1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Менеджер проекта относится к категории руководителей.

1.2. Основными задачами Менеджера проекта являются:

• проведение стратегического анализа хода выполнения проекта компании,
• определение приоритетности и степени важности при распределении ресурсов,
• мониторинг эффективности использования ресурсов, направленных на реализацию проекта,
• анализ загруженности исполнителей,
• оперативное планирование мероприятий по реализации проекта с учетом минимизации рисков и экспресс-анализ хода их выполнения.

1.3. Менеджер проекта подчиняется непосредственно

1.4. В своей деятельности Менеджер проекта руководствуется:

• Законодательством Российской Федерации;
• Уставом Компании;
• приказами (распоряжениями, указаниями) ;
• настоящей должностной инструкцией.

1.5. На должность Менеджера проекта назначаются лица с высшим образованием и стажем работы не менее 3-х лет или без стажа, но при условии прохождения испытания и успешной реализации задания в ходе прохождения испытания.

1.6. Менеджер проекта должен владеть вопросами:

• перспектив развития Компании и предоставляемый ею услуг/выполняемых работ;
• организации работы с документами, оформления документации;
• организации труда;
• применение средств вычислительной и организационной техники;
• культуры речи, психологии общения и корпоративной этики;
• охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

1.7. Целями Менеджера проектаявляются

• отсутствие необходимости создавать и содержать собственную службу заказчика для выполнения функций управления проектом;
• профессиональное формулирование стратегии проекта и технического задания;
• обеспечение контроля за разработкой проекта и программой строительства;
• обеспечение контроля за оптимизацией и минимизацией бюджета проекта;
• максимальное сокращение сроков строительства;
• обеспечение контроля за соблюдением качества строительства:
• достижение максимальной финансовой эффективности проекта;
• представление и защита интересов инвестора перед подрядчиком, проектировщиками, консультантами и государственными органами;
• предотвращение ситуации, при которой подрядчик, пользуясь отсутствием профессионального опыта у владельца, традиционно стремится либо увеличить бюджет (за счет дополнительных работ), либо (при фиксированном бюджете) снижать свои издержки за счет низкого качества материалов и работ.

2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА

2.1. Менеджер проекта является представителем Компании на всех уровнях. Он действует на основании специальной доверенности и поддерживает контакты со своими коллегами из других компаний.

2.2. Менеджер проекта отвечает за эффективное использование организационных, методических, материальных и иных средств для эффективной работы над поставленной Генеральным Менеджером задачей.

В этих целях Менеджер проекта:

• обеспечивает автоматизированную обработку информации, поступающей от корпоративных информационных сервисов.
• использует прикладное программное обеспечение, необходимое ему для работы.
• изучает образцы, схемы, проекты, макеты, рабочие инструкции и необходимые пояснения к ним.
• ведет учет использования рабочего времени, объемов выполненных работ.

2.3. Менеджер проекта содействует проведению рекламных кампаний.

3. ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К МЕНЕДЖЕРУ ПРОЕКТА

Менеджер проекта должен знать:

3.1. Основы трудового законодательства, нормативные правовые материалы и локальные нормативные акты Компании.

3.2. Методику и передовой отечественный (прежде всего опыт конкурирующих компаний) и зарубежный опыт в данной области работы.

3.3. Современные методы осуществления поиска в локальной сети и сети Интернет ответов на вопросы, обеспечивающие наиболее полное раскрытие темы и доступное восприятие.

3.4. Нормы и правила охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

4. МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА ИМЕЕТ ПРАВО

Менеджер проекта имеет право:

4.1. Вносить предложения по повышению эффективности своей деятельности .

Требовать от исполнителей доработки документов (макетов, образцов, проектов, справок, описаний и т.п.), подготовленных с нарушением установленных правил их составления и оформления, и не дающих пользователю ясного и четкого ответа, не устанавливающих последовательности действий, не позволяющих пользователю самостоятельно понять суть проекта.

4.2. Самостоятельно принимать решения в пределах своей компетенции и нести за них ответственность.

4.3. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

4.4. Запрашивать лично от структурных подразделений и сотрудников документы и любую информацию, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

4.5. Требовать от руководителя Компании оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и реализации прав.

4.6. Требовать от руководства Компании обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

5. МЕТОДИКА РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА

5.1. Менеджер проекта:

5.1.1. В рамках ресурсного планирования и контроля реализует следующие возможности:

• планирование проекта и выравнивание ресурсов при временных и ресурсных ограничениях;
• поддержка использования квалификаций ресурсов (групп ресурсов со схожими функциональными возможностями);
• назначение ресурсов из имеющихся в распоряжении Компании;
• задание профиля назначения ресурса;
• применение правил распределения приоритетов при планировании работ.

При выборе ресурса Менеджер проекта обязан учитывать их доступность (с учетом загруженности на других проектах) и предложения с возможными альтернативами.

5.1.2. В управлении рисками Менеджер проекта анализирует все возможные риски (включающий имитационные вероятностные методы), что позволяет оценить степень влияния риска и повысить точность прогнозов и планирования проекта (информация о рисках необходима для прогнозирования возможных рисковых событий, минимизации их воздействия и эффективного управления проектом), при помощи чего (при необходимости) проводит испытания до начала реализации проекта.

Менеджер проекта имеет следующие возможности*:

• ввод вероятностных характеристик выполнения отдельных работ;
• расчет средних отклонений для ранних, поздних дат, резервов времени;
• расчет оптимистических, пессимистических и ожидаемых длительностей работ;
• использование различных профилей распределения вероятности;
• графическое представление информации о рисках.

