Управление корпоративными проектами в условиях кризиса новизна. Управление проектами в условиях кризиса. Основные элементы внутренней среды фирмы

Какие бывают механизмы и методы антикризисного менеджмента? Как осуществляется антикризисное управление предприятием? Где заказать услуги антикризисного управляющего?

Вот вам вполне типичная ситуация. Закончился очередной финансовый год. Отчетность предприятия сформирована и сдана. Однако проблем после этого не убавилось, а наоборот.

Нужно платить налоги, кредиторская задолженность растет, стали появляться просрочки по банковским кредитам, зарплата у персонала ниже средней по отрасли, поставщики отказывают в отсрочке платежей. Картина, прямо скажем, печальная, налицо кризис.

Но безвыходных ситуаций не бывает. Самое главное - вовремя найти правильное решение!

Я, Алла Просюкова, расскажу сегодня об одном эффективном способе преодоления всех этих проблем в компании - антикризисном управлении .

Даже если у вашей компании нет проблем, бизнес процветает, основы антикризисного управления не помешают. Как говорится: «Предупрежден - значит вооружен» !

Итак, приступим!

1. Что такое антикризисное управление и на что оно направлено

Предлагаю с самого начала определиться с основным понятием темы.

Процедуры, направленные на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности компании, позволяющие вывести её из кризисного состояния.

Основные задачи такого управления:

• профилактика негативных ситуаций на предприятии;
• распознавание кризисов;
• преодоление их последствий;
• смягчения кризисных процессов.

Антикризисный менеджмент востребован как во время кризиса, так и в профилактических целях.

Профилактическое направление включает в себя:

• мониторинг деятельности компании;
• своевременное выявление негативных процессов;
• оценка работы подразделений фирмы;
• разработка комплекс мероприятий по предотвращению кризисных явлений.

Управление во время кризиса предполагает:

• стабилизацию финансового состояния предприятия;
• увеличение объема реализации продукции;
• оптимизацию расходов компании;
• повышение прибылей;
• решение внутренних конфликтов.

2. Какие бывают методы антикризисного управления - 5 основных методов

Любое управление предполагает использование целого комплекса различных процедур. Антикризисное - не исключение.

Предлагаю познакомиться с наиболее востребованными методами.

Метод 1. Сокращение затрат

Во время кризиса предприятие, как правило, испытывает финансовые трудности. В этом случае оправдано применение такого метода антикризисного управления, как сокращение затрат.

Затраты уменьшают за счет сведения на нет расходов, не относящихся к основной деятельности фирмы, оптимизации расходов на персонал и т.д.

Пример

Ярким примером этого метода может стать кризис 2009 года в компании «Форд». Проблемы у автоконцерна на тот момент наблюдались по всем фронтам.

Наиболее важными считались:

• системный экономический кризис;
• перекупка части акций конкурентами;
• внутренние конфликты;
• снижение доверия потребителей.

Основные из них были связаны с забастовками персонала, требовавшего повышения зарплаты на 30%. Компания же не могла себе позволить ее рост даже на 15%.

На этот момент перед менеджментом стояла задача сокращения затрат предприятия, в том числе расходов на персонал.

Руководство приняло следующие решения: сократить количество сотрудников на 1200 человек, урезать премиальный фонд, снизить выплаты акционерам.

Подобные мероприятия в комплексе с сокращением модельного ряда выпускаемых автомобилей позволили успешно преодолеть кризис.

Метод 2. Создание оптимальной отчетности

Для деятельности кризисного предприятия особое значение приобретает формирование оптимальной отчетности, то есть , способной объективно отразить состояние дел компании.

За её основу необходимо взять анализ движения денежных средств и рентабельности проблемной фирмы.

Метод 3. Реорганизация структуры компании

Антикризисный менеджмент использует реорганизацию фирм в форме выделения и/или разделения. Этот метод позволяет финансово стабилизировать положение компании, предотвратить потери её рыночной стоимости, диверсифицировать капитал.

Метод 4. Увеличение поступления денежных средств

Увеличение денежных средств делает возможным проведение антикризисных мероприятий. Здесь важно правильно определить приоритетные способы роста денежного потока предприятия.

Выбор способов достаточно широк, подробнее мы рассмотрим их ниже.

Метод 5. Определение стратегии развития организации

Анализ деятельности кризисной фирмы служит основой для разработки антикризисной стратегии. Такая стратегия меняется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения предприятия.

Важно учитывать их все. Только при таком подходе антикризисный менеджмент будет эффективным.

Определение антикризисной стратегии условно можно поделить на 3 этапа:

1. Всесторонняя диагностика фирмы;
2. Корректировка целей и миссии компании на основе полученных результатов.
3. Выбор альтернативной стратегии, способной вывести предприятие из кризисной ситуации.

3. Как вывести предприятие из кризиса - 6 важных этапов

Сложная обстановка в экономике, международные санкции, высокий курс валют осложняют деятельность практически любого российского предприятия.

Чтобы не допустить развития кризиса, необходимо знать основные этапы вывода компании из создавшейся ситуации.

Этап 1. Определение кризисного эпицентра

Вывод компании из кризиса необходимо начинать с определения участка в ее деятельности, ставшего отправной точкой. Это может быть неконтролируемый рост производственных затрат, ухудшение качества продукции, несоблюдение договорных отношений, рост дебиторки и т. п.

Только точное определение эпицентра кризиса позволит разработать действенные антикризисные мероприятия.

Этап 2. Работа с персоналом

Управление персоналом в условиях финансовых трудностей у компании - важнейшая составляющая антикризисного управления.

В такой ситуации необходимо провести мероприятия, представленные в таблице:

№	Мероприятие	Содержание
1	Оптимизация численности и структуры персонала	Пересмотр штатного расписания, формирование новых должностных инструкций, отказ от услуг сотрудников, выполняющих незначительные операции (обязанности), работающих по совместительству и т. п.
2	Информационное обеспечение	Коллектив должен быть в курсе реального положения дел в компании - отсутствие информации порождает слухи и дестабилизирует обстановку
3	Создание в коллективе благоприятного микроклимата	Устранение недопонимания, несогласия в коллективе и любых других ситуаций, способных привести к конфликтам
4	Обучение персонала	Переобучение работников в соответствие с новыми кризисными условиями и требованиями

Практика показывает, что такие действия способны настроить коллектив на решение новых стратегических задач.

Этап 3. Снижение затрат

Снижение затрат должно быть разумным. Очень плохо, когда эта процедура негативно влияет на качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

Обычно снижение затрат проводить за счет:

• снижения материальных расходов (покупка более дешевого сырья и комплектующих, применение ресурсосберегающих технологий, заключение договоров с местными поставщиками);
• уменьшения финансирования на научно-исследовательские разработки;
• сокращения оплаты труда;
• регулирования ассортимента;
• затрат на административно-хозяйственные нужды и пр.

С помощью профессионального необходимо проанализировать постатейно все затраты. Обязательно выявятся позиции, которые можно сократить или оптимизировать.

Этап 4. Стимулирование продаж

Способов стимулирования продаж много. Конкретный выбор зависит от вида деятельности компании.

Так, если стимулировать продажи необходимо у торговых предприятий, то применимы распродажи, акции.

Если стимулируем продажи предприятия-производителя, то это рассылка коммерческих предложений по базе потенциальных клиентов, скидочные карты, комплексные решения по обслуживанию клиентов, использование crm-систем для обработки клиентских заявок.

Этап 5. Оптимизация денежных потоков

Компания оптимизирует денежные потоки при помощи целого ряда мероприятий.

Вот некоторые из них:

• ежедневная сверка баланса наличия денежных средств;
• формирование реестра платежей;
• повышение внереализационных доходов за счет продажи неиспользуемых оборудования, материалов и т.п.;
• скидки покупателям, приобретающим продукцию за наличный расчет;
• сокращение срока товарного кредита;
• повышение продаж;
• консервация неиспользуемых основных средств (позволит снизить налог на имущество).

Этап 6. Реструктуризация кредиторской задолженности

Одна из важных стадий антикризисного управления - реструктуризация существующей задолженности перед кредиторами.

Это можно сделать, переуступив свою дебиторскую задолженность кредиторам предприятия. Плюсом такого способа служит снижение затрат на обслуживание кредиторки, при этом нет необходимости отвлечения средств.

Также используются:

• рассрочка;
• обмен задолженности на ценные бумаги;
• списание долга.

4. Кто предоставляет услуги по антикризисному управлению - обзор ТОП-3 компаний

Антикризисное управление - процесс сложный. Эффективность сильно зависит от специалистов, занятых разработкой и внедрением необходимых процедур и процессов.

Предлагаю познакомиться с подборкой компаний, профессионально занимающихся антикризисным управлением.

Московская компания «Навигатор-Консалт», образованная в 2003, специализируется по трем направлениям: аудит, консалтинг и оценка.

Подробности об основных направлениях деятельности ООО «Навигатор-Консалт» представлены в таблице:

Все аудиторы и оценщики компании имеют квалификационные аттестаты и сертификаты, большой профильный опыт. Профессиональная ответственность сотрудников застрахована в «Альфа- страховании».

