Матрица БКГ: построение и анализ в Excel на примере предприятия. Маркетинговая стратегия. Матрица БКГ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика предприятия российской радиопромышленности ОАО "Концерн Вега". Причины изменения стратегического плана. Анализ изменения внешней среды предприятия. Основные направления базовых стратегий. Разработка идеи, миссии и целей предприятия.

курсовая работа , добавлен 17.03.2012


Теоретические основы формирования и реализации стратегии развития предприятия. Общая организационно-экономическая характеристика предприятия; анализ развития, оценка методов реализации деятельности. Формирование мероприятий по реализации стратегии.

дипломная работа , добавлен 13.08.2014


Финансовая деятельность отечественных предприятий в переходной экономике. Инструменты разработки финансовой стратегии предприятия. Инвестиционный портфель предприятия. Разработка плана финансирования инвестиционного портфеля.

дипломная работа , добавлен 14.04.2003


Позиционирование на товарном рынке организации "Первая страховая компания". Рассмотрение процесса установления долгосрочных целей и задач. Проведение выбора базовой стратегии развития предприятия, прогнозирование результатов деятельности компании.

курсовая работа , добавлен 09.08.2010


Теоретические аспекты стратегического менеджмента. Анализ стратегии деятельности компании посредством применения матрицы БКГ и матрицы Ансоффа "возможности по товарам и рынкам". Пути снижения издержек, увеличения доли рынка и объемов продаж предприятия.

курсовая работа , добавлен 29.06.2012


Экспресс-диагностика результатов хозяйственной деятельности предприятия ООО "Промснабкомплект". Определение и выбор стратегии развития предприятия. Оценка вероятности наступления несостоятельности предприятия. Прогнозирование развития предприятия.

курсовая работа , добавлен 08.06.2010


Применение системы ProjectExpert для разработки плана развития предприятия и анализ инвестиционного проекта. Оптимальные варианты стратегии развития предприятия из ряда альтернативных. Расчет показателей эффективности с помощью анализа Монте-Карло.

курсовая работа , добавлен 01.04.2011


Финансово-экономические показатели деятельности предприятия. Анализ стратегической позиции предприятия. Выявление проблем и успехов в деятельности компании. Методы и модели разработки стратегии. Разработка стратегии бизнеса в ориентации на продажи.

дипломная работа , добавлен 08.05.2012

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

бостонский матричный ассортиментный портфель

Введение

2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия ООО "Империя Сумок"

2.3 Проведение стратегического анализа брендов ООО "Империя Сумок" путем матричного метода Бостонской консультативной группы

Заключение

Введение

Эффективность деятельности организаций, компаний, холдингов, народного хозяйства в целом в значительной степени зависит от исследования создаваемых систем управления, их рационального построения и необходимых при этом инвестиций. Потребность в инвестициях при создании современных систем управления всегда велика, а имеющиеся в наличии инвестиционные ресурсы всегда ограничены. В связи с этим на практике перед руководством организаций всегда стоит задача выбора наиболее эффективного варианта реализаций инвестиций в системы управления.

В настоящее время существует множество методик исследования систем управления.

Разработка, анализ и управление портфельной стратегией -- это длительный процесс, требующий полного понимания рыночных тенденций и внутренних процессов компании. Портфельный анализ изучает конкурентоспособность товара, сильные и слабые стороны продукта, динамику рынка, изменения в поведении потребителей и множество других факторов, влияющих на долгосрочную привлекательность отрасли.

Портфельные стратегии позволяют наиболее эффективным способом распределить ограниченные ресурсы компании для поддержки и развития разнообразного ассортимента.

В общемировой практике используют следующие модели анализа ассортимента для утверждения портфельной стратегии: матрицу Бостонской консультативной группы и матрицу GE / McKinsey.

Матрица БКГ помогает ответить на вопрос "Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?" и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Матрица GE / McKinsey помогает выбрать наиболее стабильный товарный сегмент для бизнеса, учитывая конкурентоспособность товара компании и потенциал целевого рынка.

В данной работе будет рассматриваться метод матрицы Бостонской консультативной группы.

Актуальность применения метода матрицы Бостонской консультативной группы заключается в том, что данный метод позволит найти пути решения возникшей проблемы и разработать стратегию по улучшению деятельности компании.

Для обеспечения оптимального и стабильного уровня получения доходов руководству компании необходимо периодически проводить стратегический анализ ассортиментного портфеля компании.

На современном этапе рыночной экономики и при быстротечном появлении и развитии новых рынков повышается уровень конкуренции, который, в свою очередь, заставляет задуматься руководство компании о своем положении на рынке. Потребитель также идет в ногу со временем и быстро осваивает появившиеся новшества в той или иной сфере. И в связи с этим развивающейся компании необходимо искать все новые пути развития, инвестировать свободные средства в создание новых товаров и услуг, чтобы удержать или улучшить свое положение на рынке.

