Как реализовывать стратегию в интегрированном росте. Классификация базовых стратегий. Стратегия конгломеративной диверсификации

Интеграция - объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития (науч).

Синергия при горизонтальной интеграции — это стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. Например, большинство слияний направлено на увеличение рыночной стоимости компании. Здесь речь идет о финансовой синергии: сумма стоимостей каждой из объединяющихся фирм меньше, чем стоимость новой компании.

Источниками этого эффекта могут быть:

Снижение операционных расходов;

Снижение финансовых рисков;

Улучшение конкурентной позиции на рынке;

Увеличение прибыли в денежном выражении;

Снижение потребности в инвестициях.

В стратегическом управлении синергические эффекты еще называют стратегическими соответствиями . Они определяются как сходные статьи затрат в структуре издержек различных организаций, которые могут трансформироваться друг в друга.

Синергические эффекты обусловлены стратегическими соответствиями сфер бизнеса - частичная общность используемого сырья, сбытовой сети, результатов НИОКР , единая система подготовки кадров, возможность маневра финансовыми ресурсами и др.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

В практике бизнеса

На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение обьема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат "Микомс". На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результате чего "Микомс" оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).

Столь резкое ухудшение положения "Микомса" на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжается руководство комбината.

Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база "Микомс", и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат - конечный потребитель будет исключен посредник.

Стратегии роста организации определяются исходя из нескольких принципов: что предприятие может внутри своей сферы деятельности, что она может в совокупности с другими отраслями и как она проявит себя в развитии в незнакомой области. Исходя из этого, руководство может распланировать возможности и способы достижения намеченных целей и улучшения показателей. В маркетинге выделяется несколько видов стратегий роста компании.

Стратегия концентрированного роста

Данная разновидность делится на три подвида: возможности развития рынка, необходимость укрепления своих позиций на нем и развития непосредственно производимого продукта.

Стратегия по развитию рынка направлена на усовершенствование процесса продвижения и продаж уже сформировавшегося продукта. В этот процесс входит в том числе и поиск новых каналов сбыта, и исследование возможности внедрения продукции в смежный сегмент.

Второй подвид подразумевает увеличение объема продаж и закрепления определенного товара как позиционной единицы. Для достижения положительного результата потребуется разработка маркетинговой кампании, что должно привести к стимулированию сбыта.

Что же касается стратегии концентрирования роста в области продвижения конкретного продукта, то здесь в первую очередь компания-производитель должна быть уверена в том, что конечный потребитель будет нуждаться в предложенном товаре. Для этого должен быть разработан целый комплекс мероприятий по модернизации выпускаемой продукции, усилению преимуществ товара перед конкурентами и поддержания качества на должном уровне.

Стратегия роста фирмы (предприятия)

В общем и целом можно сказать, что стратегия роста любой компании зависит не только от ее миссии и поставленной цели, но и также от ресурсов, обеспечивающих ее функционирование. Прежде всего следует определиться с тем, на каком этапе развития организация находится в данный момент. И уже только после этого можно выделить те направления и сценарии, по которым можно писать сценарий стратегического развития. Как правило, он предполагает определенные финансовые вложения, а также разработку маркетинговых ходов, направленных на узнаваемость продукта или бренда.

Стратегия интегрированного роста.

Данная стратегия заключается в усилении контроля над работой сторонних взаимодействующих организаций или контрагентов. Чтобы контролировать работу поставщиков, компания может купить завод-изготовитель. В таком случае бюрократия и возможные риски от недобросовестности партнеров будут сведены к минимуму. Это называется регрессивной интеграцией. Также компания может ужесточить систему распространения своей продукции среди посредников, например, приобрести контрольный пакет акций компании-дистрибьютора. В маркетинге такое явление носит название прогрессивной интеграции. Борьба с конкурентами путем того же приобретения их в собственность называется горизонтальной интеграцией.

Стратегия ограниченного роста

Стратегия ограниченного роста является наименее рискованным способом повысить показатели доходности организации. Она заключается в том, чтобы ставить и достигать новые цели, отталкиваясь от того, что уже было достигнуто ранее. Обычно данная практика применяется, когда компания уже имеет многолетний успешный опыт в продвижении своей продукции, а увеличение объема продаж связано с переменой внешних экономических факторов, таких как инфляция, например.