Компания специализируется в сфере ресторанного консалтинга.

Основные услуги:

• сопровождение деятельности заведений;
• дизайн;
• проектирование и строительство;
• антикризисное управление;
• аудит ресторанов;
• брокерские услуги.

Профессиональная команда «RESTCONSALT» на основе глубокого, всестороннего анализа способна разработать стратегию, повышающую эффективность и прибыльность любого заведения общепита.

«БизнесХелпер» оказывает своим клиентам бизнес-помощь и предлагает услуги в сфере управленческого консалтинга. Свою деятельность фирма ведет во всех регионах РФ.

Преимущества компании:

• работает на результат;
• индивидуальные решения для каждого клиента;
• глубокая диагностика организации с учетом специфических особенностей;
• все сотрудники - практики с большим опытом в своей области.

5. Как увеличить устойчивость предприятия к кризису - 3 полезных совета

Болезнь легче предупредить, нежели лечить. Эта прописная истина известна всем. Актуальна она и для «здоровья» предприятий и организаций. Ведь кризис компании - это тоже своего рода болезнь. А, значит, следует проводить профилактические мероприятия, позволяющие не допустить ее развития.

Как это сделать? Читайте мои советы.

Совет 1. Периодически проводите диагностику кризисных явлений на предприятии

В силу моей основной профессии мне часто приходится сталкиваться с документацией различных фирм. Так вот у многих управленческая отчетность находится в плачевном состоянии.

Даже если она и ведётся, то ее данные не анализируются, либо анализируются поверхностно. Аналогичная ситуация складывается и с бухотчетностью. Естественно, в такой ситуации упускаются важные признаки назревающего кризиса.

Мой совет: не пренебрегайте анализом всех видов отчетности! Это позволит заблаговременно проводить диагностику кризисных явлений предприятия, своевременно принимать необходимые меры.

Совет 2. Воспользуйтесь услугами антикризисного управляющего

Если кризис на пороге, то лучше не пытаться бороться с ним в одиночку. Пригласите специалиста - антикризисного управляющего. Его услуги полезны не только в пик кризиса, но и при первых признаках напряженности в работе компании.

Управляющий проведет всесторонний SWOT-анализ, разработает план мероприятий, позволяющий избежать катаклизма и крупных потерь, оптимизирует денежные потоки и затраты.

Совет 3. Не затягивайте с применением антикризисных механизмов

При первых симптомах наступающего кризиса следует сразу же применять антикризисные меры. Не следует ждать, что «само рассосется» .

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

Анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии -это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться

в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же

время минимизировать возможные потери. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе - внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провестиуглубленное исследование его реального состояния. Вооруженныйэтим знанием и видением того, каким предприятие должно стать вбудущем, менеджер может разработать достижимую антикризиснуюстратегию для проведения необходимых изменений.Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - признак или слабойстратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах 16 .

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди

конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы

потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец,

функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис,

причем оценка проводится на базе количественных показателей.

К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер

прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании - SWOT-анализ. Сила - это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изу-чаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недо-статочно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на

которой эта стратегия основывается. В то же время успешная анти-

кризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необхо-димости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть, известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рис.3).

Рис. 3. Цепочка ценностей

Основные виды деятельности

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо произвести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам не-обходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (на-сколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара,

финансовое положение, технологические возможности, продолжи-

тельность товарного цикла. Оценки показывают положение пред-приятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внима-ние. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать и представить в следующем виде. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Владимир Савчук Глава из книги «Стратегия + финансы: базовые знания для руководителя»
Издательство «БИНОМ, Лаборатория знаний»

О кризисе, его причинах, негативных проявлениях и путях преодоления уже написано много. Среди рекомендаций есть много таких, которые заслуживают внимания и могут быть использованы в реальной практике. Но очень важно понять, что главным условием любой успешной работы является системность, которая в условиях кризиса становится критически необходимым атрибутом управления бизнесом. Ниже сделана попытка системного представления всех антикризисных мер. Система представлена на рис. 1, она имеет форму рыбы, которая носит название диаграммы Иссикавы.

Рис. 1. Система антикризисных мер

Дадим краткую характеристику каждого из приведенных на общей схеме факторов. Все изложенное ниже — это попытка системно интегрировать целостный комплекс мер антикризисного управления. Это не означает, что все меры надо обязательно выполнить. Ознакомившись с содержанием данного параграфа, руководитель сам должен выбрать, что ему больше всего подходит и на чем он должен сосредоточить свои усилия.

Корректировка стратегии. Как известно, рыба начинает портиться с головы. Поэтому начинать надо с корректировки стратегии. Оставив неизменной миссию компании, следует пересмотреть ее видение, отказавшись, по-видимому, на время от достижения больших амбициозных целей. Хотя условия кризиса могут спровоцировать появление новых амбициозных целей, например, в части захвата рынка разорившихся компаний или поглощения более слабых компаний, имеющих незначительные шансы к выживанию. Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями.

Пересмотрите свое отношение к кризису на основании приведенных ниже положительных факторов:

1. Кризис стимулирует консолидацию:

• удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильные станут еще сильнее,
• консолидация произойдет, скорее всего, в рознице продуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.д.

4. «Сдуются» несколько «мыльных пузырей», в частности фондовый, недвижимость, нефть, металлы …

5. Позиция сильных отечественных игроков может усилиться за счет возможного снижения конкуренции со стороны импорта и дополнительных возможностей по экспорту.

Перечисленные факторы названы здесь достаточно условно. Положительными они окажутся для тех, кто сможет ими распорядиться. И в этом может состоять новая стратегия компании.

Повышение производительности. В условиях кризиса решающим фактором сохранения результативности компании является скорость . Оказывается, в бизнесе работает известная формула общей теории относительности: E = mc 2 , правда, с некоторыми поправками. E — это результативность (производительность) бизнеса, m — масса (объем) используемого ресурса, а c — скорость, с которой этот ресурс используется. Тут все дело в том, что скорость берется в квадрате, т.е. имеет на порядок большее влияние, чем объем используемого ресурса. В период, предшествующий кризису, большинство компании, мягко выражаясь, «несколько расслабились». Основной упор был сделан на массе m , а не на скорости: нанимался на работу большой штат «бэк-офиса», постоянно росла заработная плата ключевых специалистов, сознавая свою значимость, ключевые специалисты требовали комфортных условий (дорогие персональные автомобили), неизменно росли представительские расходы, строились или арендовались дорогие офисы. Этот список можно было бы продолжить. Дело дошло до того, что молодые выпускники столичных вузов требовали стартовую зарплату от $1000. При этом никто не думал о скорости.

Пришел кризис и все расставил по своим местам. Произошла быстрая переоценка ценностей. Вопрос был поставлен ребром: «Господа, высоко оплачиваемые менеджеры, если вы не в состоянии были предвидеть кризис и сейчас не можете преодолеть его последствия, то зачем вы получаете высокое вознаграждение и зачем вы, вообще, нужны бизнесу. Либо включайте высокую скорость своей деятельности, либо — прощайте, именно прощайте, а не до свидания». Останутся только те, которые смогут эффективно работать. Но эффективно работать не означает быстро бегать по офису. Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы роста производительности бизнеса, по возможности, исключая все операции, не приносящие ценности бизнес-процессам. Имеются в виду как технологические, так и операционные процессы. В большинстве случаев повысить скорость технологических процессов достаточно сложно, так как может пострадать качество. В то же время большинство организационных процессов имеют огромные резервы ускорения. И здесь не обязательно надо бездумно сокращать персонал, экономя затраты. Обычно наоборот, для увеличения производительности необходимо понести дополнительные затраты. На одном хорошо знакомом автору предприятии по капитальному ремонту газовых скважин вместо одного оператора на определенном этапе технологического цикла стали использовать двоих, т.е. увеличили затраты. В результате сократились до нуля простои оборудования, и повысилась скорость ремонта скважины. А скорость, как говорит формула Эйнштейна, возводится в квадрат. В сочетании с другими аналогичными приемами, объем работ, выполняемой одной бригадой в течение ее вахты увеличился. В конечном итоге, появилась возможность из пяти постоянно действующих бригад одну сократить вообще, не теряя при этом общий оборот. Прибыль компании резко увеличилась за счет снижения постоянных затрат.

Данный рецепт не является универсальным — он полезен, когда производство имеет большой объем постоянных накладных затрат. Как говорили древние мудрецы, истина всегда конкретна. В каждом конкретном случае, необходимо найти те пути повышения производительности, которые приемлемы для конкретного бизнеса. И никто, кроме работающих на предприятии специалистов не сможет это сделать лучше. Правда, этим специалистам можно рекомендовать определенные инструменты.

Одним из таких инструментов является теория ограничений (ТОС), предложенная Э. Голдраттом. Заметим, что это целостная система технологий, которая по своей сути воспроизводит хорошо известную в технике модель слабейшего звена. Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конечно, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений (Theory of Constraints — ТОС). Он даже описал ее в романах «Цель» (The Goal) и «Цель 2: Дело не в везенье» (It"s not Luck!), где демонстрируется применение технологии ТОС. Основу технологии составляеют пять последовательных шагов, помогающих сфокусировать усилия именно на том, что позволит скорейшим образом преобразовать всю систему.