Цельной данной работы является исследование теоретических аспектов матричного метода Бостонской консультативной группы в ИСУ, анализ деятельности и разработка рекомендаций по улучшению ассортиментного портфеля предприятия ООО "Империя Сумок".

На основании поставленной цели были выполнены следующие задачи:

Изучение теоретические аспектов матричного метода

Бостонской консультативной группы в ИСУ

Проведение анализа основных экономических показателей деятельности предприятия ООО "Империя Сумок", а также был проведен стратегический анализ брендов ООО "Империя Сумок" путем матричного метода Бостонской консультативной группы.

Объектов данного исследования является ООО "Империя Сумок".

Предметом исследования является матричный метод Бостонской консультативной группы в ИСУ.

Информационная база исследования включает в себя издания отечественных авторов и результаты расчетов в ходе исследования.

Глава 1. Теоретические аспекты матричного метода Бостонской консультативной группы в ИСУ

1.1 Сущность и основные показатели матрицы БКГ

В настоящее время одним из широко применяемых инструментов оценки хозяйственной деятельности организации является портфельный анализ.

Портфель предприятия -- совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ -- инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

Согласование бизнес-стратегий, или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

Распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

Анализ портфельного баланса;

Установление исполнительных задач;

Проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Одним из инструментов метода проведения стратегического анализа и планирования в маркетинге является матрица БКГ. Матрица БКГ создана основателем Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group -- ведущая международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге) Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Матрица БКГ (также называется матрица "рост - доля рынка"") разработана в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы: лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке; для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Рис. 1. Пример таблицы БКГ

Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос "Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?" и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

В модели БКГ можно анализировать следующие товары:

· отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой.

· отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке.

· отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров.

Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп.

Расчет относительной доли рынка рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли.

Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.

Расчет темпов роста рынка откладывается по вертикальной оси матрицы БКГ и является показателем зрелости, насыщеннности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары или услуги. Рассчитывается как средне взвешенное значение среди всех сегментов рынка, на которых действует компания.

Если показатель темпа роста рынка больше 10% -- рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста. Если показатель роста рынка меньше 10% -- рынок медленно растущий или рынок с низким темпом роста.

Объем продаж показывается в матрице через размер окружности. Чем больше размер, тем выше объем продаж. Информация собирается на основе имеющейся внутренней статистики компании и представляет наглядно, на каких рынках концентрируются основные денежные средства компании (рис. 2).

Рис. 2. Пример заполнения матрицы БКГ предприятия

1.2 Интерпретация и анализ матрицы БКГ

В результате построения матрицы БКГ все товарные группы или отдельные продукты компании разбиваются на 4 квадранта. Стратегия развития товарной группы зависит от того, в каком квадранте находится товар. Каждый квадрант имеет отдельные рекомендации (рис. 3):

Рис. 3. Описание четырех квадрантов матрицы БКГ

Первый квадрант: "вопросительные знаки" или "трудные дети"

В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.

При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках -- товары не развиваются.

Второй квадрант: "звезды"

Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.

На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании (персонал, научные разработки, денежные средства). Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.

Третий квадрант: "дойные коровы"

Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.

Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса -- "звезд" или " вопросительных знаков".

Четвертый квадрант: "собаки"

В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.

1.3 Формирование идеального портфеля по модели БКГ и разработка стратегических решений при анализе матрицы

Идеальный портфель должен состоять из 2 групп товаров:

· товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса (звезды и дойные коровы).

· товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (вопросительные знаки).

Другими словами, товары первой группы обеспечивают текущее существование компании, товары второй группы обеспечивают будущие доходы компании.

Решения, которые должны быть приняты при анализе:

1. Для каждого товара в матрице БКГ должна быть принята стратегия развития. Верную стратегию помогает определить положение товаров внутри матрицы:

· для "звезд" -- сохранение лидерства

· для "собак" -- уход с рынка или снижение активности

· для "знаков вопроса" -- инвестирование или селективное развитие

· для "дойных коров" -- получение максимальной прибыли

2. Товары, попавшие в группу "собаки" должны быть исключены из портфеля в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление и репозиционирование продукта.

3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества "дойных коров" или "звезд" в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать "звездами" или "дойными коровами" в будущем.

В идеале, сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "Коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "Трудных детей " в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "Собак". Избыток стареющих товаров ("Собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новыхтоваров может привести к финансовым затруднениям.

· т емп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента -- входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.

Глава 2. Практические аспекты матричного метода Бостонской консультативной группы в ИСУ

2.1 Характеристика предприятия ООО "Империя Сумок"

Всероссийская сеть магазинов "Империя Сумок" - крупнейшая в России розничная сеть больших специализированных магазинов, занимающаяся торговлей сумками. Сеть входит в группу компаний "ИЮЛЬ". С 1994 года "ИЮЛЬ" занимается торговлей сумками и их производством. Группе принадлежат три собственных производства в России (в Санкт-Петербурге, Самаре и в Воронеже). На них производится широкий ассортимент товара под торговыми марками "Mr.Bag", "Navigator", "Passo Avanti". Одновременно сеть работает с лучшими российскими и зарубежными производителями.