* Данные инструменты призваны обеспечить менеджеру проекта адекватное и эффективное реагирование на потенциальные изменения ситуации.

5.1.3. Менеджер проекта обязан постоянно получать и анализировать актуальные данные о ходе реализации проекта, и присваивать им определенную степень конфиденциальности. С этой целью он может не только запретить доступ к определенной функции, но и сделать ее не видимой для «случайного» пользователя.

5.2. Менеджер проекта при необходимости может на различных стадиях реализации проекта привлекать инвестиции на разных условиях. Это может быть привлечение денег под проценты, аренда на ранней стадии проекта, продажа части/доли в проекте или всего проекта полностью с обязательным согласованием и утверждением такого решения Генеральным Менеджером Компании.

Гарантом возврата служит имя, репутация, опыт Менеджера проекта и, конечно, сам проект.

6. КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА

6.1. Требования к образованию и стажу работы:

• Высшее образование (техническое образование приветствуется)
• Опыт работы в дизайн-студии приветствуется.
• Повышение квалификации (обязательно, регулярно, не реже одного раза в год).

• Владение иностранным (предпочтительно английским) языком приветствуется.
• Владение иным/и языком/ами поощряется.

7. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА

7.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

7.2. За совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушения – в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

7.3. За причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации Фирмы – в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством РФ.

7.4 Менеджер проекта несет персональную дисциплинарную и иную, предусмотренную законодательством РФ ответственность за:

• некачественное и несвоевременное выполнение задач и обязанностей, предусмотренных настоящей Инструкцией;
• не использование и/или неправомерное использование предоставленных настоящей Инструкцией прав, а также собственности компании;
• не соблюдение законодательства РФ, Инструкций, приказов, распоряжений, Правил и др. документов, регулирующих работу Менеджера проекта;
• несоблюдение Правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и противопожарной безопасности;
• порчу или небрежное отношение к хранению и использованию, хищение имущества компании;
• грубое, нетактичное отношение (поведение) при общении с персоналом и абонентами-клиентами и посетителями компании;
• сохранность документации и несоблюдение интересов компании, выдачу конфиденциальной информации, документации (коммерческой тайны) о компании и ее клиентах третьим лицам;
• предоставление клиентам-абонентам, непосредственному руководителю и Генеральному Менеджеру ложной или искаженной отчетной и др. документации (информации).

8. ПРИМЕЧАНИЕ:

• Независимо от должности и стажа работы в компании Менеджер проекта (как и все сотрудники компании) должен проходить ежегодную переподготовку/повышение квалификации по специализации в объеме не менее 40 часов.
• Рабочий день Менеджера проекта согласовывается с в интересах продуктивной работы. Ввиду специфики работы исполнение обязанностей Менеджером проекта может осуществляться в «скользящем»/индивидуальном режиме в течение всей недели по согласованию с генеральным Менеджером и .

С настоящей должностной инструкцией ознакомлен и согласен,

один экземпляр получен «на руки».

«____» ___________ 20г. _________________ ()

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА

I. Общие положения

1. Менеджер отдела проектов является сотрудником отдела проектов

2. На должность менеджер отдела проектов назначается лицо, имеющее высшее образование с опытом работы от одного года.

3. Назначение на должность менеджера отдела проектов и освобождение от нее производится приказом Генерального директора по согласованию с

4. Менеджер отдела проектов должен знать:

Основы издательской проектной деятельности;

Основы редакционно-издательского процесса.

5. Менеджер отдела проектов в своей деятельности руководствуется:

Действующим законодательством РФ;

Уставом ____

Положениями об отделе проектов и о департаменте…

Настоящей должностной инструкцией;

6. Менеджер отдела проектов подчиняется непосредственно Руководителю отдела проектов. Дополнительные распоряжения может получать от ____________

II. Должностные обязанности

1. Исходя из целей деятельности Отдела проектов для данной должности утверждаются следующие цели и задачи:

1.1. Разработка и реализация ……… проектов.

1.2. Контроль сроков выпуска продукции в соответствии с утвержденным планом (графиком).

1.3. Прогноз продаж по …………. проектам, контроль и корректировка прогноза

2. Функции:

Для обеспечения целей должности менеджер:

2.1. Разрабатывает и согласовывает с руководителем отдела, кураторами проектов концепции, цели и основные этапы ………. проектов.

2.2. Готовит планы расходов, доходов, движения денежных средств …….. проектов.

2.3. Ведет документацию по ………… проектам.

2.4.Участвует в управлении расходами денежных средств по ………….. проектам в соответствии с бюджетами движения денежных средств.

2.5. Организует реализацию ………. проектов в соответствии с планом работ.

2.6. Готовит и ведет презентации ……. проектов.

2.7. Готовит и вносит изменения в ……… проекты.

2.8. Выполняет ……. проекты в согласованные сроки, в рамках выделенного бюджета и с требуемым уровнем качества.

2.9. Координирует работы участников проектных групп.

2.10. Контролирует качество выполнения работ по ………. проектам.

2.11. Корректирует план-график и бюджет …….. проектов и согласует изменения с кураторами проектов.

2.12. Инициирует проведение совещаний и их планирование по ходу выполнения ……….проектов.

2.13. Формирует и согласует промежуточные и итоговые отчеты по ……..проектам с руководителем отдела и представляет промежуточные и итоговые отчеты кураторам проектов.