Шаг 1. Найти ограничение системы. Какой элемент системы содержит слабейшее звено? Имеет оно физическую или организационную природу?

Шаг 2. Ослабить влияние ограничения системы. Иначе говоря, ответить на вопрос: «Как без существенных дополнительных затрат выжать максимум из ограничивающего элемента и тем самым ослабить негативное влияние ограничения на работу всей системы?»

Шаг 3. Сосредоточить все усилия на ограничителе системы. Когда ограничение найдено (шаг 1) и принято решение, что с ним делать (шаг 2), мы настраиваем всю систему так, чтобы ограничивающий элемент работал с максимальной эффективностью. Может быть, нам придется замедлить одни части системы и ускорить другие. Затем мы проанализируем результаты наших действий: выясним, задерживает ли данное ограничение до сих пор работу всей системы? Если нет, мы избавились от него и приступаем к шагу 5. Если да, значит, ограничение еще существует, и мы переходим к шагу 4.

Шаг 4. Снять ограничение. Если шагов 2 и 3 недостаточно для устранения ограничения, то нужны более радикальные меры. На этом этапе могут потребоваться определенные вложения времени, сил, денег и иных ресурсов, поэтому мы должны быть уверены, что нет возможности избавиться от ограничения за первые три шага. Снятие ограничения подразумевает, что мы прибегнем к любым мерам, чтобы это ограничение устранить. В результате ограничивающий элемент обязательно будет снят.

Шаг 5. Вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления. Если на этапах 3 или 4 ограничение снято, мы должны вернуться к этапу 1 и начать цикл заново. Наша задача — определить следующий элемент, сдерживающий работу системы.

Пять направляющих шагов напрямую связаны с тремя вопросами о преобразованиях: 1) что изменять, 2) на что изменять, 3) как осуществить перемены. Чтобы понять, что именно менять, мы ищем ограничение (шаг 1). Чтобы выяснить, какие перемены нужны, мы решаем, как наилучшим образом ослабить действие ограничителя. Подчиняем нашему решению работу всей системы (шаги 2 и 3). Если это не помогает, увеличиваем пропускную способность слабого звена и полностью снимаем ограничение (шаг 4). На шаге 3 и 4 мы также конкретизируем, «как осуществить перемены».

Но, как и ранее, «истина всегда конкретна». Никто не сможет указать ограничение системы лучше работающих на предприятии экспертов. Поэтому задача состоит в том, что, используя приведенную выше формальную процедуру, найти способ увеличения производительности, сфокусировав внимание на слабейшем звене.

Дерево текущей реальности начинается с имеющихся нежелательных явлений (НЖЯ) в системе и помогает добраться до ряда истинных причин или же до одной ключевой проблемы, вызвавшей все нежелательные явления. Ключевая проблема обычно и является тем ограничением, которое подвергается «обработке» с помощью приведенной выше пятишаговой процедуры.

Если текущая ситуация, которая описана с помощью дерева текущей реальности, не устраивает менеджмент компании, прибегают к построению так называемого дерева будущей реальности, которое строится по тем же правилам. Этот инструмент служит двум задачам: во-первых, оно позволяет удостовериться, что действие, которое собирается предпринять команда менеджеров, действительно приведет к желаемым результатам, а во-вторых, эта диаграмма дает возможность определить, какие негативные последствия может вызвать задуманное нами действие. Это позволяет логически «протестировать» эффективность предполагаемых действий до того, как потратить на них время, силы или ресурсы. Таким образом удастся избежать ухудшения ситуации.

Наконец, когда решение о направлении действий принято, появляется еще одно дерево, а именно дерево перехода, которое помогает реализовать это решение. В нем определяется, что может препятствовать действиям команды менеджеров и как лучше преодолеть эти преграды. Оно также позволяет установить последовательность действий, необходимых для достижения цели. Эта диаграмма наполовину отвечает на вопрос «как осуществить перемены?».

Эффективность упомянутых инструментов в их графической наглядности (в сочетании с алгоритмом построения деревьев). В самом деле, зачастую проблема, которую должна решить команда менеджеров, не имеет однозначного толкования. Тогда стоит собраться вместе и промоделировать с помощью графических схем: 1) что происходит и почему нас это не устраивает (например, недостаточная производительность), 2) что должно быть и 3) как этого достичь. Удобным помощником для этого может служить теория ограничений.

Изменение отношения к маркетингу. Опасения всех маркетинговых агентств в условиях кризиса обоснованно состоит в том, что «вот сейчас все компании начнут урезать маркетинговые бюджеты». И в самом деле, это реально наблюдается во время кризиса: находясь в панике, компании начинают сокращать то, без чего можно временно обойтись. Это, прежде всего, затраты на обучение и на продвижение продукции на рынок. Такие меры выглядят обоснованными только на каком-то, возможно, самом начальном этапе развития кризиса. Если такая стратегия сохранится и в будущем, компания может просто потерять свои конкурентные преимущества. Персонал не в состоянии будет решать задачи, которые перед ним ставит руководство, а рынок постепенно забудет об этих конкурентных преимуществах.

Принципиально, существуют две альтернативы отношения к маркетингу в компании.

Альтернатива 1 . Маркетинг — это политика потребителей внутри компании, заставляющий компанию плавно меняться в желаемую большинством потребителей сторону. Компании обращаются к потребителям на рынке примерно таким образом:

- «Мы дадим Вам все, что захотите, если Вы станете нашими лояльными клиентами».

- «Мы готовы тратить большие деньги, лишь бы Вы были нашими клиентами».

Альтернатива 2. Маркетинг должен быть прибыльным. Другими словами, маркетинг должен соизмерять затраты на продвижение продукции с тем результатом, который получается в результате многочисленных маркетинговых программ с точки зрения всем понятных экономических показателей, как прибыли, денежного потока и т.п.

В условиях кризиса смещение произойдет в сторону второй альтернативы. Но она может достигаться по-разному. Собственник и руководство компании может пойти по первому, радикальному пути. Просто взять и максимально сократить маркетинговый персонал компании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. В задаче спрашивается, будет ли от этого экономический эффект. Несомненно, да! Снижение общих затрат, вызванное таким сокращением, приведет к росту прибыли и денежного потока: «Спасибо маркетингу, он нам помог сэкономить затраты, а, как известно, деньги сэкономленные есть деньги заработные».

Второй путь в рамках альтернативы прибыльного маркетинга предполагает осознанное поведение: 1) трезво оцениваем ситуацию, 2) ищем новые возможности. Что же в первую очередь стоит оценить? Большинство компаний производит несколько видов продуктов и предлагает их на разных рынках. Одно операционное подразделение может обслуживать сразу несколько рынков, с различными перспективами. Различные операционные подразделения могут работать в одной и той же области спроса. Так сколько же у компании направлений деятельности на самом деле? Почему это важно. Здесь работает известное правило «80/20»: 80% результатов любой деятельности обеспечиваются 20% усилий. В условиях кризиса компания не может себе позволить распылять ресурсы на непрофильные (недоходные) виды деятельности. Стоит в первую очередь сфокусировать внимание маркетологов на перспективных продуктах и видах деятельности, сосредоточив на этот сегменте все маркетинговые затраты.

Есть еще один фокус предпочтения. Совокупность всех маркетинговых мероприятий разделяется на два направления: назовем их короткой и длинной волной ценности (результативности) маркетинговых программ. Маркетинговая деятельность «короткой волны» предполагает быструю реакцию рынка на понесенные маркетинговые затраты. «Длинная волна» должна обеспечить продолжительный эффект, направленный, прежде всего, на укрепление силы бренда. С точки зрения финансового менеджмента и управленческого учета деньги, потраченные для «короткой волны», прямо включаются в затраты периода, в котором они понесены. И результатом должен стать рост операционной прибыли, т.е. EBITDA. В случае «длинной волны» понесенные затраты должны по допущению окупиться за более продолжительный период, возможно год или два. С позиций финансового менеджмента денежный поток существенно уменьшится, а вот операционная прибыль может увеличиться. Это произойдет вследствие того, что не все потраченные на маркетинг деньги будут включены в затраты периода, а только некоторая часть. Рост продаж может компенсировать эту часть дополнительных затрат периода так, что прибыль может увеличиться.

В условиях кризиса предпочтение маркетинговой деятельности должно быть сосредоточено на «короткой волне». И не только потому, что нет достаточных для этого средств. В условиях кризиса ситуация меняется очень часто, и многие проявления кризиса предсказать невозможно. В большей степени это относится к долгосрочным прогнозам. Ясно, что инвестировать в долгосрочные маркетинговые программы представляется сомнительным — деньги могут быть потрачены напрасно…

Управление экономическими факторами. Главное проявление кризиса, от которого страдает бизнес, — это нехватка денег. На рис. 2 представлена схема, объясняющая причины и проявление недостатка денег.