Стратегия диверсифицированного роста

Данная стратегия подразумевает развитие компании за пределами ее сферы деятельности, осваивание новых отраслей, но при этом с применением накопленного опыта и знаний в том случае, если максимальный предел развития в своей отрасли уже достигнут организацией.

Здесь есть три разновидности стратегического развития:

• Концентрическая диверсификация - наполнение ассортимента аналогичными уже имеющимся товарами для привлечения повышенного внимания конечного потребителя.
• Горизонтальная диверсификация - выпуск продукции, не связанной с той, что уже представлена компанией, но вполне могущая заинтересовать ту же целевую аудиторию.
• Конгломератная диверсификация - переход на совершенно новый вид производства и конечного продукта, без смены бренда.

Стратегия экономического роста

Стратегия экономического роста подразумевает собой регулярный приток инвестиций, ибо в противном случае потери могут превысить прибыль. Здесь в ход могут пойти как спонсорские или партнерские финансовые вливания, так и увеличение денежного потенциала за счет привлечения кредитных средств. Результатом дополнительных денежных поступлений в активы организации должно стать расширение ассортимента продукции, а также мероприятия, направленные на повышение лояльности клиента к уже известному бренду.

Стратегия интенсивного роста

Такой вид стратегического развития подразумевает под собой активное внедрение на рынок выпускаемой продукции при том условии, что потенциал и ресурсы организации были использованы не до конца. Увеличения объема продаж можно добиться путем увеличения притока покупателей или представления дополнительного функционала уже имеющегося на рынке товара.

Также этого можно добиться, переманив потенциальных и постоянных покупателей у конкурирующих организаций. Способов сделать это немало: уменьшение цены, предоставление дополнительного сервиса и т. д. Расширение рыночного сегмента тоже может являться частью данного вида стратегии. Например, расширение регионов сбыта путем открытия филиалов компании в других городах.

Базовая стратегия роста

Базовая стратегия роста включает в себя несколько этапов:

• Грамотное распределение ресурсов, как человеческих, так и финансовых.
• Минимизация издержек и рисков при выполнении стратегических задач.
• Внутрикорпоративная реорганизация.
• Привлечение дополнительных инвестиций, слияние нескольких компаний в единое общество.
• Разработка единой стратегии управления.

Стратегии роста Ансоффа

Игорь Ансофф (американский математик, создатель теории стратегического менеджмента) предложил в свое время следующие варианты развития организации.

• Проникновение на рынок. Несмотря на название, речь идет об уже внедренном продукте, рассчитанном на вполне определенную целевую аудиторию. Целью данного этапа является привлечение покупателя именно к продукции конкретной организации путем проведения маркетинговых мероприятий, а также ряда других действий: снижения цены, предложением дополнительного сервиса и т. д.
• Развитие рынка. Здесь имеется ввиду расширение рынка сбыта как географически, так и сегментарно.
• Развитие продукта. Под этим подразумевается улучшение продукта, выпуск его под новой маркой, расширение ассортимента разновидностей товара и выпуск новинки.
• Диверсификация. Это внедрение нового продукта в новые сегменты рынка. Самый рискованный вариант. Не факт, что новая продукция придется по вкусу конечному потребителю.

Пример стратегии роста компании и бизнеса

Одним из самых ярких примеров стратегии роста является развитие в свое время компании Пепси. Для того, чтобы увеличить объем продаж напитка и переманить часть покупателей у своего главного конкурента - Кока-колы, Пепси решила объединить свою деятельность с не менее популярной фирмой - Фрито-Лэй, являющейся производителем чипсов Лэйс и Читос.

Расчет был предельно прост: после употребления в пищу соленых чипсов всегда хочется пить. Поскольку ассортимент прохладительных напитков достаточно обширен, удержать лидирующие позиции по продажам крайне нелегко. Поэтому было принято решение сначала о партнерстве, а потом и о слиянии двух конгломератов для стимулирования сбыта продукции обеих фирм.

