Директивы обеспечивающие реализацию стратегии. Стратегическое рыночное планирование. Роль маркетинга в стратегическом планировании

Процесс реализации стратегии

Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегии. Реализация стратегии - вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой.

Под реализацией стратегии понимается комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики организации, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

1) Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии.

2) Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств.

3) Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии.

4) Мотивацию служащих для более эффективной работы, при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии.

5) Увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов.

6) Создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели.

7) Создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей.

8) Использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы.

9) Обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Основные этапы реализации стратегии включают:

* определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры персонала, технологии);

* распределение ключевых задач управления;

* управление реализацией стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя, т. е. политика компании);

* организация системы стратегического контроля;

* оценка эффективности реализации стратегии.

Предполагается, что руководство организации играет решающую роль не только в разработке, но и в реализации стратегий. Высшее звено руководства несет ответственность за выработку мер реагирования на условия внешней деловой среды, а также за их практическую реализацию. И как таковое, высшее руководство иногда сталкивается с необходимостью решать непростые проблемы и делать нелегкий выбор. Вместе с тем руководство вовлечено и в управление повседневными действиями, которые в совокупности и придают организации определенную форму, оказывая влияние на характер и сложность возникающих проблем и альтернатив, с которыми высшему руководству приходится иметь дело.

То, как менеджеры руководят процессом выполнения стратегии зависит от разных факторов, среди которых можно выделить: их опыт; являются ли они новичками или ветеранами в данной области; личные взаимоотношения с другими сотрудниками компании; их навыки по диагностированию и разрешению проблем, а также навыки администрирования и межличностных отношений; власть, которой они будут обладать; предпочитаемый ими стиль руководства; их видение той роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить выполнение намеченного.

На основе исследований практики руководства ряда предприятий предложено пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Можно назвать эти пять подходов так:

Командный;

Организационной перемены;

Коллаборативный;

Культурный подход;

Кресцивный.

Рассмотрим подробнее эти подходы.

Командный подход. В рамках этого подхода менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. При этом обычно менеджеры, которые выбрали этот подход, используют такие инструменты, как матрица роста доли, анализ отрасли и конкурентов. После того как выбрана "наилучшая" стратегия, менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. В некоторых организациях командный подход помогает сфокусировать всю деятельность на стратегической перспективе.

Серьезным недостатком такого подхода является тот факт, что он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них мало что зависит в плане формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем не менее, такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Он более приемлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных перемен, например, когда происходят перемены в рамках продолжения стратегии или рутинные стратегические перемены.

Подход организационных перемен. Если менеджер, использующий командный подход, старается не заниматься непосредственно вопросами реализации, то при использовании подхода организационной перемены (или просто подхода перемены) главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, поскольку применяются более мощные инструменты поведения.

Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для получения в результате обмена идеями какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, использующего свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход устраняет два ограничения, которые относятся к двум первым подходам. Здесь обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создается возможность свободного обмена различными мнениями, что улучшает качество и своевременность информации, используемой в стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.

Несмотря на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем два предыдущих подхода, он также может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и, возможно, имеющими разные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации.

Культурный подход. Этот подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления и одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.

Для развития сильной организационной культуры используется ряд инструментов (методов) -- от самых простых (например, оглашения основного кредо предприятия и пения гимна фирмы) до самых сложных. Эти методы заключаются в так называемом управлении третьего порядка. Управление первого порядка -- это непосредственный контроль; управление второго порядка предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка является более тонким понятием, но одновременно и более мощным средством. Оно заключается в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые появляются в процессе повседневных решений, принимаемых начальниками и подчиненными.

Культурный подход в определенной степени ломает барьеры между думающими и исполнителями, поскольку каждый член организации может быть привлечен как к формулированию, так и к реализации стратегии. На фирме "Мацусита", например, рабочий день начинается с того, что все 87 тыс. работников фирмы поют гимн предприятия и повторяют свой кодекс ценностей.

Кресцивный подход. Руководитель, выбирающий данный подход, занимается одновременно формулированием и реализацией стратегии (кресцивный означает увеличивающийся, растущий). Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии.