Компания реализует свою деятельность в 86 городах России. Сеть состоит из 230 магазинов. Сеть магазинов была построена по системе франчайзинга. Каждый обладатель франшизы имеет право использования товарного знака "Империя Сумок", специальные условия на поставку товаров, эксклюзивные права на определенную территорию (город, область, регион). В Уфе осуществляет свою деятельность пять магазинов (адреса магазинов: пр-т Октября,113; 2 Гипермаркет "О"КЕЙ" ул. Маршала Жукова, 37; 3 ТРЦ "Июнь" ул. Комсомольская, 112; ТК "Центральный" ул. Цюрупы, 97; 5 пр-т Октября, д.11).

В ассортимент сети входят женские, мужские, детские, дорожные, спортивные, молодежные сумки, детские и молодежные рюкзаки, деловые сумки, папки, кейсы и портфели, сумки на колесах, чемоданы, тележки, сумки для видеокамер, пляжные и хозяйственные сумки, кошельки и поясные сумки, школьные портфели и ранцы. Номенклатура состоит из более чем 10000 позиций.

Компания реализует продажу следующих брендов:Francesco Molinary, Poshete, Marzia, Grott, Ecotope, Rain Berry, Mr.Bag, Navigator, Passo Avanti, Eminent, Ecotope, Rain Berry, Bolinni, David Jones, Gianni Conti, Giorgio Ferretti, Sergio Belotti, Tri slona, Unicorn, Valentino Rudy, Wanlima, Аskent.

В ассортимент входит продукция из натуральной кожи, кожзаменителей, а также из широкого спектра синтетических тканей. Группа "ИЮЛЬ" сама импортирует сырье для своей продукции. Вся продукция, предлагаемая к продаже в сети, соответствует действующим стандартам качества и безопасности для здоровья.

2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия ООО "Империя сумок"

Таблица 1 Основные экономические показатели ООО "Империя Сумок", тыс. руб.

Показатели				Абсолютное изменение, тыс.руб.	Изменение, % (темп роста)
				2012г. к 2011г.	2013г. к 2012г.	2013г. к 2011г.	2012г. к 2011г.	2013г. к 2012г.	2013г. к 2011г.
Выручка от продажи товаров и услуг в фактических ценах (без НДС и акциза)
Себестоимость реализованной продукции
Валовая прибыль
Прибыль от продаж
Чистая прибыль
Чистая прибыль на 1рубль продаж, коп
Среднесписочная численность работников, чел.
Годовой фонд оплаты труда
Среднемесячная заработная плата, руб.
Производительность труда, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.
Фондоотдача, руб.
Фондоемкость, руб.
Фондовооруженность, руб.

Исходя из данных приведенных в таблице 1 можно увидеть,что прибыльным годом для магазина оказался 2011 год, так как 2012 и 2013 магазин работал в убыток. Чистая прибыль также уменьшилась в сравнении с 2011 годом, хоть и выручка в 2013 году оказалась выше. Эта проблема обуславливается тем, что магазин имеет наростающую задолжность перед поставщиками. Образование задолженности можно объяснить снижением объема продаж, в связи с завышенными ценами на изделия из кожи и кожезаменителя и ростом уровня инфляции. Для стимулирования продаж компания регулярно проводит акции по снижению цен до 30, 40 и 70% на определенные бренды или отдельные товарные группы.

Компании следовало более тщательно изучить предпочтения потребителей и учесть всевозжножные пожелания в отношении ассортимента, поддерживать наиболее популярные бренды, находящиеся в портфеле компании.

2.3 Проведение стратегического анализа брендов ООО "Империя сумок" путем матричного метода Бостонской консультативной группы

С помощью рассматриваемого метода, портфельного анализа по модели БКГ, можно оптимизировать ассортиментный портфель компании ООО "Империя Сумок", что поможет поднять объем продаж магазина и обеспечить получение стабильной прибыли в будущем.

Исследуемыми брендами являются бренды, изделия которых представлены несколькими товарными группами. Этими брендами являются: Francesco Molinary, Poshete, Marzia, Аskent, Passo Avanti.

1. Сбор исходной информации

Необходимо собрать данные по продажам и прибыли анали зируемых групп в единую таблицу (табл. 2):

Таблица 2 Данные об объеме продаж и прибыли исследуемых брендов за 01.01.13-01.07.13 год, тыс. руб.