III. Взаимодействие с подразделениями финансового анализа

Для выполнения своих должностных обязанностей менеджер отдела проектов имеет право:

1. Запрашивать и получать в необходимые сроки от руководителей и сотрудников подразделений Компании информацию необходимую для выполнения должностных обязанностей.

2. Привлекать специалистов соответствующих служб компании для определения плановых и фактических затрат по проекту.

3. Вносить предложения по корректировке плана-графика в рамках согласованных этапов проекта.

4. Инициировать проведение совещаний и участвовать в них по вопросам реализации ……. проектов.

5. Знакомиться с приказами, распоряжениями, регламентирующими деятельность Отдела проектов.

6. Требовать от руководства оказания содействия в исполнении обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

7. Иные права в соответствии с ТК РФ.

V. Ответственность

Менеджер отдела проектов несет ответственность за:

1. Качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящей должностной инструкцией обязанностей, в пределах, определенных ТК РФ.

2. Своевременное выполнение намеченных этапов …….проектов.

3. Корректное ведение и исполнение бюджета ………. проектов.

4. Своевременные изменения планов ………… проектов по согласованию с заказчиками и Кураторами проектов.

5. Своевременное предоставление отчетов о ходе реализации ……..проектов по запросу Кураторов проектов.

6. Соблюдение правил работы с конфиденциальной информацией.

7. Качество и полноту проектной документации.

С инструкцией ознакомлен:

(Название должности)

________________________ /_____________________

«___» _____________200__г.

Современные методы развития персонала в организации включают в себя широкий спектр инструментов — от оценки потенциала сотрудника и составления индивидуального плана развития до профессиональных тренингов и обязательных инструктажей и аттестаций. Перед линейными...

Мария Белоглазова Руководитель отдела коучей в Skyeng Должно ли вдохновение оставаться стихийным процессом или компания может пробудить его в своих сотрудниках? Мария Белоглазова, руководитель отдела коучей в Skyeng, рассказывает, как личный план развития...

Легко заметить хорошего сотрудника компании: он надежен, инициативен, трудолюбив, отличный лидер, но при этом прекрасный командный игрок и исполнитель. Такой сотрудник привносит в организацию прекрасные качества и навыки, которые не так часто встречаются в...

Проджект-менеджер - новая профессия, которая только начинает получать распространение в России. Раньше управление всеми задачами, мероприятиями, проектами ложилось на плечи руководителя. Это существенно загружало людей, занимающих руководящие посты, а также снижало эффективность работы. Потому на волне повышения организацией появилась специальность «проджект-менеджер». Этот сотрудник может входить в штат компании или быть приглашенным специалистом.

Проект - это комплекс мероприятий по достижению конкретной цели в строго определенных условиях: сроках, качестве, бюджете. Менеджер-проект - это специалист, который несет ответственность за его результаты. В отличие от функционального управленца менеджер проекта в каждом проекте сталкивается с уникальной целью, требующей инновационного подхода и нового решения. Руководство менеджера над проектом заканчивается, как только идея воплощена в жизнь. Сложность и специфика этой профессии состоит в том, что каждый новый проект проджект-менеджер вынужден реализовывать с новой командой, что подразумевает построение рабочих отношений «с нуля». Как только проект выполнен, менеджер, не входящий в штат организации, может остаться временно без работы.

Каждый проект - это проверка, вызов, поэтому профессия хорошо подойдет амбициозным, уверенным в себе и целеустремленным людям. Она предполагает постоянно меняющиеся условия жизни.

Проджект-менеджер должен обладать обязательным набором профессиональных

характеристик, без которых его труд не будет эффективным. Для такого руководителя важны знания в области общего менеджмента, так как он, в первую очередь,управляет людьми. Эти навыки особенно важны в условиях непостоянной команды, членов которой необходимо объединить за короткое время и направить их усилия на достижение общей цели. Специфика профессии выражается в особых знаниях проективного управления. В этой области накоплен большое число практических решений и приемов, которые необходимо знать каждому такому управленцу. Проектный менеджмент требует грамотного обращения со многими категориями, такими как временные рамки, финансы, коммуникации, конфликты, персонал, риски, безопасность, поставки. Работа может касаться любой отрасли, потому менеджер проекта должен быть осведомлен обо всех отраслях, т.е. иметь как минимум широкий кругозор и уметь при необходимости быстро восполнить недостающие знания.

Это уникальная профессия. Менеджмент требует от человека особых личных качеств. Далеко не каждый, выучив теорию, сможет стать хорошим управленцем, и в особенности проджект-менеджером. В первую очередь, это чувство ответственности и готовность ее нести. У руководителя проекта личная ответственность за все, он один отвечает за деятельность всей команды в целом и отдельных членов. В работе менеджера проектов часто случаются непредвиденные ситуации, в которых кажется, что крах неизбежен. Но руководитель должен любой ценой добиться положительного результата и не дать проекту провалиться. Нацеленность на результат - второе необходимое качество для менеджера. Конечно, руководитель должен быть лидером. За ним люди должны идти, не задумываясь, верить и доверять ему. А чтобы добиться этого, необходимы коммуникабельность и навыки правильного Проект - это огромная система самых различных взаимодействий. Для того, чтобы быть в курсе состояния каждой из частей проекта, менеджер по проектам должен уметь мыслить системно и быстро принимать оптимальные решения даже в условиях недостатка информации.

Менеджмент проектов - это сложно, но интересно. Это работа, которая подходит далеко не всем. Но тот, кто считает себя энергичным, амбициозным, смелым человеком, сможет обрести в этой области деятельности успех.