Стратегия – это не просто модное слово. Это ход мысли и порядок действий, которые при правильном подходе могут изменить к лучшему практически любую бизнес-ситуацию.

Стратегия интегрированного роста применяется, когда сильная компания стремится развиваться за счет расширения своей структуры. Это может быть рост изнутри или покупка стороннего бизнеса. Давайте разберемся с особенностями разных вариантов.

Существует два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Обычно ее используют на производствах, чтобы расширить сферу влияния компании внутри отрасли и сократить количество подрядчиков, с которыми приходится взаимодействовать.

Разработка стратегии обратной вертикальной интеграции включает в себя создание новых отделов закупок и снабжения, приобретение компаний-поставщиков сырья или комплектующих запчастей и другие меры.

Все это позволяет снизить расходы на производство и ослабить зависимость от цен, которые выставляют другие компании. Статья расходов при этом сценарии автоматически становится и статьей доходов.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Она направлена на сокращение количества посредников между производителем и конечным потребителем. Меры, которые можно предпринять в рамках этой стратегии:

• Покупка фирм-посредников;
• Прием в штат новых специалистов по сбыту товаров;
• Открытие собственных фирменных магазинов и шоу-румов.

Дополнительным эффектом может стать снижение цены на товар за счет исключения посредников из цепочки продаж.

Задача этой стратегии – сократить путь, который проходит товар с момента производства до момента попадания в руки конечного потребителя. Цель – расширить сферу влияния компании и увеличить прибыльность бизнеса.

Допустим, разница между стратегией обратной вертикальной интеграции и стратегией вперед идущей вертикальной интеграции теперь вам ясна. Тогда возникает следующий вопрос:

Как выбрать самую подходящую стратегию для бизнеса?

Стратегическим мышлением обладают не многие, но предпринимателю без него не обойтись.

Нужно уметь взглянуть на бизнес-идею со стороны, получить и проанализировать данные о рынке, собрать информацию о целевой аудитории, ориентироваться в ситуации в конкретной отрасли.

А еще - выдвигать гипотезы и обладать хорошей интуицией. На практике обычно получается так, что стратегией роста становится целый комплекс решений.

Стратегия интегрированного роста подходит компаниям, которые хотят расширяться и владеют необходимыми для этого ресурсами.

Если Вас интересует предпринимательство, в которой Вы начнете зарабатывать на своем деле, используя свои таланты и сильные стороны!

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии биз- неса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста . Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентри- рованного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри от- расли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщи- ками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабже- ние. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центрдоходов;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над струк- турами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не мо- жет найти посредников с качественным уровнемработы.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста . Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

· рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что про- дукт находится на стадииумирания;

· текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферыбизнеса;

· новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

· антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего рас- ширения бизнеса в рамках даннойотрасли;

· могут быть сокращены потери отналогов;

· может быть облегчен выход на мировыерынки;

· могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихсяменеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются сле- дующие:

· стратегия центрированной диверсификации базируется на поис- ке и использовании дополнительных возможностей производства новых про- дуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой техно- логии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Таки- ми возможностями, например, могут быть возможности используемой спе- циализированной системыраспределения;

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения . Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необхо- димостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и карди- нальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная пере- стройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализа- ция данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Од- нако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоя- тельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно воз- можные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития биз- неса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейшийбизнес;

· стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосроч- ной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспек- тивному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может при- нести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает со- кращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение до- хода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при посте- пенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупногодохода;

· стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реали- зуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Суще- ствуют и другие ситуации, требующие реализации стратегиисокращения;

· стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей умень- шения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокраще- нию затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличитель- ными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повыше- нием производительности, сокращением найма и даже увольнением персона- ла, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием непри- быльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат пере- ходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразде- ления или же в достаточно большом объеме основныефонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать не- сколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компа- ний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реали- зации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Практикум

Задание 1

Рассмотрите представленные стратегии предприятий различных отрас- лей и ответьте на следующие вопросы:

1. Опишите выбор стратегического направления в каждой изкомпа-

2. Стратегии какого уровня используют компании?

2. Выделите элементы оперативного управленияпроблемами.