Этот подход имеет несколько отличий от других. Во-первых, в рамках данного подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве), руководителей среднего звена и участков. Во-вторых, стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года. В-третьих, верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т.е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии. В-четвертых, генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняет функции больше арбитра, оценивающего предложения, чем основного стратега.

Рекомендовано использование кресцивного подхода для крупных, сложных, выпускающих многообразную продукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии генеральное руководство обязано отказаться от некоторых видов контроля для стимулирования оппортунизма и появления новых идей.

Таким образом, чем больше компания, тем в большей степени успех главного исполнителя стратегии зависит от кооперации и мастерства менеджеров подразделений, которые могут передать осуществление необходимых изменений на низшие организационные уровни. В небольших компаниях у руководителя, обеспечивающего выполнение стратегии, нет необходимости действовать через среднее звено управления. В этом случае он может иметь дело непосредственно с менеджерами низшего звена и с сотрудниками, лично управляя конкретными действиями и последовательностью выполнения стратегии, наблюдая за этим процессом и принимая решение в отношении того, как быстро и интенсивно его развивать. Независимо от размера компании и от того, какие требуются перемены (радикальные или незначительные), самая важная отличительная черта лидерства (руководства процессом выполнения стратегии) - это твердая уверенность в том, что нужно делать для того, чтобы достичь желаемых результатов. Знание того, что нужно делать, вытекает из глубокого знания бизнеса и понимания окружения, в котором функционирует организация.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретические основы стратегии развития фирмы, подходы к процессу ее формирования. Методы разработки стратегии. Исследование рынка сотовой связи в России. Характеристика рынка сотовой связи в Екатеринбурге. Разработка конкурентной стратегии ОАО "МТС".

курсовая работа , добавлен 28.01.2015


Понятие стратегии, виды её классификации. Методы факторного детерминированного анализа. Обоснование связи между стратегией и операционной прибылью. Метод экспертных оценок. Применение стратегического анализа операционной прибыли для компании ООО "Фридом".

дипломная работа , добавлен 11.02.2017


Стратегическое управление коммерческой организацией. Разработка и реализация стратегии компании. Действие внешних условий развития. Формирование стратегии развития бизнеса. Цель разработки, основные задачи и календарный план реализации программы.

дипломная работа , добавлен 09.11.2014


Понятие кадровой политики и стратегии организации. Формы кадровой стратегии, их разработка и реализация в ЗАО "ЯТК АМО ЗИЛ". Оптимизация численности и структуры персонала. Внедрение эффективной системы развития и воспроизводства человеческих ресурсов.

курсовая работа , добавлен 05.08.2015


Сущность понятия "стратегия компании". Удачная стратегия и реализация как верные признаки качественного управления. Процесс разработки и реализации стратегии. Действия и принципы, определяющие стратегию компании. Воплощение и реализация стратегии.

доклад , добавлен 12.01.2010


Анализ развития отрасли электросвязи, организационно-экономическая характеристика предприятия, динамика основных показателей деятельности. Анализ внешней и внутренней среды, обоснование и разработка конкретных мероприятий реализации стратегии развития.

курсовая работа , добавлен 29.05.2010


Краткая характеристика ООО ТД "КЖК-Казань", изучение факторов макросреды организации. Анализ факторов, способствующих успешной реализации стратегии на предприятии ООО ТД "КЖК-Казань". Оценка окружения и конкурентной среды по схеме ресурсного подхода.

курсовая работа , добавлен 02.08.2014


Понятие и значение инновационной стратегии, этапы ее разработки. Выработка миссии организации, формулировка и конкретизация ее целей. Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.

курсовая работа , добавлен 10.04.2017

1. Оценка эффективности реализации стратегии проводится по следующим уровням:
эффективность реализации отдельных стратегических программ
эффективность работы персонала
степень достижения поставленных стратегических целей
степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров
эффективность работы подразделений

2. В стратегическом менеджменте при определении задач работнику важнее указать …
на желаемый результат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий
его обязанности и сферу приложения усилий, а не на желаемый результат
на желаемый результат, и на его обязанности и сферу приложения усилий в комплексе

3. Стратегические изменения определяются …
реальной конкурентной позицией организации
системой мотивации персонала организации и используемой технологией производства
только внутренними особенностями данной конкретной организации
характеристиками существующего и будущего стратегического состояния организации, динамичными изменениями внешней среды