Менеджером проектов принято считать административного руководителя проектной группы, обеспечивающего оперативное, функциональное руководство над ее работой, а также контролирующего все работы в рамках этого проекта. Практически все компании в наше время существуют в условиях повышенной конкуренции. Поэтому грамотный менеджер проектов обязан анализировать рынок, строить планы развития и предугадывать изменения в этой сфере. Более того, он должен управлять этими переменами, удерживая проекты и ресурсы компании на должном уровне.

Роль в бизнесе

В сфере бизнеса работу над проектом можно смело считать проявлением искусства. Она требует не только умений сотрудника, но и затрат времени и сил. Востребованнее всего такая профессия, как менеджер проекта, в строительстве, причем как в жилищном, так и в производственном. Также данные сотрудники актуальны для машиностроения, архитектуры и промышленного производства. Естественно, и в других сферах необходимы такие руководители, но в этих их услуги считаются самыми актуальными.

Если взять, как пример, компьютерные компании, то тут представители данной должности должны отвечать за производство новой продукции, разработку технологий нового уровня и координировать стратегические программы. Интерес к должности "менеджер проектов" могут проявить также банковские и страховые организации. Они используют данных специалистов для внедрения в систему компании новых технологий или стандартов.

Спрос на должность в современности

В последнее время активное развитие получили интернет-компании. Для них специалист в данной сфере играет роль контролера запуска новых сайтов организации или руководителя разработки новых интернет-приложений. В целом во многих бизнес-сферах имеется большой спрос на сотрудников на должность "менеджер проектов".
Обязанности таких работников могут отличаться в зависимости от сферы занятости компании. Коммерческие и государственные проекты ежегодно нуждаются в руководстве, поэтому на рынке труда привлекаются десятки тысяч руководителей. Существует даже момент, что сейчас компании покупают друг у друга этих специалистов, причем тратят на это огромные ресурсы.

Функции

Руководитель проекта должен следить за четкостью выполнения первоначального плана и за сохранностью бюджетных растрат. Причем неважно, что именно ему поручено, запустить ракету или выпустить новый продукт на рынок, эти функции являются общими для всех специалистов данной должности. Соответственно, именно с него спросит руководитель менеджеров проектов, если произойдет сбой или работа сорвется. Именно он ответственный за все, ведь доход и положение компании в отрасли зависит именно от результатов работы менеджера. Например, если речь идет о строительной компании, то за задержку в сроках сдачи проекта компания должна ежедневно выплачивать неустойки. И в зависимости от того, насколько плачевным будет положение и большой пробел в выполнении менеджером его обязанностей, его могут лишить премии или полностью уводить. Собственно, это и есть основные функции менеджера проекта.

Обязанности

От специалиста, желающего получить эту должность, требуются хорошие организаторские способности, умение не только разработать, но и в процессе работы придерживаться первоначального плана, а также способность одновременно находить решение множества задач. Кандидат на должность должен уметь правильно и уверенно общаться с людьми, иметь аналитический склад ума и высокую стрессоустойчивость. Главной чертой его характера должно быть умение достигать результата.

Для разных проектов у представителя этой должности должны быть соответствующие знания. Иными словами, например, если нужен менеджер проектов, обязанности которого контролировать жилищное строительство, то у него должен быть диплом инженера. Также очень большим плюсом сотруднику будет, если он обучался основам бизнеса. Лучше всего выполняют обязанности менеджеры, имеющие степень бакалавра и выше по специальности администрирования бизнеса или финансовой сферы. Поскольку от обязанностей этого сотрудника зависит успех в финансовом плане всей организации, он должен уметь оценить будущие результаты своей работы на уровне предприятия.

Кому подходит должность

Проектный менеджмент замечательно подходит квалифицированным профессионалам, которым наскучила рутинная работа. Выполнение проекта представляет собой составление четких задач, в большинстве случаев темп работы очень высокий и насыщенный. В связи с чем, составляя свое резюме, менеджер проектов непременно должен указать такие качества, как умение работать в ограниченных рамках времени, способность решать задачи, когда ресурсы ограничены. Ведь только целеустремленные специалисты смогут осуществлять деятельность, приводящую к ожидаемым результатам.

Где можно научиться профессии

Получить сертификат профессионала в данной сфере можно в Институте менеджеров проектов. Для получения этого престижного документа нужно иметь не только соответствующее образование, но и опыт, практику, как менеджер проектов. Обучение и получение происходит посредством сдачи экзаменационной работы и проверки на знание и выполнение профессионального кодекса. Многие компании предлагают продвижение по службе или прием на должность лишь с учетом наличия сертификата. Именно поэтому в резюме менеджер проектов, претендующий на должность, должен указать наличие этого документа. Ведь с ним у претендента намного больше шансов получить вакантное место.

Работа

Менеджер проектов обязанности свои должен выполнять в строгом соответствии с самостоятельно составленным планом. Для разработки нужно использовать методы критической стратегии. Это принцип вычисления последовательных итераций, выведенный на основании уже имеющихся достижений компании. Также, разрабатывая план, стоит выделять все этапы, которые необходимы для завершения определенных работ.

Программы планирования

Каждый менеджер должен уметь работать хотя бы с одной компьютерной программой, которая позволяет осуществлять планирование действий с учетом этого метода. Причем стоит отметить, что большинство программ рассчитано на вычисление плана в конкретной отрасли. Поэтому прежде чем планировать устраиваться на работу, менеджер должен научиться работать именно с той программой, которая учитывает потребности сферы, относящейся к деятельности компании.