Рис. 2. Причины и показатели, объясняющие недостаток денег

Итак, всего три главные причины: 1) у компании не получается много продавать, 2) компания несет большие затраты, 3) компания не умеет управлять оборотными средствами. Данные три причины в стандартных, некризисных, обстоятельствах возможно и не проявляются, но в кризисных условиях они возникли вследствие неготовности менеджмента перестроится для работы в новых условиях. Хуже всего, когда все три причины проявляются одновременно, что чаще всего и бывает. Как видно из схемы, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это прибыль и денежный поток. На что же в первую очередь следует сосредоточить внимание команде менеджеров, чтобы, по крайней мере, снизить влияние проблемы нехватки денег — на прибыль или на денежный поток. Прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег. Другими словами, для обеспечения способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. В стандартных, некризисных, условиях это условие считается незыблемым. Но в условиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем сделать это быстро. Что происходит во время кризиса? Падают продажи. Это глубинная причина. Исправить ее быстро не удается — рынки сжимаются. Частичная компенсация падения продаж может произойти за счет снижения затрат. Это компании «умеют» делать лучше всего. Но не факт, что снижение затрат не приведет к еще бо льшему падению продаж, что приведет в итоге к еще бо льшим убыткам. Мы обсуждали такую возможность при анализе маркетинговых аспектов.

Во время кризиса компании необходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризисным условиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизировать персонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получать прибыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. В течение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надо делать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы рис. 2 более важным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере, на начальных этапах кризиса.

И здесь на помощь приходит технология Тотально Управления Деньгами, или TCM, от английского термина Total Cash Management. Сущность TCM проявляется в практической реализации следующих двух принципиальных положений:

1) все аспекты деятельности предприятия должны вовлекать имеющиеся в распоряжении или принципиально доступные денежные ресурсы,

2) каждый работник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов, применяя некоторые простые правила каждый день.

Во множестве реальных ситуаций менеджеры предприятий в процессе своей деятельности не осознают исключительной важности денег. Они не понимают, что деньги являются абсолютно ликвидным активом. Имея деньги, предприятие может решить абсолютно все проблемы, и технологические, и маркетинговые, и все остальные. Особенно остро это проявляется в условиях кризиса. Прагматическая цель TCM состоит в создании системы, которая:

• с одной стороны способствует эффективному генерированию денежных потоков,
• а с другой стороны способствует не менее эффективному их использованию, опять-таки с целью генерирования последующих денежных потоков.

Важно понять, что TCM не состоит из одних только лозунгов типа «Экономьте деньги», которые должны быть развешаны по всей фирме, и это принесет успех. Это далеко не так: TCM — это, прежде всего, система, охватывающая всю деятельность фирмы. На рисунке представлены основные блоки TCM.

Рис. 3. Структура системы тотального управления деньгами

Системность концепции ТСМ проявляется не только в том, что каждое функциональное подразделение и даже каждый человек играют свою роль в реализации стратегических установок, но также и в том, что дополнительный эффект может создаваться на стыке между подразделениями. Другими словами, усовершенствования в одном из блоков, указанных на рисунке, могут вызвать изменения в других блоках так, что интегральный эффект может оказаться либо больше, либо меньше суммы двух отдельных эффектов.

Наша дальнейшая задача состоит в том, чтобы привести краткую характеристику каждого отдельного блока.

Управление деньгами в маркетинге. В сложной системе бизнеса службы маркетинга и продаж по праву считаются первыми среди равных потому, что они приносят деньги. Перечислим основные задачи и проблемные области использования ТСМ в маркетинге:

• скидки в зависимости от объема продаж готовой продукции;
• скидки в зависимости от сроков оплаты за отгруженную продукцию;
• объем запасов как конкурентное средство маркетинга;
• предоставление рискованных товарных кредитов;
• управление продажами во времени для выравнивания объемов производства;
• увеличение продаж с помощью ТСМ;
• создание адекватной реакции конкурентов.

Остановимся на некоторых положениях, считая большую часть очевидными.

Прежде всего, отметим, что здесь и далее перечисленные положения носят характер скорее проблемных областей, т.е. указание на комплекс вопросов, которые подразумеваются к решению, а не конечные технологии. В частности, говоря о скидках в зависимости от объема продаж и сроков оплаты за отгруженную продукцию, мы подчеркиваем, что этот вопрос нельзя пускать на самотек. Необходимо разработать технологию оценки допустимого размера скидки по критерию максимального итогового денежного потока, опробовать ее в процессе практической деятельности и затем сделать внутренним стандартом.

«Объем запасов как конкурентное свойство маркетинга» проявляется в частности в том, что стремление максимально полно удовлетворить потребности клиентов, предприятия неизменно наращивают объем запасов. В то же время, это «замораживает» деньги, что может привести к их дефициту и невозможности произвести очередную выгодную закупку товаров, которая призвана пополнить объем запасов. Ясно, что необходимо найти некоторый оптимум.

Рассмотрим еще один достаточно «тонкий» проблемный вопрос из приведенного выше перечня: «создание адекватной для нашей фирмы реакции конкурентов». Под адекватной реакцией здесь понимается паника конкурента в связи с действиями фирмы, исповедующей ТСМ. Пусть основной конкурент не следует ТСМ. Это означает, что эффективность своей деятельности он измеряет с помощью месячного или квартального отчета о прибыли. Наша фирма начинает делать ценовую скидку на рынке, одновременно уменьшая срок предоставления отсрочки платежа. Понятно, что оборачиваемость денег в этом случае возрастает, хотя чистая (начисленная) прибыль падает. Конкурент также вынужден делать ценовые скидки. Но поскольку для него критерием является прибыль за месяц, он естественно в панике, так как прибыль падает. Конкурент может наделать много глупостей, например, неадекватно снижать издержки за счет заработной оплаты менеджеров, и тем самым прийти в состояние кризиса. Наша фирма спокойна, поскольку не потеряла денег и ей не нужно снижать зарплату менеджеров.

Что же может быть использовано в качестве технологии оценки эффективности того или иного приема ТСМ. Ответ достаточно прост. Финансовый менеджер садится за стол, включает компьютер, открывает программу, которая моделирует бюджет на месяц или квартал, и начинает «игру» с числами, строя всевозможные сценарии. Причем, эти сценарии должны преследовать конкретную цель. В только что рассмотренном примере цель состоит в том, чтобы так подобрать соотношение ценовой скидки и срока отсрочки платежа, чтобы не допустить снижения денежного потока за анализируемый период. И не бояться временного снижения чистой прибыли. В рамках ТСМ это менее важно. Итак, здесь, равно как и практически во всех аналогичных ситуациях, основной технологией принятия решений является программа бюджетирования, которая позволяет оценить денежные последствия любого управленческого шага.

Управление товарными запасами с целью экономии денег. Практически все менеджеры жалуются на излишек запасов и на их неоптимальный состав. Особенно сильно это проявляется в условиях кризиса.

Вот перечень основных проблемных вопросов, которые должна решить системы ТСМ в части сокращения запасов:

• разрешение компромисса между объемом товарных запасов и уровнем обслуживания клиентов;
• оптимизация объема закупки партии товаров;
• внедрение системы учета и контроля запасов, которая работает в режиме реального времени и реальной ценности;
• непрерывная оценка реальной стоимости запасов на складе;
• избавление от устаревшего товара на складах путем продажи с большими скидками или простого списания;
• контроль издержек, связанных с товарными запасами;
• оптимизация объемов запасных деталей к производственному оборудованию;
• оптимизация ассортимента продукции сточки зрения сокращения объема запасов.

Дело в том, что запасы принципиально имеют тенденцию к росту. Таков закон бизнеса. Но этот рост может быть оправдан только адекватным ростом объемов продаж так, чтобы оборачиваемость запасов не снижалась.

Сбор дебиторской задолженности. Этот вид деятельности является неблагодарной работой. В условиях кризиса главной причиной неплатежей является то, что у клиента мало денег — их не хватает для того, чтобы выполнить все обязательства. Рассматривая просроченную задолженность с финансовой точки зрения, следует подчеркнуть, что для клиента она является существенным источников финансовых ресурсов, особенно в условиях высоких процентных ставок. Поэтому, клиент будет держаться этого правила всеми силами. Главная задача ТСМ в части обеспечения сбора дебиторской задолженности состоит в тщательном анализе всех клиентов и выяснении причин несвоевременной оплаты счетов фирмы.

Перечислим основные проблемные вопросы сбора дебиторской задолженности:

• систематизация и анализ информации по всем клиентам фирмы, включая потенциальных заказчиков;
• установление системы скидок в случае досрочной оплаты счетов фирмы;
• разработка системы юридических мер «запугивания» недобросовестных клиентов;
• подача заявлений в арбитражный суд о признании клиента банкротом;
• применение факторинга с целью получения части непогашенной в срок дебиторской задолженности;
• внедрение системы ответственности менеджеров по продажам за несвоевременную оплату их клиентами счетов фирмы;
• отказ от обслуживания слабых в денежном смысле клиентов.

Важным из числа перечисленных выше факторов является персональная ответственность менеджеров за взыскание задолженностей. Эту ответственность должны делить между собой менеджеры по учету и менеджеры по продажам. Первые отвечают за своевременность поставки информации о том, что срок платежа истек. Вторые руководят работой и непосредственно участвуют в сборе дебиторской задолженности.