	Объем продаж, руб	Объем прибыли, руб
	01.01.13-01.07.13	01.01.13-01.07.13
Francesco Molinary

2. Расчет темпа роста рынка

Таблица 3

	Объем продаж, руб	Объем прибыли	Темп роста	Емкость рынка	Взвешенный темп	Рост для матрицы
	01.01.13-01.07.13	01.01.13-01.07.13
Francesco Molinary

В соответствии с получившимися данными можно выявить, для брендов Francesco Molinary, Аskent, Passo Avanti темп роста является низким, для брендов Poshete и Passo Avanti высоким.

3. Расчет доли рынка товара

Рассчитаем относительную долю рынка каждого бренда. В соответствии с получившимися данными определим по каждому бренду какой является относительная доля рынка - "низкой" или "высокой" (табл.4).

Таблица 4

	Объем продаж, руб	Объем прибыли, руб	Доля рынка бренда в сегменте	Доля рынка ключевого конкурента	Относительная доля рынка	Доля для матрицы
	01.01.13-01.07.13	01.01.13-01.07.13
Francesco Molinary

Полученные данные показали, что низкую долю рынка занимают бренды Francesco Molinary, Poshete, Marzia, а высокую долю рынка занимают бренды Аskent, Passo Avanti.

4. Построение матрицы БКГ по объему продаж

Теперь, зная относительную долю рынка товара и темп роста рынка, можно определить для каждого бренда в портфеле компании его место в матрице БКГ. На основе получившейся информации построим матрицу БКГ, отразив в каждой ячейке название бренда, объем продаж и суммарный объем продаж по бренду (рис. 4)

	Наименование	Объем продаж	Наименование	Объем продаж
Темп роста	Высокий (больше 10%)	ТРУДНЫЕ ДЕТИ
	Низкий (меньше 10%)	Francesco Molinary 600	Passo Avanti 4 000
	Низкая (меньше 1)	Высокая (больше 1)
	Относительная доля рынка

Рис. 4. Матрица БКГ по объему продаж

5. Построение матрицы БКГ по объему прибыли

Построим аналогичную матрицу БКГ по прибыли (рис. 5.)

	Наименование	Объем продаж	Наименование	Объем продаж
Темп роста	Высокий (больше 10%)	ТРУДНЫЕ ДЕТИ
	Низкий (меньше 10%)	Francesco Molinary 200	ДОЙНЫЕ КОРОВЫ Passo Avanti 1 800
		Низкая (меньше 1)	Высокая (больше 1)
		Относительная доля рынка

Рис. 5. Матрица БКГ по объему прибыли

6. Проведение анализа, выводы и разработка стратегии

Проанализировав получившиеся матрицы БКГ по объему продаж и прибыли, можно сделать выводы и определить стратегию развития портфеля ООО "Империя Сумок".

ТРУДНЫЕ ДЕТИ
№4 Низкая доля группы в портфеле. Необходимо увеличивать кол-во новинок и разработок. Существующие бренды Poshete и Marzia развивать по схеме: создание конкурентных преимуществ - рост дистрибуции - поддержка	№2 Компании не хватает звезд. Необходимо рассмотреть возможность развития " Poshete " и " Marzia " в звезды (укрепить конкурентные преимущества, построить дистрибуцию, развить знание товара). В случае невозможности развития существующих "трудных детей" в звезды - рассмотреть создание новых товарных категорий или брендов, способных занять это место
	ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
№1 Первым шагом компания должна решить судьбу " Francesco Molinary". Данную товарную группу необходимо закрывать. Если емкость рынка велика - то можно попробовать сделать из бренда "Passo Avanti" - тогда необходимы программы по репозиционированию или улучшению товара	№3 Основной акцент в поддержке делать на "Passo Avanti" - обеспечивает основную долю продаж. Цель удержать положение.

Баланс портфеля: удовлетворительный. Необходимо осваивать новые перспективные направления и укреплять положение новинок - трудных детей на рынке.

Портфель ООО "Империя Сумок" имеет явные отклонения от идеального портфеля, так как в нем отсутвуют такие бренды, изделия которых не являются "звездами", котрые в свою очередь могли обеспечить высокую прибыль компании.

Заключение

Исследование систем управления направлено на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений.

Сущность портфельной стратегии заключается в ответе на следующие вопросы: какое из направлений бизнеса является прибыльным в долгосрочной перспективе, какие товарные группы следует развивать, а какие направления лучше закрыть, так как они тянут компанию вниз. Другими словами портфельные стратегии используются в маркетинге для расстановки приоритетов при управлении несколькими брендами или несколькими товарными группами в рамках одной торговой марки или целого предприятия.

Разрабатывая корпоративную портфельную стратегию, необходимо держать в голове главную цель: оценить потенциал каждого направления бизнеса и по каждому направлению бизнеса определить вектор развития ассортимента.

Применяемые методики анализа деятельности предприятия помогают выявить проблему, которая препятствует нормальному функционированию деятельности предприятия.