3. Каковы стратегические возможностикомпаний?

Примеры стратегий

Основной стратегической целью НОМОС-БАНК определяет обеспече- ние долгосрочного эффективного развития банка как современного финансо- вого института, занимающего лидирующие позиции в банковской системе России.

Развитие предполагается осуществлять в стратегическом партнерстве с PPF Group N. V., в рамках которого НОМОС-БАНК будет развиваться как универсальный финансовый институт, осуществляющий все виды банков- ских и ряд сопутствующих финансовых операций.

Таким образом, основными бизнес задачами банка на среднесрочную перспективу (2–3 года) в рамках обеспечения долгосрочного развития явля- ются:

· поддержкатемповростаидоходностинастабильновысокомуров-

· развитие стратегического партнерства с PPF Group N.V.;

· повышение конкурентоспособности банка в рамкахстратегического

партнерства;

· обеспечение стабильности и устойчивости по отношению к сущест- вующим и потенциальнымрискам;

· обеспечение необходимого уровня прозрачностибизнеса;

· осуществление эффективного корпоративногоуправления.

При этом стратегия по увеличению показателей продаж банка будет характеризоваться следующими направлениями развития:

· дальнейшее развитие корпоративногобизнеса;

· для обеспечения доступа к клиентам сектора МСБ и значительного увеличения доли региональной составляющей в бизнесе банка планируется увеличение филиальной сети, в том числе - путем создания полнофункцио- нальных универсальных филиалов и отделений различного формата во всех крупнейших городахРоссии;

· обеспечение качественного улучшения маркетинговой политики, т. е. совершенствование продуктового ряда и системыпродаж;

· курс на диверсификацию клиентской базы за счет значительного увеличения числа новых клиентов, в основном из числа средних и малых предприятий.

В то же время для обеспечения конкурентоспособности и устойчивости растущего бизнеса банк планирует провести качественное улучшение по сле- дующим основным направлениям операционной деятельности:

· комплексная система управлениярисками;

· система бизнес-планирования и управленческой отчетности, в част- ности система управленияиздержками;

· совершенствование банковских технологий и повышение качества обслуживанияклиентов;

· кадроваяполитика;

· оптимизация организационной структурыбанка.

Стратегия ОАО «Газпром»

«Газпром» - один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетическойбезопасности.

Специфика «Газпрома» заключается в том, что он одновременно явля- ется и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благо- даря географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других про- изводителей.

Миссия ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспортугаза.

Стратегическая цель ОАО «Газпром»

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лиде- ра среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности по- ставок.

Принципы стратегии компании:

· повышение эффективности во всех звеньях производственной це- почки от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктовпереработки;

· расширение и диверсификация деятельности (новые рынки, транс- портные маршруты, продукты) за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленнойстоимостью;

· соблюдение интересов всех акционеров ОАО«Газпром»;

· совершенствование корпоративного управления, повышение про- зрачности финансово-хозяйственнойдеятельности;

· персональная ответственность руководителей за принятые управ- ленческиерешения.

Стратегия в области прироста запасов

Стратегической задачей «Газпрома» в отношении ресурсной базы явля- ется сохранение паритета между приростом запасов и добычей на период до 2010 г. и обеспечение расширенного воспроизводства запасов в дальнейшейперспективе.

Геологическое изучение недр будет проводиться в районах с развитой газодобычей (Надым-Пур-Тазовский регион, Прикаспийскаянефтегазонос-

ная провинция); а также в новых газоносных районах: полуостров Ямал, шельф арктических морей, Восточная Сибирь, Дальний Восток.

Стратегия в области добычи газа и нефти

К 2010 году объем добычи газа «Газпромом» составит не менее 570 млрд куб. м, в 2015 году достигнет 610–615 млрд куб. м, в 2020 году - 650–670 млрд куб. м. Это качественно более высокий уровень, чем преду- смотрено принятой всего несколько лет назад Энергетической стратегией РоссийскойФедерации.