Распределение ресурсов является одной из важных работ, которые должен выполнять менеджер проекта. Должностная инструкция предполагает, что он безошибочно должен распределить имеющиеся материалы для качественной и продуктивной работы проекта, способной принести ожидаемые результаты. Большинство компьютерных программ направлены на электронный расчет этих данных. Имеется в виду, что, если, например, нужно рассчитать, когда будет разработано ПО, менеджер должен определить сколько программных инженеров для этого нужно и за какое время они смогут закончить проект.
А в ситуации, когда координируется строительство и техника для него берется в аренду с почасовой оплатой, то в обязанности проектировщика войдет расчет данных, сколько и когда оборудование должно находиться на строительной площадке. Причем он должен рассчитать все так, чтобы затраты на аренду были минимальными, а оборудование приносило максимальную пользу для строительства. То есть, опытный и квалифицированный менеджер проектов обязан решить поставленные перед ним задания с использованием минимальных затрат всех ресурсов.

Карьера

Что касается карьеры, то проектный менеджмент больше всего приносит пользы в консалтинговом бизнесе. Дело в том, что данное направление позволяет специалисту не только получить большой опыт работы, но и открывает возможность приобрести знания в самых разнообразных рыночных сегментах. Чаще всего именно кандидатам с подобным послужным списком работодатели отдают свое предпочтение.

В таких компаниях приглашенный на работу профессионал после того, как он удачно завершит проект, может получить более высокую должность. Но так происходит не всегда, поэтому предугадать карьерный рост невозможно. Таким образом, на проект в серьезной фирме могут пригласить топ-менеджера, а вот в мелкую фирму, где нужно выполнить небольшой проект для компании, могут нанять и управляющего среднего звена.

Если речь идет о найме в неконсалтинговую организацию, то тут важно, в какую фирму желает устроится претендент. Есть различия между обязанностями исполнителя должности менеджер проекта, должностная инструкция в отечественных и западных фирмах различна. Так, например, для наших важнее полное управление серьезными проектами, поэтому они ищут специалиста с большим стажем работы и наличием определенных навыков. А вот их западные конкуренты чаще нанимают молодых людей на контроль маленьких проектов.

На начальных моментах карьеры обычно предлагаются должности помощников управляющих. Они должны отвечать за определенный сегмент работ по проекту. Мало кто способен начать свою карьеру с такой должности, как менеджер проектов. И только когда специалист получает достаточный опыт для полного проектного управления, ему доверяют более серьезные обязанности. Только когда компания уверена, что данный специалист сможет координировать работу людей по проекту с первых этапов и до последних, он может получить повышение.

Координатор проекта

Чтобы получить должность менеджера проекта, сначала нужно поработать координатором. Эта должность предполагает собой помощь менеджеру в выполнении его обязанностей. В основном она заключается в выполнении административных функций, то есть обработку документации.

Менеджер по планированию проекта

Следующей должностью на пути к повышению до менеджера проекта является управляющий его планирования. В его обязанности чаще всего входит контроль программного обеспечения, внос в систему необходимой информации. Эта должность больше техническая, и работы, как управленца, в ней мало.

Помощник менеджера проекта

Эта должность последняя перед повышением. В обязанности такого специалиста входит прямая помощь начальству. В основном она предполагает собой выполнение конкретных задач. Также этот сотрудник должен составлять отчеты относительно работы по проекту и докладывать начальству обо всем, что происходит на производстве.

Менеджер проекта

Тут специалист может самостоятельно управлять проектом либо же возглавлять группу других управляющих, которые являются его помощниками. Он отвечает за проект непосредственно перед заказчиками и высшим руководством. Такое специалист не вносит свои средства, но при этом отвечает за то, чтобы проект был сделан качественно, успешно и вовремя.

Главный менеджер

Если в компании одновременно выполняются несколько проектов, то ей необходим специалист на такую должность. В его обязанности входит контроль над выполнением всех проектов компании, координация выделения различных ресурсов, а также расчет финансовых вложений и принятие решений о приоритете выполняемой работы.

Оплата труда

Поскольку в каждой компании индивидуальные обязанности и ответственность специалиста на должности менеджер проектов, зарплата в основном зависит от результата выполненного проекта. Чаще всего есть конкретная ставка (минимум - 20 тыс. рублей), но если проект удается завершить раньше и снизить затраты, то в итоге, по завершении работы, сотрудник может рассчитывать на очень солидную премию. Что касается руководителя проекта, то его средняя заработная плата составляет примерно 50 тысяч рублей в месяц + премии по результатам работы.

Ключевой проектной ролью, должностью и профессией в компании обладают специально назначаемые люди. Они избираются среди особой группы кандидатов и становятся ответственными ресурсами по проектным задачам. Организационно и формально центром компетенций и центром проектной архитектуры является фигура project manager, или по деловым обычаям российского бизнеса – . В настоящей статье мы разберем подходы к формированию требований к портрету данного менеджера, его основные функции и возможные ошибки.

Функции проект-менеджера

Под менеджером проекта мы рассматриваем лицо, ответственное перед руководством компании за достижение целей, наделенное для этого полномочиями, достаточными для решения принятых задач в условиях ограничений и рисков. Международные организации, издающие стандарты в области PM, серьезное внимание уделяют также и требованиям к компетенции, профессиональным и личностным качествам проект-менеджеров. Так, ассоциация IPMA, в которую также входит РФ, издала стандарт международных требований к компетенции менеджеров проектов (PM ICB IPMA Competence Baseline). Последняя 3-я версия стандарта издана в 2010 году, в состав ICB в общей сложности вошло 46 компетенций в различных областях, разделенных на группы технической, поведенческой и консенсуальной компетентности.