4. Показатели реализации стратегии и достижения стратегических целей на уровне корпорации включают:
рентабельность активов и продаж
уровень издержек производства
объем продаж
отгрузку товаров
прибыль на вложенный капитал

5. Типы систем стратегического контроля
корпоративный
бюрократический
функциональный
рыночный
по выходу

6. Основные функции стратегического контроллинга
планирование стратегии
контроль процесса реализации общей стратегии
координация всех этапов стратегического управления
мониторинг системы стратегических индикаторов
мотивация персонала на реализацию стратегии

7. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.
да
нет

8. Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений:
авторитарный
демократический
контролирующий
мотивирующий
подход посредством сотрудничества
либеральный
чемпионский

9. Пять основных областей стратегических изменений при реализации стратегии
персонал
имидж организации
структура организации
культура
стиль управления
системы
внешняя среда
опыт работы

10. Основные функции управления реализацией стратегии:
разработка стратегической программы или плана
стратегический контроль
разработка базовой стратегии
мотивация персонала на осуществление стратегии
анализ стратегий

11. Система специфического внутрифирменного образования (корпоративные университеты) – это …
тренинги на основе приглашения внешних специалистов и консультантов
региональные курсы повышения квалификации
заключение договоров с вузами на подготовку собственных специалистов
структурное подразделение организации, выполняющее определенный набор функций, включая образовательные

12. При осуществлении стратегических изменений предпочтительнее …
административный, жесткий стиль управления
партисипативный стиль управления
комбинация стилей в зависимости от важности и сущности стратегических изменений
демократический стиль управления

13. Два основных процесса реализации стратегии:
проведение стратегических изменений в организации
выполнение основных функций управления реализацией стратегии
оперативное управление реализацией стратегии
стратегическое управление реализацией стратегического плана
управление персоналом

14. Основные элементы организационной культуры
ценности, социальные установки
уровни иерархии
нравственные принципы и деловая этика
методы управления персоналом
методы мотивации работников
система коммуникации
стиль руководства

Опыт стратегического управления, накопленный многими отечественными и зарубежными корпорациями, свидетельствует о том, что от организации работы по выполнению всей системы планов зависит в конечном счете успех любой стратегии.

Существует даже мнение, что при очень хорошей организации по воплощению средней стратегии можно добиться больших успехов по сравнению с теми, которые дает плохая организация блестящей по идеям стратегии.

Разработки известной консультационной фирмы McKinsey показали, что успешному внедрению новой стратегии мешает то, что она опирается на старые структуры, ценности, системы, навыки, кадры и стиль управления, которые не соответствуют новым задачам и методам их решения. На основании ее исследований была разработана модель, названная Seven S по начальным буквам слов, обозначающих условия успешной реализации стратегии. На рис.5.7 мы сохранили написание этих условий на английском языке, внизу дано пояснение условий на русском языке. Ее главная идея заключается не только в том, что реализация стратегии осуществляется путем изменений в названных областях, но и в том, что в каждом конкретном случае необходим поиск их наилучшей комбинации, обеспечивающей эффективность проводимых действий.

Рис. 5.7. Модель успешной реализации стратегии

Strategy - стратегический план или курс действий, предопределяющий долгосрочное распределение ресурсов для достижения целей.

Structure - структура или способы связи людей, задач и отдельных видов деятельности, а также отношения между ними.

Shared Values - ценности, разделяемые людьми, и концепции развития организации.

Systems - формальные процедуры или системы контроля, измерения параметров работы, планирования и бюджетирования.

Skills - организационные компетенции, включая способности индивидуальных работников, менеджеров и других специалистов организации.

Style - лидерский стиль менеджмента и общий операционный стиль организации.

Staff - организация приема на работу, отбора, развития, социализации и продвижения персонала организации.

Инструменты реализации стратегических планов

Реализация стратегии - это повседневная трудоемкая работа, ориентированная на выполнение конкретных действий по проведению организационных изменений, нередко затрагивающих интересы всех работников организации. Именно на этом этапе менеджеры всех уровней управления должны выступать как единая команда, в которой знание и понимание процессов стратегического управления одинаково важно для менеджеров всех уровней.