Повседневное управление деньгами. ТСМ — есть процесс постоянный. Но самое постоянное из всех блоков ТСМ является рутинное ежедневное управление деньгами. Это прерогатива финансового директора, который дает распоряжение бухгалтерии о переводе денег на соответствующий счет какого-либо контрагента. Важности сбалансированной повседневного управления деньгами трудно переоценить. Перекосы в одну (агрессивную) или другую (вялую, инертную) сторону может вызвать негативные последствия в целом для компании.

Ниже приведены основные задачи и проблемные вопросы, представляющие содержание повседневного управления деньгами:

• оперативное бюджетирование дневных платежей;
• ежедневные отчеты по денежным средствам;
• рациональное погашение счетов к оплате;
• выплата заработной платы и других вознаграждений работникам;
• возмещение расходов (командировочных, представительских и т.п.);
• использование системы электронных переводов;
• использование кредитных карточек.

В процессе налаживания повседневного управления деньгами важно соблюсти два принципа:

1) в начале каждого дня необходимо твердо знать, кому и за что придется платить, и в конце каждого дня не менее твердо знать, кому и за что фактически уплачены деньги;

2) постараться избегать производить операции с наличными деньгами.

Оперативный дневной бюджет не носит подробного и исчерпывающего характера. Это — бюджет только денежных платежей, который сопоставляет все денежные поступления и выплаты, которые планируются на текущий день.

Говоря о системе погашения кредиторской задолженности, следует понимать, что истинное искусство финансового управления кредиторской задолженностью состоит в том, чтобы отобрать «правильного» кредитора и заплатить ему, и потянуть «неправильного» кредитора какое-то время, а может быть и вовсе не заплатить ему. Такая деятельность с позиций ТСМ не является противоречащей основным его принципам. Было бы странно ожидать, что ТСМ базировалась бы на библейских принципах.

Теперь кратко остановимся на втором принципе повседневного управления деньгами — по возможности избегать использования наличных денег. Представляется, что этот принцип очевиден, если конечно не иметь в виду задачи, которые ставит перед собой предприятие, хотя бы частично работающее «в тени». Многие отечественные предприятия, особенно из разряда крупных, постепенно переходят на выплату заработной платы с помощью депозитных карточек. Для возмещения представительских и командировочных расходов банки усиленно рекомендуют корпоративные депозитные и кредитные карточки. Использование «карточной» системы расчетов позволяет существенно экономить время и усилия работников в процессе повседневного управления деньгами.

Выбор банка и работа с ним. Существуют две взаимодополняющие друг друга цели в работе с банком (или банками). Первая цель — обеспечить себя необходимым качественным и квалифицированным обслуживанием. В этой связи фирма должна выбрать для себя банк, сервиз которого отвечал бы ее требованием в части удобства. Вторая цель — постоянство доступа к краткосрочным кредитам. Известна шутка: банки всегда готовы предоставить Вам деньги за исключением тех случаев, когда они Вам действительно нужны. В современных условиях всеобщего недоверия (банка к клиенту, а клиента к банку) рассчитывать иметь постоянный кредитный источник для покрытия краткосрочного дефицита бюджета достаточно сложно. Это особенно проявляется в условиях кризиса. В системе работы с банками в рамках ТСМ могут быть рассмотрены следующие проблемные области:

• установление критериев, по которым выбирается банк;
• постоянный мониторинг состояния банка, с целью обнаружения возможных негативных аспектов его деятельности, например, снижение ликвидности;
• уменьшение расходов на банковское обслуживание;
• проведение периодической сверки банковских счетов;
• получение кредитной линии и ее поддержание.

Несмотря на многогранность взаимоотношения фирмы и банка, основное назначение системы ТСМ состоит в обеспечение покрытия временного дефицита денег, равно как и поиск удачного размещения временно свободных денежных средств.

Управление издержками и контроль за ними. Именно управление издержками, а не снижение издержек является содержанием ТСМ. По своему поведению издержки делятся на переменные и постоянные. Первые изменяются пропорционально изменению объема продаж, вторые — остаются неизменными. В условиях кризиса все бросаются срочно снижать затраты. Речь идет о постоянных затратах, которые не зависят от объема производства и продаж. И это оправдано, так как в условиях кризиса, когда падают продажи, постоянные затраты «мертвым грузом» лежат на предприятии. Переменные затраты (стоимость сырья, технологической энергии, прямого сдельного труда) автоматически снижаются при уменьшении продаж.

К снижению постоянных затрат следует относиться избирательно. Не следует бездумно сокращать издержки. Увольнение уборщиц помещений и переход на более дешевую туалетную бумагу для офиса не спасет бизнес. В панике руководство компаний типично совершает две ошибки:

Сокращаются небольшие, но заметные статьи расходов, например имиджевого характера, что сразу же посылает негативный сигнал рынку о состоянии компании.

Бездумная борьба с издержками может нанести ущерб самому бизнесу, в частности, увольнение ключевых сотрудников может привести к потере качества продукции или услуг.

В качестве одной из мер снижения затрат может служить перевод некоторых постоянных издержек в переменные. Конкретно это может проявиться в двух случаях. Первый связан с переводом оплаты вознаграждения менеджеров преимущественно в зависимости от полученного результата, как говорят, success fee. Вместо увольнения менеджера, что объективно снижает затраты, ему устанавливается незначительная постоянная часть оклада (fixed fee), а остальная часть его вознаграждения будет зависеть от полученного им результата. Эту тему мы разовьем в конце данного параграфа, когда речь пойдет о мегамотивации.

Второй способ перевода постоянных затрат в переменные состоит в использовании аутсорсинга. Это может быть сделано во многих сферах деятельности компаний. Приведем лишь один пример. Многие отечественные производители и дистрибьюторы товаров массового спроса имеют собственные ресурсы для продвижения своей продукции. В стандартные времена это считалось проявлением силы компании. В условиях сжимающихся рынков это становится не выгодно. Вот и можно воспользоваться услугами специализированных маркетинговых агентств. Одновременно маркетинговым агентствам становится затратно иметь в своем составе логистические подразделения, которые обеспечивают им хранение и распределение товаров в системе, необходимых для проведения промо акций. Дистрибьюторские компании с сильными логистическими возможностями могли бы выйти к маркетинговым агентствам с предложением активного аутсорсинга их логистики. В результате необходимые функции будут выполнены у обеих сторон, а количество задействованного ресурса уменьшится.

При правильной постановке вопроса речь должна идти о механизмах управления прибылью , в том числе с помощью снижения издержек, а не о снижении издержек как самоцели.

Трансформация инвестиционной и финансовой деятельности . Общепринято считать, что в период кризиса инвестиционная деятельность должна сократиться. Реальная практика доказывает это, судя по многочисленным сообщениям о приостановке или прекращению строительства новых производственных объектов, отмене ранее принятых решений об инвестировании средств. Сокращение инвестиционной деятельности происходит вследствие того, что 1) банально не хватает средств, 2) неясны перспективы новых инвестиционных проектов.

В то же время кризис предоставляет возможность увеличения активов компании и расширения сферы ее деятельности за счет поглощения других более слабых предприятий. Не вызывает сомнения тот факт, что в период кризиса происходит передел собственности — сильные поглощают слабых.

Итак, трансформацию инвестиционной деятельности следует рассматривать с двух позиций:

1) выработка отношения к инвестиционным решениям, принятым до начала кризиса,

2) анализ возможностей увеличения инвестиционной активности путем приобретения новых активов, используя вероятное снижение их цены.

В условиях кризиса следует пересмотреть используемые процедуры и технологии проведения самой инвестиционной деятельности. Вот типичные свойства инвестиционной деятельности отечественных компаний:

1. Важная для бизнеса задача инвестиционного развития решается за счет аутсорсинга (перепоручается консалтинговой компании).
2. Используются закрытые программные продукты, которые не дают прозрачного для собственника и менеджмента представления о бизнесе.
3. Основное внимание уделяется прогнозу денежных потоков и расчету стандартных индикаторов (NPV, IRR, DPB) без глубокого проникновения в суть практической экономики проекта. При этом выбор ставки дисконта не соответствует особенностям финансирования проекта.
4. Инвестиционный анализ длится в течение 2 — 4 месяцев и заканчивается достаточно громоздким описанием, содержащим множество лишних деталей.
5. Часто не удается проследить прямую связь между бизнес идеей и/или технологическим усовершенствованием и экономикой проекта.

В условиях кризиса это не годится. Главная задача инвестиционного проектирования в кризисной среде состоит в следующем:

Мы делаем сами для себя, быстро и без ошибок.

Итак, по-прежнему скорость и качество принимаемых решений. Согласитесь, что нет ничего более простого, как принять решение о покупке компаний, которые быстро теряют свою эффективность, в результате чего их собственники готовы продать их дешево. А что потом? Перепродать кому-то за более высокую цену. Так обычно поступают так называемые портфельные инвесторы. Не факт, что эта спекулятивная операция завершится успешно. Значит, покупать нужно, следуя стратегическим целям. В период кризиса поглощение слабых компаний будет происходить преимущественно стратегическим инвестором. Последний по определению будет стремиться развивать купленный объект с целью заработать на нем еще больше денег.