Исходя из представленных экономических показателей OOO "Империя Сумок" можно увидеть, что прибыльным годом для магазина оказался 2011 год, так как 2012 и 2013 магазин работал в убыток. Чистая прибыль также уменьшилась в сравнении с 2011 годом, хоть и выручка в 2013 году оказалась выше. Эта проблема обуславливается тем, что магазин имеет нарастающую задолженность перед поставщиками. Образование задолженности можно объяснить снижением объема продаж, в связи с завышенными ценами на изделия из кожи и кожезаменителя и ростом уровня инфляции. Для стимулирования продаж компания регулярно проводит акции по снижению цен до 30, 40 и 70% на определенные бренды или отдельные товарные группы.

Компании следовало более тщательно изучить предпочтения потребителей и учесть всевозможные пожелания в отношении ассортимента, поддерживать наиболее популярные бренды, находящиеся в портфеле компании.

Результаты исследования показали, что в портфеле компании ООО "Империя Сумок" отсутствуют представители самого значимого квадранта в матрице БКГ - "звезды", которые являлись бы лидерами по продажам и приносили бы высокий доход компании, который позволил бы выделить инвестиции в разработку и выпуск новых изделий.

В ходе исследования выявлено, что баланс портфеля ООО "Империя Сумок" удовлетворительный. Необходимо осваивать новые перспективные направления и укреплять положение новинок - трудных детей на рынке.

Баланс портфеля с точки зрения инвестиций хороший: прибыль от "Passo Avanti " сможет обеспечить поддержку " Poshete и Marzia ". А доля "неликвидного ассортимента - Francesco Molinary собак" в портфеле не так велика. Приоритет в инвестициях: поддержка Passo Avanti, развитие бренда Marzia, создание новых товаров. Бренд Poshete - необходимо сперва увеличить рентабельность производства, иначе инвестиции нецелесообразны. Бренд Askent - минимальная поддержка.

Бренд Francesco Molinary должен быть обновлен или репозицирован.

Для бренда Passo Avanti должны быть разработаны программы по увеличению объема производства в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок).

При недостатке будущих средств необходимо ввести в портфель большее количество новых продуктов под брендами Роshete и Marzia.

Портфель ООО "Империя Сумок" имеет явные отклонения от идеального портфеля, так как в нем отсутствуют такие бренды, изделия которых не являются "звездами", которые в свою очередь могли обеспечить высокую прибыль компании.

У матрицы БКГ существуют свои ограничения и недостатки, и как таковыми являются:

· темп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента -- входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.

· темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании.

· относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доля рынка -- результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем.

· матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.

Список использованной литературы

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 - 71с.

2. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Исследование систем управления. Учеб. пособие для вузов. - Е. Академический проспект, 2003. - 176с.

3. Официальный сайт магазина "Империя сумок" http://ufa.imperiasumok.ru/?c

4. Статья "Введение в разработку портфельных стратегий"- http://powerbranding.ru/marketing-strategy/assortiment/

5. "Цели и этапы портфельного анализа" -http://www.std72.ru/dir/menedzhment/strategicheskij_menedzhment_uchebnoe_posobie_babanova_ju_v/glava_8_portfelnyj_analiz/196-1-0-3368

6. http://ru.wikipedia.org/wiki/Бостонская_консалтинговая_группа

7. http://matrix-sales.ru/articles/61-matritsa-bkg- идеал матрицы БКГ

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Анализ финансовых показателей ПАО "НКМЗ". Разработка путей минимизации затрат путем выбора оптимального метода калькулирования себестоимости и формирования цены. Влияние эффективности использования ресурсов предприятия на его финансовую устойчивость.

дипломная работа , добавлен 14.05.2015


Характеристика метода цепных постановок. Анализ рентабельности собственного капитала с применением двухфакторной и трёхфакторной моделей. Расчет общих показателей рентабельности предприятия и их анализ с использованием метода цепных подстановок.

курсовая работа , добавлен 01.05.2015


Виды планирования и способы разработки плана. Анализ основных показателей деятельности предприятия ООО "БратскАква". Анализ прибыльности и рентабельности. Пути совершенствования системы управления, сбытовой и маркетинговой политики данного предприятия.

дипломная работа , добавлен 08.12.2011


Проведение обобщающего анализа финансового состояния предприятия. Выполнение факторного анализа на основе составленной мультипликативной факторной модели. Оценка влияния факторов, используя с помощью метода цепных подстановок и метода абсолютных разниц.

контрольная работа , добавлен 04.02.2011


Сущность, цели и задачи анализа финансового состояния предприятия. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и технико-экономических показателей на примере ОАО "Нефтекамскнефтехим". Разработка рекомендаций по улучшению функционирования предприятия.

дипломная работа , добавлен 14.11.2010


Цель, задачи и информационная база оценки бизнеса. Анализ метода чистых активов и метода капитализации дохода в оценке стоимости бизнеса. Применение метода сделок. Повышение эффективности текущего управления предприятием. Принятие инвестиционного решения.

