководителей стандартом "де-факто", однако без использования современных инструментов управление бизнес-процессами организовать в компании достаточно сложно, и это в первую очередь связано с их сложностью как объектов управления. Помимо определения бизнес-процесса, его описания, совершенствования и регламентации необходима его "сквозная" автоматизация для внедрения в компании.

Чтобы бизнес-процесс стал управляемым, необходимо обеспечить маршрутизацию задач в соответствии с его логикой, а также контролировать параметры, такие как время исполнения отдельных функций, отклонения от нормативного времени выполнения, стоимость процесса. Если в компании используется такой инструмент, то можно говорить о создании полного цикла управления бизнес-процессом, в рамках которого с учетом собранной статистики этот процесс совершенствуется.

Несмотря на общее увлечение внедрением систем класса ERP, получаемые результаты не обеспечивают "сквозную" автоматизацию бизнес-процессов, и поэтому сейчас наблюдается рост интереса к решению ее задач с помощью специализированных информационных систем класса Business Process Management System (BPMS, BPM-система).

Системы класса BPMS являются наследниками workflow-систем, при этом под термином workflow понимается управление потоком работ и через него - бизнес-процессом. Согласно глоссарию международной организации Workflow Management Coalition (WfMC) workflow - это полная или частичная автоматизация бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Эксперт из Delphi Group (Бостонская консультационная компания, специализирующаяся в области workflow) высказывается по этому поводу: "Управление потоком работ подчеркивает важность процесса, которому отводится роль контейнера для информации... В основе этой модели лежат процессы, а не информация". Следовательно, workflow/BPM-система - это система, которая обеспечивает создание, реализацию и управление потоком работ при помощи программного обеспечения, которое способно интерпретировать описание бизнес-процесса, взаимодействовать с участниками потока работ и при необходимости вызывать соответствующие приложения. Фактически workflow/BPM-системы являются реакцией IT-рынка на процессный подход к управлению.

В то же время реалии российского рынка автоматизации бизнес-процессов имеют свою специфику, связанную с достаточно сильным присутствием на рынке систем класса Document Management System - DMS, которые в своем составе помимо функциональности хранения и поиска документов имеют модули маршрутизации документов - Docflow. Проблема заключается в том, что многие заказчики пока еще не различают функциональность Docflow и Workflow между собой, и при выборе информационных систем ищут единую платформу для решения задач управления документами и управления бизнес-процессами, несмотря на то что это разные классы систем. Поэтому при выборе информационной системы часто встречаются требования к функционалу, который присутствует в системах разного класса, что показывает недостаточную развитость рынков информационных систем управления документами и управления бизнес-процессами, в результате чего разные по своей сути задачи пытаются решить с помощью одного инструмента.

Четкой границей применения систем класса BPMS является ориентация на управление именно бизнес-процессами, а не документами. Если бизнес-процесс имеет четкую логику и большое число экземпляров в день, например банковский процесс розничного кредитования (более 1000 заявок в день), то, безусловно, основной задачей будет являться маршрутизация кредитных заявок, тогда как задача поиска и хранения будет вторична. В подобных случаях, когда объектом автоматизации является бизнес-процесс, использование BPM-систем наиболее оправданно. Однако, если стоит задача автоматизировать свободную маршрутизацию документов по компании (без четко определенных алгоритмов обработки) и с невысокой частотой выполнения, в этом случае системы DMS, содержащие функционал Docflow, будут предпочтительней.

Внедрение BPM-систем тесно связано с внедрением процессного управления в компании, и без ориентации на бизнес-процессы как объекты управления оно будет сложным и малоэффективным. Если компания работает через систему регистрации и росписи документов, то для перехода к управлению бизнес-процессами и использованию BPM-системы необходимо сначала выделить и стандартизовать основные бизнес-процессы, а уже затем приступать к их автоматизации, что потребует изменений зон полномочий и ответственности в компании.

Основные классы BPM-систем

Если проанализировать аналитические материалы, то можно увидеть, что аналитики Gartner подразделяют рынок BPM-систем на два больших сегмента. Первый сегмент - это рынок BPM-систем (система-система), и эти решения изначально ориентированы на интеграцию между информационными системами. Они в основном используются для внутренней интеграции бизнес-процессов, проходящих в информационных системах. Примером такой интеграции может быть процесс биллинга в телекоммуникационной компании, где может быть использовано множество информационных систем, функции которых выполняются без участия человека, но при этом системы должны быть интегрированы между собой для "сквозной" автоматизации данного процесса.

Второй сегмент рынка BPM-систем - это системы класса BPM (человек-человек), которые в первую очередь предназначены для автоматизации последовательности работ, т.е. бизнес-процессов, выполняемых людьми.