У стратегического инвестора существует две проблемы. Во-первых, действовать надо быстро, иначе другой стратегический инвестор опередит. Во-вторых, нельзя принять ошибочное решение, иначе потраченные деньги не вернутся. Для минимизации рисков этих двух ошибок используемые инвестиционные технологии должны удовлетворять следующим требованиям:

1. Технология должна позволять делать быстрые и правильный выводы о целесообразности инвестиций .
2. Технология должна быть гибкой , т.е. способной сделать многократные пересчеты в зависимости от изменившихся условий.
3. Технология должна быть индивидуальной , т.е. отражать особенности существующего бизнеса и специальных запросов собственников и топ-менеджмента.
4. Технология должна быть открытой и прозрачной : появление каждого показателя должно быть прослежено (широко используемый Project Expert не удовлетворяет этому требованию ).
5. Технология должна быть максимально понятной для возможного потенциального инвестора : достаточно показать обосновать маркетинговые прогнозы и показать финансовые таблицы, и инвестор уже готов принять решение.

Если компания владеет такой технологией, она в состоянии избежать перечисленных ошибок. В противном случае будут покупаться и перепродаваться предприятия с отрицательным экономическим результатом.

Как же быть с уже запущенными инвестиционными проектами. Принципиально возможны три исхода: 1) прекратить, 2) приостановить, 3) продолжать. В каждом исходе следует просчитать все возможные последствия. Первое решение наиболее болезненно для бизнес и для собственника. По существу, потраченные деньги имеют все шансы не вернуться, но если продолжить неперспективный проект, то будет бесполезно потрачена еще какая-то сумма денег, т.е. убытки возрастут. Из двух зол, обычно, выбирают меньшее. Второй исход по существу откладывает момент принятия решения, собственник временно успокаивается и удовлетворяется тем, что какая-то часть инвестиционных денег будет потрачена в недалеком (или далеком) будущем, а сейчас можно на этом сэкономить, обеспечивая текущую ликвидность. Наконец, третье решение самое смелое и, возможно, отчаянное. Несмотря ни на что, компания продолжает инвестиционный проект. Принятие такого решения должно состояться вне эмоциональной плоскости. Необходимо основательно просчитать изменившиеся перспективы рынка и проанализировать риски инвестиционного проекта в изменившихся условиях.

Финансовая деятельность компаний в условиях кризиса происходит в наиболее напряженных условиях. По существу, все предприятия переходят на голодный финансовый паек. Это прежде всего касается кредитных источников финансирования. На начальных этапах кризиса банковская система принимает решение ограничить или полностью исключить кредитование. Банки, как известно, имеют два источника дохода: 1) за счет активных кредитных операций и 2) торгово-комиссионный доход, который получается вследствие межбанковских продаж/покупок финансовых ресурсов и многочисленных комиссий за услуги, которые они предоставляют свои клиентам. Итак, банки решают: никаких новых кредитов и продолжения старых кредитов, сосредоточимся на торгово-комиссионном доходе, с помощью которого мы покроем свои уменьшившиеся операционные расходы (банки тоже снижают свои постоянные затраты). Другими словами банки полностью отказываются от прибыли, пытаясь сохранить свою ликвидность.

Такая ситуация долго продолжаться не может — отказ от прибыли означает по существу отказ от бизнеса. После частичного восстановления финансовой системы банки возобновят кредитование. В задаче спрашивается, какие предприятия смогут стать их клиентами на кредитование в первую очередь? Сейчас многие задумываются о тех отраслях, которые в меньшей степени пострадают во время кризиса. Выясняется, что таких отраслей, по сути, и нет. Банки станут более избирательными в поиске клиентов на кредитование. В качестве критериев отбора банки будут учитывать не солидность клиента (кризис показал, что солидные клиенты разоряются в первую очередь) и не залоговое обеспечение (продать имущество разорившего заемщика будет невозможно), а способность компании противостоять кризису. Применительно к содержанию данного параграфа возможность предприятия получить кредит будет определяться его способностью реализовать программу, представленную на рис. 1. Кредитная экспертиза банков станет более заточена на анализ реальной экономики предприятий-заемщиков, а не формальные финансовые показатели. Другими словами, перспективы финансовой деятельности компаний в условиях кризиса будут определяться их возможностью противостоять разрушительным последствиям кризиса.

Имея проблемы с деньгами, руководитель компании не должен все их «списывать» на кризис. Кризис, даже внешний, на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Можно выделить три группы причин, приводящих компанию к дефициту денег. Первая группа включает рыночные причины, которые могут быть как внешними, так и внутренними. Это, прежде всего, падение объемов продаж и недостатки в управлении ассортиментом. В самом деле, объемы продаж могут упасть по внешней причине, т.е. вследствие сжатия рынков, а могут быть следствием несовершенной маркетинговой стратегии компании. Даже если рынки сжимаются, маркетинговая стратегия должна найти способ сохранения объемов. К числу внутренних причин дефицита денег относится несовершенство системы управления финансами, которое проявляется в

Отсутствии управленческого учета,

Слабом финансовом планировании,

Низкой квалификации финансовых менеджеров,

Неоптимальной структуре финансового управления,

Потере контроля над издержками.

К внешним причинам дефицита денег стоит отнести:

• кризис неплатежей,
• конкуренцию со стороны других товаропроизводителей,
• рост цен на энергоносители,
• потери от экспорта из-за заниженного обменного курса,
• потери от импорта вследствие завышенного обменного курса,
• давление налогового законодательства,
• высокая стоимость заемных средств,
• давление инфляции.

Возникший внешний кризис должен выявить все внутренние причины, повысив совершенство всех сторон деятельности компании, в условиях объективно существующих внешних причин.

Что же делать, чтобы уменьшить дефицит денег. Прежде всего, следует не поддаваться панике и системно представить направления, по которым необходимо действовать. Система мер, представленная на рис. 4, выглядит весьма просто.

Рис.4. Система мер по сокращению дефицита денег

Построив своеобразное прокрустово ложе системы необходимо детально продумать возможные способы. Эти меры будут отличаться у разных компаний. Ниже приведен список наиболее типичных мер по каждой из групп.

1. Краткосрочные меры увеличения притока денег:

Продажа или сдача в аренду внеоборотных активов,

Рационализация ассортимента продукции,

Реструктуризация дебиторской задолженности в финансовые инструменты,

Использование частичной предоплаты,

Разработка системы скидок для покупателей,

Привлечение кредитных источников краткосрочного финансирования.

2. Краткосрочные меры уменьшения оттока денег:

Сокращение затрат,

Отсрочка платежей по обязательствам,

Использование скидок поставщиков,

Пересмотр программы инвестиций,

Налоговое планирование,

Вексельные расчеты и взаимозачеты.

3. Долгосрочные меры увеличения притока денег:

Дополнительная эмиссия акций и облигаций,

Реструктуризация компании — ликвидация или выделение в отдельные бизнес-единицы,

Поиск стратегического инвестора,

Поиск портфельного инвестора.

4. Долгосрочные меры уменьшения оттока денег:

Долгосрочные контракты, предусматривающие скидки или отсрочки платежей,

Налоговое планирование.

Понятно, что далеко не все перечисленные меры в одинаковой степени доступны в условиях кризиса, это касается, например, дополнительной эмиссии акций или облигаций. Тем не менее, системный поиск финансовых возможностей должен привести к успеху.

Мегамотивационная система. Данный аспект общей программы трансформации деятельности компании в условиях кризиса изображен на схеме рис. 1 в виде хвоста рыбы. Как известно, с помощью своего хвоста рыба увеличивает скорость своего движения. Именно такой смысл имеет мегамотивационная система. Все перечисленные выше факторы перестройки деятельности компании должны начать работать очень быстро, как любят говорить многие руководители: «мне это надо сделать еще на вчера». Как же сделать, чтобы все это начало работать как можно раньше? Принципиальный ответ прост: надо поставить персонал компании в условия, когда он сам будет заинтересован или вынужден это делать. Вспоминается фрагмент фильма «Особенности национальной охоты», когда перевозили корову в бомболюке самолета. Ее не удалось выбросить из бомболюка. Тогда командир очень образно выразился: «жить захочешь — не так раскорячишься».

Именно в этом состоит принципиальный смысл термина мегамотивация. Реализовать мегомативацию можно двумя полярными способами:

1) сократить N% персонала, мотивируя оставшихся возможностью продолжать работать,

2) перейти на оплату по результату, дав возможность людям заработать за счет достижения повышенных целей, которые появляются вследствие кризиса.

Первый способ является тривиальным, но он может оказаться действенным. Конечный эффект этого способа будет определяться тем, насколько руководитель правильно произведет «чистку» рядов своего персонала. Если оставшийся персонал сможет «раскорячиться», чтобы всем выжить, то эффект обеспечен. Если же они начнут вылетать из бомболюка, то значит «вычистили» не тех.