курсовая работа , добавлен 26.03.2013


Оценка финансовой деятельности предприятия на примере ОАО "МТС". Разработка мероприятий по его улучшению. Анализ основных показателей финансового состояния. Экономическая оценка эффективности предполагаемого проекта по улучшению финансового состояния.

курсовая работа , добавлен 06.06.2014


Сферы деятельности и общий анализ финансового состояния предприятия на основе отчета о прибылях и убытках. Ликвидность предприятия, его финансовое состояние. Анализ платежеспособности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности.

курсовая работа , добавлен 15.05.2012


Анализ основных показателей хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия. Основные финансовые коэффициенты. Оценка вероятности банкротства предприятия. Выработка направления по улучшению производственно-хозяйственной деятельности.

курсовая работа , добавлен 24.08.2010


Организационно-правовая форма предприятия. Структурный анализ внеоборотных активов. Анализ деловой активности и финансового цикла. Финансовая устойчивость, ликвидность баланса, рентабельность. Рекомендации по улучшению финансового состояния предприятия.

Реализуемый фирмой новый продукт может давать небольшую прибыль на быстрорастущем рынке, а высокоприбыльный продукт может оказаться морально устаревающим. Поэтому при фор-мировании перспективной продуктовой стратегии предприятия менеджерам необходимо учитывать местоположение каждого продукта на диаграмме его жизненного цикла, используя матрицу Бостон-ской консалтинговой группы (БКГ), которая, кроме того, показывает долю, занимаемую любым про-дуктом в общей сумме продаж фирмы на разных рынках. Матрица БКГ создана основателем Бостон-ской консалтинговой группы Брюсом Д.Хендерсеном.

Данная матрица основывается на модели жизненного цикла товара. В соответствии с этой моде-лью товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товары — «знаки вопроса»); рост (товары — «звезды»); зрелость (товары — «дойная коровы»); спад (товары — «собаки»).

Для «звезд » присущи высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необхо-димо сохранять и увеличивать. «Звезды » приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привле-кательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует сущест-венных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

Для «дойных коров» характерна высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясня-ется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «трудных детей » и на поддерж-ку «звезд ».

Для товаров «собаки » присущи низкий темп роста и минимальная доля рынка. Продукт, как пра-вило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. «Со-бак» необходимо снимать с производства и/или торговли.

«Знаки вопроса» необходимо изучать. Им свойственна низкая доля рынка, но высокие темпы роста. В перспективе они могут стать как «звездами », так и «собаками ».

Этап жизненного цикла продукта на диаграмме-«матрице» БКГ формируется по двум показате-лям. По горизонтальной оси откладывается доля, занимаемая всяким выпускаемым фирмой товаром на рынке относительно доли сильнейшей (занимающей максимум рынка по этому товару) фирмы- конкурента. По вертикальной оси показывают индекс темпа роста рынка (отрасли) .

Размер радиуса круга соответствует доле, занимаемой любым товаром, выпускаемым фирмой, в общей сумме ее продаж на разных рынках.

При формировании перспективной туристской стратегии региона менеджерам туризма необхо-димо учитывать местоположение туристского продукта на диаграмме его жизненного цикла. В на-шем примере в качестве туристского продукта выступает количество обслуженных посетителей по целям поездок Карагандинского региона.

Количество обслуженных посетителей за 2008 и 2009 гг. и доля Карагандинского региона, а также сильнейшего конкурента по емкости туристского рынка, города Алматы, представлены в таблице 1.

Таблица 1 Данные для визуализации матрицы БКГ Цели поездок Количество обслуженных посети-телей по целям поездок Караган-динского региона, чел. Доля рынка, % Карагандинского г. Алматы Досуг, рекреация и отдых Посещение знакомых и родст-венников Деловые и профессиональные цели Религия, паломничество Коммерческие (шоп-туры) Прочие цели

Анализ таблицы 1 показывает, что наибольшее количество обслуженных посетителей Караган-динского региона в 2009 г. наблюдается по цели — досуг, рекреация, отдых (11632 человека). При этом доля Карагандинского региона по данному виду цели в общей емкости туристского рынка РК составляет 4,6 %. Сильнейшим конкурентом по указанной выше цели является город Алматы, зани-мая 42,7 % емкости туристского рынка Республики Казахстан.

С целью посещения знакомых и родственников в Карагандинский регион в 2009 г. приехали 1424 человека, что составляет 14,1 % всего туристского рынка страны. В Алматы с этой целью при-езжают в 3 раза больше туристов (44,4 %).

С деловыми и профессиональными, а также с религиозными целями за анализируемый период Карагандинский регион посетили 14 человек.