Планы стратегического развития организации в целом, ее структурных подразделений (бизнес-единиц) и функциональных подсистем реализуются через систему программ, тактических и оперативных планов. Программы конкретизируют включенные в стратегический план мероприятия, в тактических планах осуществляется детализация заданий по более коротким периодам и преимущественно на среднем уровне менеджмента, оперативные планы увязывают повседневную деятельность организации с целевыми установками и приоритетами стратегии, прежде всего на первом уровне управления.

В основу программ стратегического развития организации закладывают принципы деятельности, являющиеся частью философии их развития.

Приведем пример из отечественной практики. В основу программы действий по реализации стратегии корпорация «Фазотрон-НИИР» заложила ряд основополагающих принципов, отражающих видение и систему ее ценностей: самостоятельность, обязательное выполнение государственных заказов, рентабельность, преемственность, системность, поиск новых решений в экономике и организации управления предприятия. В соответствии с ними разрабатывались программы:

проведения приватизации (акционирования) предприятия его коллективом;

создания корпорации (в корпорацию входят 24 дочерних предприятия и филиала);

разработки новейших высококачественных конкурентоспособных изделий;

превращения основной продукции в самостоятельный товар, выхода с ним на внешний рынок и завоевания своей ниши;

сохранения научного потенциала, научной школы и традиций предприятия;

обеспечения работ на всех этапах жизненного цикла товара;

формирования и поддержки имиджа корпорации;

совершенствования структуры управлений;

системы обеспечения качества на основе ИСО-9001 (Канащенков А., Осо- кин А.

Стратегия работы предприятия, создающего наукоемкую продукцию, в новых условиях//Аэрокосмический курьер, 2000, № 6, с. 22-23).

В зарубежной практике переход от стратегии к программам осуществляется через разработку политики компании как системы мер по ее реализации по таким направлениям, как:

маркетинговая позиция;

производительность и добавленная стоимость;

прибыльность и соотношение между издержками и доходами;

социальная ответственность;

доходы, условия работы, престижность, статус и полномочия управленческого и производственного персонала организации.

Приведем пример. Цели стратегии компании Lincoln Electric, ориентированные на потребителей продукции, сформулированы в таких параметрах, как: качество, цена, поставки, сервис, доставка. Политика компании в области достижения каждой из этих целей состоит из целой системы мер.

Например, цель «качество» достигается путем: контроля качества продукции, соблюдения стандартов, оплаты только за качественно выполненную работу, использования труда опытных работников при низкой текучести рабочей силы, соответствия между дизайном и методами изготовления.

Целевая установка в отношении «цены» имеет в качестве фундамента следующие меры (которые частично перекрывают меры по достижению высокого качества): соблюдение стандартов на потребительские товары, интеграция процессов производства, обеспечение соответствия между дизайном и методами производства, использование опытной и гибкой рабочей силы, разделение труда, премиальная оплата труда, совершенствование процессов, контроль затрат, снижение цен при достижении экономии затрат и т. д.

Цели стратегии, ориентированные на персонал организации, предусматривают высокую оплату труда, безопасность работы, контроль и уважение к достоинству каждого.

Политика в области высокой оплаты труда базируется на следующих мерах: стандарты потребительских товаров, интеграция процессов, опытная рабочая сила, разделение работы по частям, премиальная оплата труда, совершенствование процессов, контроль затрат и накладных расходов, высокий стандарт используемого оборудования.

Целевая установка на обеспечение безопасной работы связана с политикой, основанной на: применении качественного оборудования, совершенствовании процессов, контроле затрат и накладных расходов, снижении цен при достижении экономии затрат, наличии запасов для обеспечения непрерывности процесса, отказе от пиковых нагрузок и т. д.

Достоинство работающих в организации обеспечивается политикой продвижения людей в организации, наделения работающих акциями компании, отсутствием специальных привилегий, помощью со стороны менеджеров в изменении статуса рабочих (на основе Aguilar F. J., Managing Corporate Ethics, p. 48, 54).

Основные направления и методы, используемые в программах и планах, взаимоувязаны. Так, если принимается решение об изменении организационной формы, то это неминуемо ведет к изменениям в структуре, процессах и методах управления. Нововведения в технологии обязательно приводят к новой организации труда и производства, вызывают необходимость соответствующих мер по управлению человеческими ресурсами и т. д.