Всего, по мнению аналитиков Gartner, выделяется пять классов BPM-систем:

административные системы, отвечающие за контроль поручений;

средства организации коллективной работы с основным упором на управление документами, что можно отнести к функциональности Docflow;

BPM-компоненты других систем - внутренние workflow-модули в других системах;

BPM-системы, предназначенные для интеграции, - системы с функционалом интеграции "система-система";

самостоятельные BPM-системы, позволяющие решать задачи автоматизации бизнес-процессов, выполняемых людьми.

Следует отметить, что рынок BPM-систем, несмотря на сильную динамику развития, имеет большое число поставщиков, что, по мнению аналитиков Gartner, приведет в ближайшее время к масштабным слияниям и поглощениям. Разработчики "тяжелых" ERP- и CRM-систем наращивают функционал workflow в своих решениях, и в дополнение к этому системы управления документами Document Management System (DMS) включают покупные или собственные workflow-модули, что в совокупности обусловливает усиление конкуренции на этом рынке и усложнение задачи выбора BPM-системы.

Области применения BPM-систем

В большинстве случаев применение BPM-систем наиболее эффективно в тех отраслях, где компании изначально имеют процессную организацию деятельности и специфику в логике бизнес-процессов, а также высокую частоту изменений в существующих процессах. Для таких компаний BPM-системы являются единственным способом автоматизации процессов, так как использование "монолитных" ИТ-решений или собственных разработок, как правило, приводит к тому, что из-за возникающих изменений в бизнесе эти решения быстро перестают удовлетворять новым требованиям.

Банковская отрасль является одним из основных потребителей BPM-систем. Это связано с особенностями организации front-офисных процессов у каждого банка. Наиболее часто встречающимся примером использования BPM-систем в банке является автоматизация процессов розничного кредитования. Доказательством этого может служить автоматизация процесса "Автокредитование" в Собинбанке, выполненная специалистами компании IDS Scheer на платформе Ultimus BPM Suite. Примерами других банковских бизнес-процессов, для автоматизации которых используются BPM-системы, могут являться процессы управления запросами об обслуживании клиентов в информационно-справочной службе (изменение адреса, возврат платежей, управление счетом и открытие новых счетов). Практически весь front-офис банков может быть автоматизирован с применением BPMS, и в дополнение к этому интегрирован с другими информационными системами, используемыми в банке.

В компаниях телекоммуникационной отрасли BPMS могут быть использованы для автоматизации процессов, связанных с обработкой запросов множества клиентов. Например , процесс "Организация подключения абонентов" был автоматизирован в телекоммуникационной компании КОМКОР с использованием BPM-системы Ultimus BPM Suite. В этих компаниях могут быть автоматизированы также процессы управления инцидентами пользователей (Trouble Ticket) и др.

Для компаний энергетической отрасли наиболее эффективно применение BPM-систем в процессах, которые связаны с обслуживанием большого числа клиентов. Одним из таких процессов является технологическое присоединение к сети, в рамках которого происходит взаимодействие клиентов компании и нескольких внутренних подразделений. Кроме того, могут быть автоматизированы и другие процессы, например, в одной из энергетических компаний была автоматизирована процедура кодирования и утверждения счетов-фактур.

Важно отметить, что BPM-система может быть применима и для автоматизации вспомогательных бизнес-процессов. Обработка запросов на обслуживание и закупку, управление персоналом, начисление заработной платы, заказ билетов и автомобилей - все эти процессы уже автоматизированы с использованием BPM-систем, чему имеется подтверждение в виде выполненных проектов.

Система менеджмента качества является еще одной областью использования BPM-систем, и это связано в первую очередь с процессами управления записями, которые могут быть также автоматизированы. Более того, процедуры контроля качества могут быть встроены в процессы, автоматизированные с помощью BPMS, что избавляет от большого количества рутинной работы. Некоторые компании используют BPMS для управления соответствием требованиям такого закона, как закон Sarbanes-Oxley (SOx), что позволяет создать систему внутреннего контроля, большинство действий в которой выполняется в автоматическом режиме (контрольные процедуры, создание свидетельств контроля и т.д.).

Еще одной обширной областью использования BPM-систем является государственное управление. Примерами административно-управленческих процессов, автоматизированных с помощью BPM-систем, могут быть ответы на жалобы граждан, отслеживание административной корреспонденции, выдача лицензий или разрешений и др. Есть примеры использования BPM-систем в здравоохранении для автоматизации процессов регистрации новых клиентов и в консалтинговых компаниях (включение новых сотрудников в деятельность, разработка коммерческих предложений, согласование договоров, управление персоналом).