В таблице 1 видно, что положительная тенденция количества обслуженных туристов исследуе-мого региона наблюдается по таким целям, как досуг, рекреация и отдых. Другие цели имеют регрес-сивную тенденцию.

По данным таблицы 1 составим матрицу БКГ и обоснуем выбор перспективного туристского продукта Карагандинского региона. Для построения матрицы БКГ необходимо выполнить следую-щие действия:

1) вычислить по формулам 1-3 параметры, необходимые для изображения из указанных в таб-лице 1 целей поездок путешественников на диаграмме БКГ;

2) используя средства построения пузырьковой диаграммы, в MS EXCEL отобразить графиче-ски каждую из 7 целей поездок туристов в окне вкладки «Ряд» второго шага «Мастера диаграмм» (рис. 1, 2);

3) удалить линии сетки на третьем шаге «Мастера диаграмм»;

4) установить параметры «Формата оси» на вкладке «Шкала» «Мастера построения диаграмм»;

5) подписать каждую из четырех областей диаграммы матрицы БКГ.

На первом шаге по формулам 1-3 вычисляем индекс темпа роста и относительную долю рынка Карагандинского региона по количеству обслуженных посетителей по целям поездок. Размер радиуса круга соответствует доле занимаемой цели поездки «досуг, рекреация и отдых» в общей сумме коли-чества обслуженных посетителей по целям поездок Карагандинского региона:

Im [досуг, рекреация и отдых] = 11632 /9740 = 1,194, (4)

Sr [досуг, рекреация и отдых] = 4,6/ 42,7 = 0,108, (5)

W[досуг, рекреация и отдых] = 11632 /13704 = 0,849 . (6)

Результаты вычислений индексов темпа роста, относительных долей роста, долей количества обслуженных посетителей по i-й цели поездки в общем числе поездок Карагандинского региона от-ражены в таблице 2.

Цели поездок	Относительная доля рынка (Sr)	Индекс темпа роста рынка (Im)	Доля количества обслужен-ных посетителей по i-й цели поездки в общем числе поез-док
Досуг, рекреация и отдых
Посещение знакомых и род-ственников
Деловые и профессиональ-ные цели
Религия, паломничество
Коммерческие (шоп-туры)

Рисунок 1. Первый этап построения пузырьковой диаграммы на втором шаге «Мастера диаграмм»:добавление первой цели поездок как функции двух переменных (значения X и значения Y)

Рисунок 2. Этап построения пузырьковой диаграммы на втором шаге «Мастера диаграмм»:обавление последней, шестой цели поездок как функции двух переменных (значения X и значения Y)

На четвертом шаге алгоритма необходимо подвести указатель мыши к горизонтальной оси и увидеть всплывающую подсказку «Ось категорий». Затем нажать альтернативную (при обычной ус-тановке — это правая) кнопку мыши и в появившемся контекстном меню выбрать пункт «Формат оси» и нажать клавишу Enter либо дважды щелкнуть основной кнопкой мыши. В появившемся диа-логовом окне выбрать вкладку «Шкала», в пяти окошках которой установить следующие значения:

• - минимальное значение = 0 (в нашем примере = -0,1 — для лучшего отображения «пузырьков» диаграммы);
• - максимальное значение = удвоенному среднему Sr (в нашем случае — 0,4, так как относительная доля рынка цели «Посещение знакомых и родственников» превышает удвоенное среднее Sr);
• - цена основных делений = среднему Sr;
• - цена дополнительных делений = среднему Sr;
• - ось Y (значений) пересекается в значении = среднему Sr.

Эти установки для решения нашего примера показаны на рисунке 3.

Для изменения местоположения горизонтальной оси надо подвести указатель мыши к верти-кальной оси и увидеть всплывающую подсказку «Ось значений». Нажать альтернативную кнопку мыши и в появившемся контекстном меню выбрать пункт «Формат оси» и нажать клавишу Enter ли-бо дважды щелкнуть основной кнопкой мыши. В появившемся диалоговом окне выбрать вкладку «Шкала», в окошках которой установить значения:

• — минимальное значение = 0 (в нашем примере = -0,2 — для лучшего отображения «пузырьков» диаграммы);
• — максимальное значение = 2;
• — цена основных делений = 1;
• — цена дополнительных делений = 1;
• — ось Y (значений) пересекается в значении = 1.

Надписывание внешнего (относительно «Мастера диаграмм») текста в каждой из четырех облас-тей диаграммы можно реализовать с помощью панели инструментов «Рисование».

Результат построения диаграммы матрицы Бостонской консалтинговой группы с помощью средств деловой графики Excel на примере количества обслуженных туристов по целям поездок Ка-рагандинского региона представлен на рисунке 4.

Таким образом, из рисунка 4 видно, что на туристском рынке Карагандинского региона большое значение имеют посещения знакомых и родственников. Данный сегмент является переходящим из «звезд» в «дойные коровы», имея высокую долю на рынке, но при этом низкий темп роста по количе-ству обслуживаемых туристов. Привлекательность анализируемого сегмента в том, что, не требуя каких-либо инвестиций, он сам обеспечивает хороший денежный доход.