В этом смысле второй способ в большей степени застрахован от ошибок. Персонал компании по своим управленческим навыкам и способности работать в кризисных условиях далеко не однороден. Коль скоро опыта работы в тяжелых условиях кризиса ни у кого нет, то навыки управления должны проявиться (или появиться) в процессе самого кризиса. Это произойдет далеко не у каждого. Но собственник или руководитель должен создать условия для персонала, которые позволят работникам самим понять, соответствуют ли их способности и навыки поставленным задачам. Это можно сделать, создав мотивационную систему, которая минимизирует постоянную часть вознаграждения и принципиально повышает переменную часть, которая будет определяться достигнутым результатом. В таких условиях неспособные работники сами уйдут, так как не смогут решать поставленные перед ними цели и зарабатывать достойные деньги. Формализовать такой подход можно с помощью KPI, которые количественно описывают поставленную работнику задачу. Технология определения переменной части описывается с помощью рис.5.

Рис. 5. Технология оценки переменной части вознаграждения

Как следует из схемы рисунка, если работник достигает запланированное значение KPI, он получает запланированное вознаграждение. Размер вознаграждения уменьшается пропорционально при снижении реально достигнутого KPI и становится нулевым, если достигнутый KPI становится меньше некоторого минимального значения (точка min на рисунке). Если реально достигнутый KPI становится выше запланированного значения, то премия увеличивается, но не беспредельно, а до какого-то числа (точка max на рисунке). Последняя особенность этого алгоритма страхует руководителя от занижения планового значения KPI. Во время кризиса вся картина смещается вправо, ставя перед работником повышенные цели и позволяя ему заработать больше. Если в такой ситуации постоянную часть заработка сделать очень маленькой, например, на уровне принятого в стране прожиточного минимума, работник вынужден будет сделать все возможное и невозможное, чтобы выжить. И это снова напоминает корову в бомболюке.

Перечисленные подходы являются мотивационной технологией для отдельных менеджеров, своеобразным инструментом премирования. Если собственник и руководитель мыслит стратегически, он должен понять, что одного этого инструмента не достаточно. Он должен проанализировать не только текущие проблемы и то, как компания будет жить после кризиса. Стратегически мыслящий руководитель должен понимать, что он один не в состоянии вывести компанию из кризиса. Для работы в условиях кризиса критически важным условием является наличие или создание команды. Только сильная команда в состоянии не только выстоять в условиях кризиса, но и добыть новые преимущества. Необходимо проанализировать, кто входит в вашу команду. Какие особенности и личные черты свойственны членам команды, и какие задачи они решают. На рис. 6 сделана попытка классификации мотивационных состояний.

Рис. 6. Классификация мотивационных состояний

Можно порекомендовать каждому руководителю проанализировать состояние его ключевых игроков и сделать соответствующие выводы. Прежде всего, следует исключить ненужные задачи, и, таким образом, спящие и свободные художники должны покинуть команду. «Каторга» и «Драйв» — это категории, принципиально необходимые компании. Можно предложить свободному художнику перейти в категорию «Драйва», а спящему — в категорию «каторги». И здесь может помочь предложенная выше мотивационная система. Но, как говорит русская поговорка, «сколько волка ни корми, он все равно в лес смотрит». Свободный художник всегда склонен найти интересную и в равной мере ненужную для компании задачу. Система KPI, разработанная для такого работника, должна не позволить ему вернуться в свою любимую категорию.

Оставшаяся команда должна сформировать общие мотивационные принципы. Для этого может быть рекомендована следующая процедура.

Шаг 1. Определите основные цели компании в целом, например власть и влияние, рост за счет поглощения, высокие доходы.

Шаг 2. Сформулируйте мотивы компании в целом и огласите их публично (это поможет вам привлечь соответствующих членов команды), например доминирование на рынке, амбициозные финансовые цели, совершенство ключевых процессов.

Шаг 3. Разработайте адекватную систему стимулов команды для реализации мотивов. Система материальных стимулов должна быть построена на KPI. Но не ограничивайтесь только материальными стимулами. В число нематериальных стимулов можно включить: карьерный рост, личностный рост, статус (формальный и реальный), участие в важных делах, властные полномочия (вне зависимости от статуса).

В заключение отметим, что команда и еще раз команда — это залог успеха преодоления любого кризиса, как бы разрушителен он ни был для экономики страны в целом.

1. Считайте деньги, а не прибыль:

В условиях замедляющейся экономики, оценка и управление Cash Flow предприятия приобретает особое значение. Следует сосредоточиться на Cash, а не на показателях прибыли предприятия.

2. Попытайтесь увеличить производительности компании:

Проанализируйте возможность ускорения технологических процессов.

Сократите до минимума все операции, которые не приносят ценности процессу.

Найдите критичные «бутылочные горлышки» ваших технологических процессов и попытайтесь их устранить.

3. Будьте безжалостны в контроле за расходами:

Сократите расходы до минимума и обяжите руководителей отчитываться за любые траты.

Спрячьте эмоции и сосредоточьте усилия на сокращении основной статьи расходов: персонале. Но объясняйте свои решения сотрудникам и мотивируйте тех, кто останется после сокращений.

Не стоит автоматически резать расходы на маркетинг: это очень просто сделать, но вам будет тяжело отвоевывать свою долю на рынке, когда рынок стабилизируется.

Помните, что вокруг много конкурентов, и сокращение расходов не должно касаться сокращения присутствия бренда компании на рынке.

4. Оценивайте клиентов и поставщиков:

Изучайте любую финансовую информацию о клиентах. Перепроверяйте информацию, даже если контрагент выглядит «финансово здоровым».

Каждый раз, подписывая новый контракт, задавайте себе вопрос: что будет с моим бизнесом, если завтра контрагент объявит себя банкротом?

5. Пересмотрите план по инвестициям в основной капитал:

Инвестиции в новые активы могут лишить вас средств в самый неподходящий момент.

Если инвестиции не являются для компании критичными с точки зрения миссии бизнеса, отложите их.

6. Подружитесь с банками

Относитесь к своему банку как к стратегическому партнеру.

Дайте ему максимально полную информацию о своих делах и состоянии бизнеса: банки зарабатывают на том, что дают в долг, поэтому им важно видеть, что вы процветаете и ваш бизнес стабилен, чтобы выдать вам кредит.

7. Подумайте над альтернативными вариантами финансирования

В текущей ситуации нужно четко понимать план действий на случай проблем у вас или у вашего банка.

Необходимо искать источники, выходящие за пределы банковского финансирования:

• заключение договоров с поставщиками с отсрочкой платежа,
• использование толинга (не исключается возврат ко времени давальческих схем),
• факторинговые схемы.

8. Следите за компаниями, которые имеют проблемы и могут составить ваш стратегический интерес:

Многие компании, оказавшиеся на грани банкротства, будут искать стратегического инвестора.

Но не делайте приобретений только потому, что вам это по силам.

Особенную тревогу у вас должны вызывать предложения, в которых владельцы бизнеса ищут скорейшего избавления от своего детища, вместо того чтобы разработать стратегию по выходу из сложившейся ситуации.

9. Защитите личное благосостояние

Может быть, вам и не очень нравится идея впустить в ваш бизнес еще нескольких владельцев, но их привлечение позволит бизнесу выжить.

Однако, если вы все-таки выбираете путь заимствований, удостоверьтесь, что ваши персональные гарантии не подрывают вашего личного благосостояния за пределами бизнеса. Лишиться крыши над головой гораздо хуже, чем потерять бизнес.

10. Продумайте наихудшие сценарии

Без паники. Вы не одиноки — кризис затронул все отрасли и почти все компании.

Что нужно сделать — это тщательно продумать варианты развития ситуации.

• Есть ли смысл в продаже части бизнеса?
• Что даст привлечение дополнительного финансирования?

Только ни в коем случае не дожидайтесь момента, когда ваша компания окажется без денег.

В заключение стоит сделать еще одну рекомендацию, которая носит организационный характер. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Группа должна собрать необходимую информацию о состоянии компании и разработать план антикризисных мероприятий. План необходимо детально обсудить в составе собственников предприятия, топ-менеджеров, рабочей группы и компетентных в этом вопросе специалистов. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса. Однако эта самая радикальная мера должна быть рекомендована в самом крайнем случае. Первая задача, которую должен поставить руководитель рабочей группы, состоит в том, чтобы найти способы использования кризиса для повышения эффективности.

Любой новый проект может развиваться даже во время кризиса. Не секрет, что задача проектного менеджера привлечь больше клиентов, поэтому он должен действовать всегда. Продуктивность работы зависит от решительности и возможности правильно расставить приоритеты.

Этот материал был любезно предоставлен сервисом Wrike, о котором уже упоминалось .

Существует три периода в антикризисном управлении:

1. предкризисный;
2. кризисный;
3. пост-кризисный.

Эта инфографика поможет понять, о чем нужно знать менеджеру проекта, чтобы эффективно действовать на каждом отдельном этапе и завершить удачно проект, не смотря на все преграды. Ваша задача состоит лишь в том, чтобы изучить это руководство перед началом проекта и успех не заставит себя ждать. Когда вы почувствуете преграду на пути к цели, советуем вам вспомнить о том, что у вас все есть, что вам необходимо, а наше краткое руководство поможет сконцентрироваться на главном.