В период до 2010 года

Уровень добычи газа будет обеспечиваться за счет ввода мощностей на действующих и новых объектах Надым-Пур-Тазовского региона: нижне- меловые залежи Заполярного и Песцового месторождений, ачимовские зале- жи Уренгойского месторождения, апт-альбские и нижнемеловые залежи Ны- динского участка Медвежьего месторождения, сеноманские залежи Западно- Песцового месторождения, вывод на проектную производительность Харву- тинской площади Ямбургского месторождения и Южно-Русское месторож- дение.

Экономическая целесообразность их освоения обусловлена близостью развитой газодобывающей и газотранспортной инфраструктуры.

После 2010 года

Предполагается освоение новых стратегических районов газодобычи на полуострове Ямал, шельфе Баренцева моря, в акваториях Обской и Тазовской губ, в Восточной Сибири и на ДальнемВостоке.

Метан из угольных пластов

Извлечение метана из угольных пластов призвано стать одним из основных направлений стратегии расширения ресурсной базы «Газпрома». По предварительным оценкам прогнозные годовые объемы добычи в Кузбасском бассейне - крупнейшем метаноугольном бассейне мира - мо- гут составить до 20 млрд куб м после 2020года.

Стратегия развития нефтяного бизнеса предусматривает рост годовой добычи нефти до 90–100 млн т к 2020 году.

План выхода на уровень добычи 2020 г. предусматривает поэтапное вовлечение в эксплуатацию всех разведанных месторождений ОАО «Газпром нефть» (с учетом принадлежащих компании 50% акций ОАО «НГК „Слав- нефть“ и ОАО „Томскнефть“), расширение ресурсной базы за счет ввода в эксплуатацию нефтяных месторождений, находящихся на балансе других компаний Группы Газпром, а также приобретения новыхлицензий.

Стратегия Компании исходит из двух направлений общекорпоративно- го развития:

· масштабного развития атомной генерации - низкоуглеродной, спо- собной обеспечить экологически приемлемый рост мировойэкономики;

· инновационного развития - создания новых технологических платформ, включая новые технологии хранения и передачи энергии ит.п.

Миссия Уранового холдинга «АРМЗ» - обеспечивать сырьевыми ресур- сами развитие высоких технологий.

Стратегическая цель - максимизировать стоимость добычного бизнеса для акционера, реализовав потенциал растущего рынка, став признанным долгосрочным партнером и предпочтительным поставщиком для мировой атомной промышленности.

Бизнес-модель Уранового холдинга «АРМЗ» (создание ценности для потребителей и стоимости для акционеров) основана на:

· интеграции в цепочку стоимости Госкорпорации«Росатом»;

· использовании публичной канадской компании Uranium One Inc.(контрольныйпакетакцийконсолидированв2010году)вкачестве

«платформы роста» для развития уранового бизнеса за рубежом, осуществ- ления маркетинга и продаж на ключевых зарубежных рынках, формирования инфраструктуры сбыта и доступа к международным рынкам капитала.

Добыча и переработка природного урана останется основным бизне- сом. Предполагается умеренная диверсификация в сегменты стратегических и инновационных металлов, направленная как на рост масштаба бизнеса, так и на снижение рисков, специфичных для урановогорынка.

Стратегия направлена на достижение устойчивого лидерства на миро- вом рынке (первая тройка ведущих компаний по объемам производства и продаж урана в горизонте до 2030 г.).

В своем развитии Компания опирается на три корпоративныеценности

– безопасность, забота о клиентах и предпринимательскаяинициатива (таб-

Таблица 34

Корпоративные ценности компании

Корпоративные ценности	Принципы поведения
Безопасность	Обеспечение безопасности и охраны труда на пред- приятиях, соблюдение технологических нормативов процесса добычи и переработки природного урана, включая нормативы по ядерно-радиационной безо- пасности, соответствие экологическим нормативам в странах присутствия и повышение экологической безопасности производств.
Забота о клиентах	Гарантированное обеспечение потребностей россий- ских и зарубежных потребителей в рамках долгосроч- ных договорных взаимоотношений и на рыночных ус- ловиях продукцией, соответствующей российским и мировым стандартам качества.
Предпринимательская инициати- ва	Максимальное использование возможностей на рын- ках присутствия в целях реализации потенциала Ком- пании и обеспечения устойчивого развития бизнеса, включая использование передовых российских и ми- ровых разработок в геологоразведке, производстве и корпоративном управлении, а также поиск новых пер- спектив по развитию бизнеса в урановом секторе и смежных добывающих секторах в России и за рубе- жом.