На основе ICB в СОВНЕТ разработан стандарт НТК (Национальные требования к компетенции менеджеров проектов). Сертификация, пройденная по данному стандарту, признается IPMA. Институт PMI в меньшей степени, но все же уделяет этому вопросу внимание. В данном стандарте особо подчеркивается растущая роль проект-менеджера в решении стратегических задач бизнеса. В PMBOK акцент делается не только на знаниях и навыках PM, но и на его личностных компетенциях и лидерских качествах. Далее приведена выписка из Руководства PMBOK относительно руководителя проекта и сфер его компетенций и ответственности.

Выписка из Руководства PMBOK о роли и компетенциях руководителя проекта

Стать профессиональным руководителем проектов на первом этапе несложно. Достаточно иметь высшее экономическое или даже среднее профессиональное образование и получить небольшой управленческий опыт. В зависимости от организации требования к опыту от 1 года до 5 лет. Последние годы набирает популярность сертификация специалистов по двум международным стандартам IPMA (IPMA-СОВНЕТ) и PMI. Сертификация существенно повышает не только компетентность менеджера, но и его профессиональный статус.

Выписка из типовой должностной инструкции РМ: Раздел «Должностные обязанности руководителя проектов»

Выше представлен пример должностных обязанностей менеджера проектов производственной компании среднего уровня. Следует заметить, что должностные обязанности РМ во многом определяются организационной формой выполнения проектов, их типом, масштабом организации и отраслью ее деятельности. Функции проект-менеджера коммерческой организации делятся на семь групп, схема содержания которых размещена далее.

1. Функции, основанные на выполнении задачи стратегического управления.
2. Обеспечение связи между руководством компании и проектной реализацией.
3. Воспроизводство системы управления проектом.
4. Организация исполнения проекта.
5. Контроль и анализ хода реализации.
6. Функции, связанные с закрытием проекта.

Схема функциональных составов менеджера проекта

О чем следует помнить руководству?

Как известно, инициатором проекта могут выступить любые заинтересованные лица. Часто ими являются заказчик, функциональные руководители или руководитель проектного офиса. Назначенному высшим руководством компании куратору предстоит стать наиболее близким в проектном окружении руководителем и уделять управлению проектом существенное время. Именно ему заказчик предоставляет полномочия по выделению ресурсов, поддержке проекта и передает ответственность за успех этой уникальной задачи.

Должностные обязанности куратора предполагают разработку устава проекта, регулирование спорных вопросов, утверждение вносимых изменений в проектные параметры и многое другое. Два руководителя (куратор и менеджер проекта) составляют его руководящий состав. Один из них действует внутри реализации задачи, а другой – выше нее в задачно-целевой иерархии бизнеса. Реальные события свидетельствуют, что действовать безупречно не всегда удается, особенно когда проектное управление только разворачивается в компании, а руководители еще не имеют достаточного опыта. Даже если «проштудирована» методология, разработаны должностные инструкции и описаны функции, никто не застрахован от ошибок.

Опираясь на опыт, можно с уверенностью утверждать, что основные проектные ошибки следует разделить на две большие части: недоработки вышестоящего руководства по отношению к проекту и ошибки руководителя проекта. Типовые ошибки руководства компании на этапе инициации, планирования и сопровождения проекта собраны в отдельную таблицу, представленную далее.

Классификационная таблица ошибок руководства компании в проекте

Основная доля ошибок куратора приходится на этап инициации, включая процедурные затруднения при выборе PM и постановки ему задачи. Выдержать регламентные процедуры инициации полноценно в российских реалиях часто непросто. Большое значение имеет властное «хочу». Многократно приходилось наблюдать положительные эффекты, если протокол соблюдался с самого начала. Когда такое удавалось, то независимо от масштаба проектной задачи, успех сразу начинал «брезжить» впереди.

Если цели проекта не сформулированы, не соизмерены со стратегией фирмы, если предпосылки не выражены и устав не разработан, шансы, что более или менее серьезный проект дойдет до результата, малы. Менеджер проектов, даже находящийся в статусе кандидата на эту роль, обязательно должен быть привлечен к управлению проектом на стадии инициации. Это очень важное правило требует соблюдения.

Блок управленческих ошибок на стадии инициации

Возможные упущения менеджера проекта

Менеджер проектов, включенный в штат предприятия, в своей работе опирается на должностные обязанности и функции, прописанные в инструкции. Другое дело, менеджер проекта, который выполняет ролевую установку, являясь при этом сотрудником функционального подразделения, например, отдела маркетинга. В своей обычной практике такой специалист или даже руководитель выполняет функции, связанные с комплексом маркетинга и рекламы. Стать штатным PM в одночасье такой сотрудник не может.

Независимо от функциональной привязки, менеджер проекта, приступая к управлению, должен рассматривать требования и установки устава, которые раскрывают ему содержание, цели, результаты, продукт и критерии успешности проекта. Устав является главным документом, которым руководствуется менеджер проектов. Типичные ошибки PM представлены вашему вниманию далее, среди них вторым типом рассмотрены ошибки во взаимодействии с куратором.

Классификационная таблица ошибок РМ в проекте

Требования по управлению проектом накладывают на PM серьезную ответственность не только за результаты, но по существу и содержанию его действий как ресурса и руководителя. Переговоры с куратором – важный момент в постановке-принятии задачи. Куратору нужно соблюсти требования минимального уровня таких ограничений проекта, как «бюджет» и «сроки» при максимальном содержании (качества) результата.