Как избежать кризисной ситуации управляющему проектом

Если проект сорвется - это настоящий крах. Конечно, полностью избежать неудач сложно, но это возможно. Вы запутались и не знаете как двигаться вперед? Следуйте этим рекомендациям:

1. Предкризисный момент. Некоторых неприятных ситуаций сложно избежать, но их можно попытаться предвидеть.

• Станьте тем, кому можно доверять.
• и всегда составляйте план действий.
• Группа кризисного реагирования вам должна помочь справиться с непростыми моментами.
• Учитесь предвидеть первые признаки надвигающегося кризиса.

1. Период кризиса. Что можно сделать, если возник кризис?

• Позитив и реальное понимание возможных путей решения - путь к успеху.
• Отмечайте источники важной информации и документируйте все этапы.
• Важно определить тип кризиса.
• Помните о группе реагирования на кризис.
• Нужно локализовать проблемы и отслеживать их состояние.
• Расставьте приоритеты для решения проблемы.
• Не бойтесь предоставлять информацию в полном объеме о кризисной ситуации как внутренним получателям, так и внешним.
• Рациональная реакция и возможность выслушать каждого сотрудника поможет быстрее преодолеть трудности.
• Оцените, возможно ли решить проблему самостоятельно или стоит обратиться за помощью.

Всё это сделать можно с помощью замечательного (комфортное управление проектами с высоким уровнем безопасности и удобной аналитикой).

1. Пост-кризисный период. Кризис пройден, но работа еще не завершилась.

• Оцените все этапы кризиса.
• Давайте полный и понятный ответ внешним получателям.
• Обсудите кризис с коллегами, выслушайте все рекомендации.
• Чтобы клиенты были заинтересованы в сотрудничестве расскажите о том, как собираетесь предотвращать или бороться с кризисами в будущем.

Инфографику предоставила

Интерес к применению проектных методов управления в последние годы демонстрировал бурный рост, причем во всех отраслях экономики. По ходу «взросления» российского проектного управления менялись формы интереса, а вслед за ними и конфигурации консалтинговых услуг. Управление проектами в кризис сильно отличается от управления проектами в «тучные» годы.

Еще 10 лет назад вопросы проектного управления рассматривались, скорее, как мода или даже своеобразный «фетиш» отдельных руководителей. Полезным считалось само включение в управленческий лексикон слов «проект», «проектное управление». Но к концу этого периода уровень общих теоретических знаний стал выше и спрос на услуги управления проектами конкретизировался. Задачи проектного менеджмента начали привязываться к текущим процессам компаний, оргструктурам, стратегии развития.

Многие российские компании вслед за западными переориентировались и вместо масштабных внедрений тяжелых решений, которые обычно затягиваются на годы, стали выбирать решение выделенных задач. Некоторые компании, следуя западному тренду, решались и вовсе передавать отдельные функции проектного управления в зону ответственности внешней профессиональной команды. Аутсорсинг стал выделяться в отдельное бизнес-направление многих консалтинговых компаний.

Еще одна особенность развития проектного управления в России последних лет - это возрастающее внимание к этой сфере со стороны органов государственной власти. Причем не только регионального, но и федерального уровня. И это понятно, ведь для реализации масштабных проектов государственного значения (ПНП, государственные и целевые программы) требуются прозрачность управления, оперативность и обоснованность принимаемых решений, качество планирования. Все это очень хорошо проявилось на примере крупнейшей государственной программы последних лет - подготовки к Олимпийским играм 2014 года, в реализации которой мы принимаем непосредственное участие.

Но, несмотря на бурное развитие, к кризису рынок проектного менеджмента подошел разношерстным. Выявились проблемы роста, заключающиеся в глобализорованных целях заказчиков, не обусловленных готовностью и реальными потребностями, в «рыхлых» решениях ряда подрядчиков, создававших системы управления второпях из-за растущего спроса.

Непростое настоящее

Мировой финансовый кризис внес свои коррективы и изменил подходы к управление проектами в кризис. Однако его влияние нельзя оценивать только как негативное. Более того, по наблюдениям наших консультантов, кризис посеял зерна нового интереса, новых возможностей и новых областей использования проектных подходов к управлению.

Во второй половине 2008 года многие компании находились в растерянности, замораживали свои инвестиционные бюджеты. Сейчас ситуация серьезно меняется. Те компании, которые оказались более эффективными, чем их конкуренты, руководство которых было готово не сидеть «сложа руки» в условиях неопределенности, сейчас демонстрируют готовность к внутреннему развитию. Более дальновидный менеджмент прилагает усилия по развитию бизнеса, направленные на дальнейшее повышение его эффективности.

Кроме того, именно сейчас, когда многие получили незаменимый опыт выживания в период кризиса, наблюдается активизация инвестиционной деятельности. Компании ищут новые сферы для своего бизнеса, диверсифицируют инвестиции, вкладываются в проекты, подразумевающие длительные сроки возврата инвестиций.

Если до кризиса приоритет был смещен в сторону проектов рассчитанных на нескончаемый потребительский спрос (например, на девелоперские проекты), то сейчас инвесторы готовы рассматривать возможность вложений в долгосрочные проекты развития. Рассматриваются перспективы создания новых производств, освоения новых технологий, которые принесут прибыль в будущем. Этому способствует и государство, которое все активней применяет инструменты поддержки такого рода проектов.

Естественно, что инвестор, соглашаясь на долгосрочные инвестиции, хочет максимально снизить свои риски. Этого можно достигнуть, только повысив качество управления проектами и программами. Именно поэтому - в связи с ростом требований к системе управления проектами, мониторинга и отчетности, компании обращаются за подобными услугами к профессионалам в данной области.

Если раньше многое строилось на доверии, то сейчас выбор профессиональной команды, способной обеспечить эффективную и прозрачную систему управления выходит на передний план. Выстроенный мониторинг со стороны Инвестора или Заказчика является практически обязательным признаком инвестиционных проектов - люди хотят проверять и контролировать.

В кризис не остается без внимания и управление государственными программами. Федеральные органы власти, являясь одними из крупнейших инвесторов в России, требуют переработку «лозунгов» проектного управления в работающие решения.

Опыт реализации проектов в кризисный год показывает, что развитие не остановилось. Коммерческие компании внедряют отдельные элементы систем управления проектами, которые закладывают основу для будущего развития. Внедряются специализированные решения по программно-целевым методам управления в государственных органах власти (в Министерстве сельского хозяйства РФ, в организациях реализующих госпрограмму подготовки к Олимпийским играм 2014 года и многих других). Расширяется теоретическая база российского проектного управления - создаются новые национальные стандарты в системе ГОСТ Р.

Прогнозируемые перспективы

По данным наших аналитических исследований, несмотря на все текущие сложности, проектное управление в России только усиливает позиции, становясь мощным инструментом в борьбе за эффективность и конкурентоспособность.

Затишье на рынке конца 2008 года и первой половины 2009 года сменяется ростом числа «горячих» обращений и пресейлов. Часть из них характеризуется небольшим бюджетами - компании находятся в поиске направления развития, точек опоры в новых условиях. Но это неизбежная реальность, диктуемая рецессией.

Формируются новые критерии ценности, предъявляемые к услугам проектного управления: быстрая и конкретная полезность, возможность полностью делегировать ответственность за блоки конкретных работ профессионалам, обеспечение менеджмента компаний своевременной, достоверной и достаточной для принятия решений информацией.

Вторая половина 2009 года характеризуется готовностью Заказчиков к принятию решений о переходе к контрактным стадиям взаимоотношений по консалтингу, аутсорсингу и внедрению информационных систем. Число реализуемых проектов уже вышло на докризисный уровень.

Однако сегодняшняя структура спроса отличается от докризисного периода. Поменялись типы реализуемых проектов, востребованные услуги, требования к системе управления со стороны Заказчиков и Инвесторов. Фактическое перепрофилирование рынка, в свою очередь, определило необходимость изменений и в консалтинговых компаниях. Некоторые из них не смогли приспособиться к новым требованиям и ослабили свои позиции, что привело к перераспределению нагрузки на более сильных участников рынка.

Эту тенденцию чувствует на себе и ГК «Проектная ПРАКТИКА». В силу возрастающего интереса к проектному управлению, мы рассматриваем возможность отказа от применяемых ранее антикризисных дисконтных программ, что, конечно, не коснется Заказчиков, с которыми уже налажены партнерские отношения или заключены договоры на оказание услуг. При этом в ближайшее время не планируется введение новых систем скидок на консалтинговые и аутсорсинговые услуги. Услуги настоящих профессионалов с огромным опытом реализации проектов остаются востребованными и не могут стоить дешево.

В целом, прогноз развития рынка управления проектами, по оценкам наших специалистов, - позитивный и именно он может оказаться рычагом для выхода из кризиса всей экономики России.

Михаил Козодаев, управляющий партнер,
директор по консалтингуГК «Проектная ПРАКТИКА»

Просмотры: 2 281