Урановый холдинг «АРМЗ» станет производителем с минимально воз- можной себестоимостью на всем горизонте реализации стратегии и обеспе- чит потребителям поставки природного урана в течение полного жизненного цикла действующих и строящихся АЭС. Ключевой элемент стратегии - оп- тимизация портфеля проектов, диверсифицированных по географии, спосо- бам добычи и стадиям жизненного цикла:

· текущее высокорентабельное производство, преимущественно на зарубежных активах (при дальнейшей диверсификации бизнеса за пределы СНГ, включая Африку, Австралию и другие регионы с наилучшими усло- виямидобычи);

· постепенная разработка российских запасов стратегического харак- тера, которые будут востребованы рынком в будущем. В среднесрочной пер- спективе производство в Российской Федерации будет играть основную роль в обеспечении внутреннего спроса, сохранении и приумножении техниче- ских и технологическихкомпетенций.

Поддерживая темпы роста бизнеса выше темпов роста рынка (преиму- щественно за счет органического роста - развития месторождений в Рос- сийской Федерации и за рубежом), ОАО «Атомредметзолото» будет ста- бильно удерживать позицию на рынке.

Организация маркетинга и продаж будет выстроена в максимально удобной для клиентов форме с локализацией присутствия в ключевых зару- бежных регионах продаж. Диверсифицированный портфель проектов будет соответствовать требованиям заказчиков с точки зрения риск-менеджмента.

Компания будет разрабатывать и внедрять новые технологии разведки, добычи и переработки полезных ископаемых, что позволит не только до- биться снижения капитальных затрат и операционной эффективности, но и участвовать в будущем в формировании технологического профиля отрасли.

Развитие Уранового холдинга «АРМЗ» в долгосрочной перспективе Урановый холдинг «АРМЗ» в 2030 г.:

· глобальная горнодобывающая компания, специализирующаяся на поставках урана для мировой атомной энергетики, умеренно диверсифици- рованная в добычу другого минерального сырья для высокотехнологичных производств;

· бизнес мирового класса, эффективный и динамичный, предлагаю- щий потребителям высокоэффективные решения и генерирующий устойчи- выйдоход.

Стратегия в области устойчивого развития

Корпоративная социальная ответственность, соблюдение принципов устойчивого развития являются важнейшими приоритетами в деятельности ОАО «Атомредметзолото».

Стратегия в области устойчивого развития связана с реализаций эко- номических, экологических и социальных мероприятий, направленных на управление полным жизненным циклом добычи полезных ископаемых. Дея- тельность в этой области носит системный характер и направлена на созда- ние эффективных и безопасных рабочих мест, обеспечение социальной за-

щищенности работников и членов их семей, непрерывное профессиональное развитие персонала, поддержание благоприятной социальной обстановки на территориях присутствия Компании.

Компания постоянно внедряет в свою деятельность образцы лучших мировых практик в области корпоративного управления, технических инно- ваций, взаимоотношений с клиентами, систем менеджмента, взаимоотноше- ний с работниками и поставщиками.

В Обществе начата разработка Меморандума о корпоративной соци- альной ответственности, который определит приоритеты и направления дея- тельности Компании в области устойчивого развития.

Стратегия компании «Евросеть»

Стратегия “Евросети” обуславливается ее главной задачей – максими- зировать стоимость Группы путем:

Увеличения ее доли рынка в секторе продажи сотовых телефонов, до- говоров на услуги операторов мобильной связи, аксессуаров и портативной цифровойэлектроники;

Уменьшения зависимости от ограниченного числа поставщиков с це- лью обеспечения более конкурентныхцен;

Увеличения числа договоров с российскими и зарубежными операто- рами мобильнойсвязи;

Повышения эффективности ее нынешнихопераций;

Начала и расширения своей деятельности на новых рынках, таких как рынки MVNO и рынки услуг пологистике.