Критерии выбора BPM-систем

От правильного выбора информационной системы класса BPMS существенно зависит ее дальнейшее использование. Однако сегодня большинство решений принимается интуитивно, что часто приводит к разочарованию от результатов автоматизации. При выборе BPM-системы, как правило, ориентируются только на внешние признаки - количество инсталляций, "громкость" имени и, конечно, стоимость. При этом не уделяется особого внимания ее функциональности и технической реализации, что приводит к ограничениям в дальнейшей работе: отсутствие кросс-платформенности, недостаточная масштабируемость, сложность внесения изменений. Производя выбор без понимания технических и функциональных параметров BPM-системы, можно совершить ошибку, которую в дальнейшем исправить без потерь будет невозможно, поэтому необходимо ответить на следующие вопросы:

каким образом выбрать информационную систему в зависимости от целей и задач бизнеса и текущего состояния автоматизации;

как расставить приоритеты для бизнес-процессов, требующих автоматизации;

будет ли эффект от внедрения превышать затраты на приобретение BPM-системы.

Одним из ключевых этапов выбора BPM-системы является разработка требований к системе и поставщику. В рамках этих работ определяются наиболее критичные бизнес-процессы, проводится аудит ИТ-инфраструктуры, определяются границы автоматизации и собираются требования от ключевых пользователей компании. Количество данных требований может варьировать в широких пределах, например для крупных компаний оно может составлять около 500, а для небольших около 100. Для удобства работы с таким количеством требований необходимо их классифицировать по группам: функциональные, технические, стоимостные, к поставщику. Это позволяет применять различные методики нормирования, взвешивания и оценки для каждой группы и добиться максимально качественной оценки соответствия BPM-системы потребностям компании. Аналитики компании Gartner предлагают обратить внимание на следующие требования при выборе BPM-системы:

поддержка задач "человек-человек" и удобство интерфейса пользователя;

поддержка организационной структуры и ролевых групп;

возможность переназначения заданий, оперативного вмешательства в процесс и обработки исключительных ситуаций;

возможность управления логикой процесса с рабочего места пользователя;

удобство использования и администрирования;

присутствие графических средств разработки моделей бизнес-процесса;

поддерживаемые архитектуры и стандарты;

производительность и масштабируемость;

способность обслуживать многочисленные, продолжительные и распределенные процессы;

понятный интерфейс настройки и возможность минимального участия ИТ-специалистов во внедрении и поддержке;

возможность информирования в реальном времени по отклонениям показателей процесса;

поддержка сервис-ориентированной архитектуры (SOA - Service Oriented Architecture);

присутствие шаблонов бизнес-процессов, на основании которых могут быть разработаны новые процессы;

невысокая совокупная стоимость владения.

Учитывая указанные требования к BPM-системе в качестве основы и добавляя специализированные требования своей компании, можно получить понимание того, какой должна быть выбираемая BPM-система.

Далее определяются участники тендера путем сбора информации по существующим BPM-системам. Сейчас на российском рынке присутствует около 50 крупных поставщиков BPMS, при этом их количество растет из года в год, поэтому необходимо системно подойти к процессу сбора информации. Информация о BPM-системах может быть получена в результате анализа открытых источников, на основе которых составляется перечень систем, принимаемых для рассмотрения, а затем с использованием форм (RFI - Request For Information) производится рассылка запроса информации поставщикам. На основании полученных ответов происходит первичный анализ на соответствие требованиям, после чего определяются участники тендера.

После того как участники определены, проводится тендер путем составления и рассылки поставщикам запроса на коммерческое предложение (RFP - Request For Proposal), содержащего полный перечень требований к BPM-системе. На основании ответа участников происходит оценка коммерческих предложений, при этом рекомендуется также "попробовать", как эти системы будут работать на реальных данных компании. Для этого готовится контрольный пример бизнес-процесса или осуществляется "пилотное" внедрение BPM-системы на одном процессе.

Опыт реализации проектов показал, что выбор BPM-системы может быть сделан в течение месяца. За это время можно сформировать необходимые и достаточные требования и с учетом их выбрать BPM-систему и команду внедрения.

Заключение

По мнению аналитиков Gartner, к 2012 г. уже большинство компаний приобретет опыт управления бизнес-процессами и встанет на путь их усовершенствования.

Переход к процессному управлению может быть постепенным и проводиться через автоматизацию небольших процедур и вспомогательных процессов с использованием BPM-систем, поэтому, выбирая BPM-систему, необходимо понимать стратегические преимущества подхода с точки зрения изменения системы управления компанией. Важно отметить, что процессный подход и BPM-системы позволят применять такие современные подходы, как сервисно-ориентированная архитектура (Service Oriented Architecture - SOA).

Однако основной помехой внедрению BPMS в России является непонимание всех преимуществ процессного управления. Приверженность функциональной схеме управления часто не дает возможности сделать полноценную автоматизацию бизнес-процессов и внедрить процессное управление. Но в то же время усиление конкуренции во многих российских отраслях позволяет надеяться, что задачи совершенствования бизнес-процессов станут насущной потребностью, что вызовет еще больший интерес к BPM-системам.

А.Коптелов

Директор проекта "Контроллинг 24"

Компания IDS Scheer Россия и страны СНГ