Менеджер проекта, в свою очередь, нуждается в полной информации по условиям проектной задачи для того, чтобы соизмерить все возможные риски и достаточность предполагаемых ресурсов. И он свободен отказаться, если ресурсная база окажется мала, а риски слишком велики. Таковы требования задачной парадигмы. Менеджер проектов, хоть и находится в штате, но вполне может отдавать себе отчет, что такой сложности проект «не потянет».

Честь и хвала РМ за то, что он найдет в подобной ситуации мужество отказаться. В этот момент исключается ключевой риск проекта и куратор перестает «как бы надеяться», что проект реализуется. Менеджер проекта при этом перестает соглашаться с предложением, по которому он «как бы решит задачу». Исключается потенциальное двусмыслие между переговорными сторонами. Управлению проектом вскоре может быть придан новый импульс с лучшим кандидатом, но задача при этом не будет загублена.

Свобода и ответственность проект-менеджера выступают гарантией управленческой ясности того, что результат выполняемой уникальной задачи состоится. Давление или пренебрежение такой важной процедурой, как постановка и переговоры по задаче и ее условиям, не допустимы. Условия задачи комплексно развернуты в уставе проекта. В нем не хватает только бизнес-плана, но есть все, чтобы PM мог принять взвешенное решение.

Задачный и личностный контекст успеха PM

Все, что было сказано до сих пор относительно упущений в постановке задач проект-менеджеру, в полной мере может относиться и к нему самому. Приступая к управлению командой, PM должен отобрать в нее исполнителей. Привлечение и отбор происходит на основе той же задачной доктрины. В рабочей группе, затем в команде декомпозиция задачи проекта на подзадачи достигает своего оптимального уровня. Если формат не соблюден и проектные мероприятия не обретут формулировок с количественными параметрами, успеху не быть.

Если при отборе команды рассмотрен только один состав кандидатов (обычно так и есть), то это не нарушение. Но! Если проект-менеджеру удастся так построить процесс формирования команды, что возникнет минимальный конкурс, пусть с одним лишним кандидатом всего на одно место, качество команды резко улучшится и по составу, и по ее настроению. Не следует показывать людям, до какой высокой степени в них нуждается компания. Это – «мое хочу» руководства бизнеса: «хочешь – берись», «не хочешь – найду другого»!

Часто такое кажется невозможным из-за дефицита хороших исполнителей. Однако это иллюзия, часто имеющаяся у PM. Требования соблюдения условий ограничений проекта по срокам и по бюджету также могут быть результативно выполнены в ходе постановки задач в команде. Делается это достаточно просто. На совещании проектной команды устраивается конкурс между условными звеньями по 2-3 участника. Каждому звену поручается найти минимум три способа решить подзадачу. Затем предъявленные решения обсуждаются всей командой, звенья меняются местами и снова ищут новые пути решения. Лучший способ переводится в задачный формат.

Почему-то во многих источниках личностно-психологические затруднения руководителя проекта не акцентированы. Однако есть основания полагать, что это весьма важный аспект деятельности PM для его успешности. Получить современное образование по project management не так сложно любому экономисту, технологу или линейному руководителю. А изменить личностные стереотипы, особенно если человек длительное время действовал как исполнитель или, напротив, как «большой начальник», не так просто, как кажется. Удивительно, но оказывается, что быть уравновешенным, способным без страхов попросить помощи, учиться у молодого знающего коллеги, очень ценно.

В настоящей статье мы рассмотрели вопросы требований к профессиональным и личностным качествам PM, их должностных обязанностей, основных функций и типовых ошибок управления проектами. Мы разобрали подходы международных и российских систем стандартизации к данным аспектам управления. Уточнены основные недоработки и упущения со стороны кураторов и проект-менеджеров. Мне представляется, что в условиях роста значения проектного управления в современном бизнесе актуальность этой темы будет только возрастать.

Для успешной реализации любой инициативы (инвестиционной или социальной) необходимо подобрать соответствующих профессионалов и создать из них команду единомышленников. Для выполнения этой задачи назначается руководитель проекта (от английского термина project manager). Он формирует, возглавляет и мотивирует коллектив на достижение целей, поставленных заказчиками.

Основные задачи проектного менеджера

Мы помним правило тройственной ограниченности при внедрении в жизнь любой инициативы: стоимость, время и содержание. Позже был добавлен еще критерий качества. Следовательно, любое отклонение по любому из параметров может привести к неудаче, а учитывая, что в начинания зачастую вкладываются очень большие деньги, вопрос качества управления (project management) выходит на первое место.

Поэтому, отвечая на вопросы, кто такой проект менеджер и для чего он нужен, можно смело сказать – это специалист, который нужен для того чтобы выполнить все вышеуказанные условия и достигнуть заранее оговоренного результата.

Говоря сухим языком терминов, руководитель проекта – это административный управляющий специально сформированной группы специалистов, обеспечивающий оперативное руководство и контроль проводимых работ.

К подбору на должность руководителя проекта следует подходить со всей серьезностью, поскольку от выбора одного человека может зависеть, насколько успешным окажется начинание. Нередко молодой автор стартапа сам выполняет функции менеджера проекта на начальном этапе, не понимая, зачем ему нужен еще кто-то. Однако чаще всего после выхода на определенный уровень он подыскивает project manager и передает ему управление.