«Евросеть» намеревается реализовать свои планы посредством описы- ваемых ниже мер.

1. Развитие деятельности в местах, которые обеспечивают значитель- ные поступления и высокуюдоходность.

2. Группа «Евросеть» выбирает места для размещения своих рознич- ных торговых точек на основе исследований о потоках и плотности переме- щения основных ее целевых категорий клиентов в любом данном месте. Рек- ламная кампания «Евросети» ориентирована на самые лучшие места, чтобы сделать бренд «Евросеть» максимальнозаметным.

3. Предоставление клиентам полного ассортимента продукции по кон- курентнойцене:

Задача «Евросети» – предложить широкий ассортимент товаров, как в секторе сотовых телефонов, так и в иных секторах, по наиболее конкурент- ным рыночным ценам, она будет дополняться работой по составлению про- гнозов и планированию продаж, с тем, чтобы определить оптимальный объем закупок и обеспечивать наличие продукции. «Евросеть» следит за ценами и ассортиментом, которые предлагают ее конкуренты в каждом регионе, стре- мясь при этом по-прежнему быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка и обеспечить установление конкурентных цен в каждом регионе. Прочные связи с поставщиками позволяют «Евросети» получать товары по

конкурентным ценам (и предлагать их по соответствующей цене потребите- лям), не нанося ущерба доходности своей торговли.

4. Уделение особого внимания обслуживанию клиентов «Евросеть» планирует с помощью поддержки и повышения высокого уровня обслужива- ния в каждой своей розничной торговой точке посредством внедрения еди- ных стандартов обслуживания во всей своей сети. Реализация данной модели позволит установить стандарты обучения персонала, размера торговой точки, ее дизайна, эргономики, а также логистики, управления и маркетинга. «Евро- сеть» считает эту задачу приоритетной в свете быстрого расширенияГруппы.

5. Информационные технологии. «Евросеть» считает информацион- ные технологии важной частью своих коммерческих операций и привержена идее осуществления постоянных инвестиций в развитие информационных технологий, чтобы содействовать расширению своего бизнеса. В круг проек- тов в сфере информационных технологий, которые в настоящее время осу- ществляет «Евросеть», входят проекты по развитию ее корпоративной служ- бы информационных технологий и внедрение телекоммуникационной сети и решенийSAP.

6. Стратегические области коммерческой деятельности. «Евросеть» стремится диверсифицировать свою коммерческую деятельность, а также расширить портфель продуктов, предлагаемых в рамках ее нынешней дея- тельности по розничнойторговле.

7. Планируемые инвестиции. Общая прогнозируемая стоимость инве- стиционных проектов «Евросети» составляет 166 500 000 долл. США. Дру- гими основными направлениями инвестиций являются услуги по логистике и услуги мобильного контента. Планы «Евросети» по развитию телекоммуни- кационного бизнеса оцениваются приблизительно в 7 млн. долл.США.

Задание 2

Заполните предложенную форму (таблица 35) стратегической концеп- ции (на примере вышеприведенных компаний, или другого предприятия).

Таблица 35

Форма «Стратегическая концепция (краткий формат)»

Задание 3

Заполните предложенную форму (таблица 36) стратегической концеп- ции (на примере вышеприведенных компаний, или другого предприятия)

Таблица 36

Форма «Стратегическая концепция (полный формат)» Стратегическая концепция развития компании напериод

1.

…

Производство

1.

…

Закупка

1.

…

Управленческие бизнес-процессы

Управление финансами

1.

…

Управление маркетингом

1.

…

Управление персоналом

1.

…

V. Ресурсная стратегия

Финансовые ресурсы

1.

…

Материальные ресурсы

1.

…

Человеческие ресурсы

1.

…

Информационные ресурсы

1.

…

Административные ресурсы

1.

…

Контрольные вопросы по теме 6.

1. Что понимается под стратегиейпредприятия?

2. Назовите основные элементы стратегии и раскройте их содержание. З. Приведите классификацию стратегий предприятия поуровням.

4. Охарактеризуйте основные стратегии развитиябизнеса.

5. Раскройте содержание основных этапов определения стратегии предприятия.