Высокий темп роста количества обслуженных туристов и высокая доля на рынке соответствуют сегменту «досуг, рекреация и отдых». Данный вид цели приносит туристским фирмам Карагандин-ского региона высокую норму прибыли, и при этом требует колоссальных инвестиций для обеспече-ния высокого темпа роста.

К сегменту «собаки » относятся туристы анализируемого региона со следующими целями поез-док: «религия, паломничество», «коммерческие» («шоп-туры»), «деловые и профессиональные це-ли». Темп роста у данной группы целей низкий, рыночная доля незначительная, низкий уровень рен-табельности. Как правило, от «собак» необходимо избавляться, отдавая преимущество наиболее при-быльным сегментам. Но в настоящее время со стороны государства развитию туризма придается ог-ромное значение, в связи с чем становится актуальным решение проблемы «реанимирования» данных видов туризма.

Лечебный вид туризма Карагандинского региона относится к «дойным коровам», в перспективе переходящим в «изгоняемые собаки», в том случае, если не будут приняты соответствующие меры по поддержанию и дальнейшему развитию данного вида туризма.

Таким образом, полученные результаты матрицы БКГ могут послужить основой при формиро-вании перспективной туристской стратегии Карагандинского региона, имея ряд преимуществ: объек-тивность анализируемых параметров; наглядность получаемых результатов и простота построения; возможность сочетания анализа туристского портфеля с моделью жизненного цикла одного из видов туризма.

Список литературы

1 Горшков А. Ф. Компьютерное моделирование менеджмента. — М.: Изд-во «Экзамен», 2007. — 622 с.

2 Туризм Казахстана 2005-2009: Стат. сб. — Астана, 2010. — 148 с.

3 Туризм в Карагандинской области 2005-2009 гг.: Стат. сб. — Караганда, 2010. — 54 с.

4 Развитие туризма и гостиничного хозяйства в Алматинской области: Стат. сб. — Алматы, 2009. — 55 с

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

Объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

Доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

Темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст (наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке. При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству.

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

Во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

Во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

В-третьих, поскольку рост каждого рынка, в конечном счете, снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.

Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки». Эта классификация представлена на рис. 6.2.

«Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

Рис. 6.2. Матрица БКГ

«Дойная корова» — продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

«Собаки» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

«Трудные дети» («Вопросительный знак», «Дикие кошки») — продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

На рис. 6.2 штриховая линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».

Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

- рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;

- сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

- «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

- ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть использована:

Для определения взаимосвязанных заключений о позиции продуктов (или бизнес - единиц), входящих в состав предприятия и их стратегических перспектив;

Для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне бизнес - единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную бизнес единицу.

Например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса», для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности. Другими словами, при помощи матрицы БКГ предприятие формирует состав своего портфеля (т. е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные бизнес - единицы).

Для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать , иначе - избавляться.

Недостатки

• Сильное упрощение ситуации;
• В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;
• Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
• Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
• Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара . Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис .

Преимущества

• теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
• объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
• наглядность получаемых результатов и простота построения;
• она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
• проста и доступна для понимания;
• легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Правила построения

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг , площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Ссылки

• Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации

Примечания

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Матрица БКГ" в других словарях:

МАТРИЦА «РОСТ-ДОЛЯ РЫНКА», или матрица БКГ - один из самых распространенных, классических инструментов маркетингового анализа, и в частности портфельного анализа стратегий фирмы. Известность и имя матрица получила благодаря работам Boston Consulting Group (BCG, или, по русски, Бостонской… …

МАТРИЦА БКГ (БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ) - двухмерная матрица, с помощью которой можно выявить победителей (лидеров рынка) и установить степень сбалансированности между предприятиями в разрезе четырех квадрантов матрицы: предприятиями, завоевавшими большие доли рынка в растущих секторах… … Большой экономический словарь

Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа положения продуктов компании на рынке… … Википедия

- (матрица товар рынок) аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара… … Википедия

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ - [англ. portfolio analysis портфолио анализ] в маркетинге анализ видов продукции (видов деятельности или видов проектов) с использованием классификации всех товарных рынков фирмы по двум независимым критериям измерений: привлекательности рынка и… … Маркетинг. Большой толковый словарь

Брюс Д. Хендерсен Bruce D. Henderson Род деятельности: Предприниматель, автор Матрицы БКГ, создатель Бостонской консалтинговой группы Дата рождения: 1915(1915) … Википедия

Хендерсен, Брюс Д Брюс Д. Хендерсен Bruce D. Henderson Род деятельности: Предприниматель, автор Матрицы БКГ, создатель Бостонской консалтинговой группы Дата рождения: 1915 год … Википедия