Руководитель проекта выполняет ряд функций, они прописаны в стандарте НТК, созданном на основе стандарта международной ассоциации IMPA и описывающем требования к компетенции проект менеджера. У руководителя проекта должностная инструкция состоит из нескольких компонентов, в частности общего руководства и узкоспециализированных вопросов (если требуется).

Все функции, свойственные различным проектам, подразделяются на семь групп, под которые подвязаны определенные задачи более локального характера:

1. Стратегическое управление начинанием:

• установка приоритетов, целей и критериев успешности начинания;
• участие в разработке принципов реализации инициативы и разработке стратегических документов относительно ее внедрения.

2. Налаживание связи между реализацией инициативы и руководством организации (компании):

• информирование руководства компания о состоянии дел;
• сотрудничество с руководителем программы в случае, когда проект является ее составной частью;
• участие в совещаниях со стейкхолдерами (внутренними и внешними).

3. Составление плана достижения поставленной цели:

• определение ключевых точек, перечня необходимых работ и жизненного цикла проекта;
• расчет потребности в ресурсах различного рода (финансовых, материальных, трудовых);
• составление календарного плана выполнения работ, его оптимизация;
• подготовка бюджета и сметы, плана обеспечения ресурсами предусмотренных процессов;
• анализ возможных рисков и разработка мероприятий по их минимизации;
• подготовка, согласование и утверждение сводного плана.

4. Разработка наиболее эффективной системы управления:

• разработка и утверждение плана управления процессами, и обучение ведущих членов команды его принципам;
• обеспечение системы перемещения и обмена информацией, а также ее защиты;
• налаживание взаимодействия внутри команды и с внешними партнерами.

5. Организация практической реализации начинания:

• определение управленческой и организационной структуры, характерной такого рода проектам, их формирование;
• подбор исполнителей, проведение собеседований с ними и переговоры с их руководством;
• подготовка и заключение всех необходимых соглашений с подрядчиками и поставщиками;
• определение фронта работ каждого сотрудника, выдача указаний и контроль их исполнения, обеспечение взаимодействия всех членов команды;
• обучение исполнителей (предварительное и текущее).

6. Анализ и контроль хода реализации:

• сбор, обработка, анализ, учет первичной информации;
• контроль исполнения поставленных задач и их корректировка при необходимости;
• мониторинг внутренних (психологический климат в коллективе) и внешних (законодательство, экономическая ситуация) факторов влияния на ход реализации инициативы;
• подготовка отчетности о ходе реализации начинания.

7. Закрытие проекта после окончания его жизненного цикла:

• составление итогового отчета и аналитической записки;
• мотивация команды по результатам работы и ее расформирование;
• окончательное оформление всей документации и ее архивация.

Таким образом, можно сказать, что менеджер проектов должен организовать успешное выполнение поставленного заказчиком задания с учетом установленных сроков и бюджета, критериев качества, человеческих ресурсов, а также дополнительных требований, выдвигаемых инвестором. Главная цель – удовлетворенность полученным результатом заказчика.

Требования к менеджеру по проектам

Передовые компании в развитых странах давно начали внедрять в свою работу проектный подход. Этот метод давал возможность сконцентрировать все лучшие ресурсы на наиболее перспективных направлениях, сулящих серьезные технологические прорывы и большие прибыли. В роли "застрельщиков" выступили IT-компании, за ними подтянулись другие высокотехнологические отрасли (производство, строительство, банковская сфера), после чего по проектам стали работать повсеместно.

В 1990-2000-х годах проджект менеджмент стали практиковать и в России наряду с традиционным процессным управлением, однако сразу же встала кадровая проблема, поскольку, как оказалось, квалифицированный управленец или специалист далеко не всегда эффективный менеджер проекта. Новые подходы потребовали от людей новых качеств. Настоящий project manager не только имеет теоретические знания и практические навыки, он должен быть двигательной силой инициативы, хорошим психологом, уметь работать в стрессовых ситуациях. Работа с 5 до 9 не свойственна этим людям, обычно их рабочий день ненормирован.

Итак, остановимся вкратце на требованиях, которые работодатель выдвигает кандидату на должность project manager. Все их можно разделить на четыре группы.

1. Образование:

• желательно высшее, дающее профессиональные знания в отрасли или сфере деятельности, в которой внедряется инициатива;
• прохождение краткосрочных курсов по управленческому мастерству, например "менеджмент проектов".

2. Опыт работы:

• устанавливается в зависимости от ответственности и сложности предполагаемых заданий;
• обычно требуется стаж деятельности в конкретной сфере на различных должностях до 3 лет плюс опыт самостоятельного управлениями инициативами в данной сфере.

3. Профессиональные навыки могут потребоваться самые разные (специального или общего характера), это зависит от направления деятельности компании и организации работы в ней:

Личные качества:

• коммуникабельность, умение находить общий язык с разными людьми;
• умение подобрать коллектив и руководить им в оперативном режиме;
• лидерские качества и амбициозность;
• способность анализировать и быстро принимать наиболее оптимальные решения;
• высокая стрессоустойчивость и работоспособность;
• готовность к частым командировкам или переезду на новое место проживания.

Руководитель проекта, обладающий всеми указанными качествами, высоко ценится, его работа хорошо оплачивается. Однако следует отметить, что в одиночку менеджер работает редко, обычно он подбирает команду, с которой идет к успеху. Это дает ему возможность взять наиболее профессиональных работников и усиливает его позиции в сотрудничестве с заказчиком, поскольку увольнение проектного менеджера может привести к уходу всей команды и вынужденной приостановке начинания.