Проектный подход в современном бизнесе. Проектный бизнес и модели его успеха

Принципы формирования бизнес-плана инвестиционного проекта и критерии оценки эффективности. Характеристика рынка косметологических услуг: объем, динамика, сегментация, конкуренция. Оценка потребительского спроса, разработка плана маркетинга новой услуги.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Основные участники и организационная форма реализации бизнес-проекта. Формы услуг: характеристика, сегментация рынка и продвижение. Источники и объекты инвестиций. Прогнозирование объемов услуг, которые предоставляются. Оценка безубыточности проекта.

курсовая работа , добавлен 28.11.2008

Назначение и основные задачи бизнес-плана. Роль бизнес-плана в экономическом обосновании инвестиционного проекта. Резюме проекта и характеристика предприятия. Разработка схемы финансирования. Оценка экономической эффективности от реализации проекта.

дипломная работа , добавлен 12.01.2015

Разделы бизнес-плана для инвестиционного проекта: резюме, анализ дел в отрасли, виды товаров (услуг), анализ рынка сбыта и конкуренции на них, план маркетинга, производственный и организационный план, правовое обеспечение, оценка риска и страхование.

реферат , добавлен 19.01.2008

Характеристика предприятия, его финансовая и экономическая оценка, описание и направления инвестиционной деятельности. Разработка маркетинговой стратегии бизнес-плана. Формирование и обоснование экономической эффективности инвестиционного проекта.

курсовая работа , добавлен 06.12.2013

Деловое поле инновационного инвестирования. Бизнес-план как современная форма представления инвестиционного проекта. Алгоритм составления бизнес-плана. Особенности содержания бизнес-плана инновационного проекта. Механизм контроля реализации бизнес-плана.

курсовая работа , добавлен 17.04.2006

Назначение бизнес-плана, необходимость и технология его подготовки. Краткая характеристика разделов бизнес-плана. Жизненный цикл и оценка конкурентоспособности товара. Разработка технологического процесса и плана производства, маркетинговой стратегии.

дипломная работа , добавлен 14.01.2012

дипломная работа , добавлен 21.03.2011

В суровых российских реалиях существуют по крайней мере три успешные модели проектного бизнеса. Существование не одной модели, а целого спектра моделей проектного бизнеса вызвано тем, что сам по себе термин проектный бизнес охватывает значительно больший круг вопросов, чем известный термин управление проектами . Различие касается, прежде всего, основных целей бизнеса: прибыль, активы, капитализация, социальное положение и т.д. В настоящее время проектный подход применяется к различным видам деятельности от печати на подушках , до строительства заводов.

Отдельные компоненты бизнеса могут быть формализованы или документированы в формате корпоративных стандартов. Например: технологическая карта производства, стандарт качества, схема управления компанией. Построить единую модель бизнеса невозможно.

Модель №1. Гарантированный рецепт успеха

Существует простой рецепт успешного проектного бизнеса, обладающий высокой степенью гарантии. Бизнес-модель, содержащая такой рецепт, называется «буквальное копирование западной модели проектного бизнеса» . Российская компания, намеренная внедрить эту модель, должна выполнить 5 пунктов:

В качестве менеджеров проектов принимать на работу только специалистов, сертифицированных по стандартам PMI или IPMA; в среднем число сертифицированных специалистов должно равняться числу проектов.
Провести обучение и тренинги всех других специалистов, задействованных в реализации проектов; еще лучше направить работников на стажировку в западные компании.
Разработать и внедрить комплексную систему корпоративных регламентов, стандартов, инструкций. Количество документов быть не менее 500. Система должна охватывать все бизнес-процессы компании; в систему должны быть включены практически дословно модели PMI или IPMA.
Принять на работу специалистов западных специалистов: число иностранцев по отношению к управляющим или инженерным работникам-резидентам должно составлять, как минимум 1:10. В любом случае, число иностранцев должно быть не менее пяти. Дополнительно желательно привлечение западной консалтинговой компании из уже присутствующих на российском рынке.
Применять предыдущие четыре пункта в течение минимум трех лет.

В России эта модель успешно применяется более 300 лет. Петр Первый был первым, кто ее внедрил. Царь применил рецепт для проекта «Северная война». Успех превзошел все начальные ожидания. Россия выиграла войну, Санкт-Петербург был построен, Россия перешла на развитие по новой траектории.

Секрет рецепта состоит в необходимости буквального следования всем пунктам модели. Попытки копирования предпринимались и в течение почти ста лет перед Петром: например, создание полков немецкого строя. Большого успеха эти начинания не принесли. Петр, благодаря своей природной гениальности, понял необходимость полного и буквального копирования. Отсюда: первый воинский устав (корпоративный стандарт), прием в армию иностранцев, бритье бород, европейские одежды, курение табака, питие кофе и иных напитков, танцы, учебники, реформа алфавита, Академия, выращивание картофеля и тому подобное. Даже православная церковь подверглась реформации: место митрополита занял Синод.

Петровский пример показывает наряду с гарантированностью модели копирования также и главную ее проблему: для применения рецепта требуется сверхмобилизация ресурсов. Петр обладал абсолютной властью в не бедной стране, поэтому для него проблемы ресурсов не было.

Может ли этот внешне простой рецепт применяться для российских компаний? Может, если компания обладает достаточными финансовыми ресурсами. В сумму входят как прямые издержки, так и косвенные, в том числе, поддержка собственного персонала (в отличие от Петра, современная компания не может позволить себе просто выбросить персонал за борт).

Модель №2. Бизнес на основе накопленного опыта

Можно строить успешный проектный бизнес без всякого копирования западного опыта. Если в компании накоплен опыт, возникший на основе выполнения многих проектов, то следующие проекты можно выполнять, взяв за образец проекты, успешно выполненные ранее. Эту модель назовем моделью на основе накопленного опыта. Такие атрибуты проектов, как проектные этапы, образцы документов и контрактов, календарные графики и типовые сметы, степень загрузки персонала могут быть скопированы с предыдущих проектов.

Преимуществом модели является практически полное отсутствие затрат на ее внедрение.

В то же время, модель имеет два недостатка:

реальный срок накопления опыта выполнения проектов составляет 5-10 лет — именно за этот срок проектные методы и инструменты становятся привычными для всего персонала компании;
если в компании возникнет необходимость выполнения проектов, которые по своему типу или виду деятельности существенно отличаются от ранее выполнявшихся проектов, то накопленный опыт может даже принести вред.

В России наиболее ярким примером использования модели накопленного опыта является московская строительная программа. В перестроечный перелом 1989-1991 годов руководство города сохранило полностью старый советский опыт, постепенно дополнило его рыночными механизмами и добилось феноменальных успехов. Не каждая столица в мире может похвастаться объемами освоения 5 миллионов квадратных метров в год.

Для компании, применяющей модель накопленного опыта, нет необходимости изучать современные методы проектного бизнеса. Даже если в компании и начнется переход к новым методам, фактически, это будет уже новая компания с новым бизнесом.

Модель №3. Адаптация западного опыта

Модель буквального копирования западного опыта обладает наивысшей степенью гарантии. Это примерно как, если бы российская компания разместила деньги в лучшем американском банке. Как и в финансовой сфере, степень гарантии является обратной стороной эффективности бизнеса.

Вернемся к Петровскому примеру. Если условно разделить успех Петра в Северном проекте на цену, которую заплатила нация (в первую очередь числом потерянных жизней), то впечатление о Петровском успехе будет уже неоднозначным. Именно поэтому последние 300лет Петровские критики имеют почву для своих рассуждений: зачем было воевать, не лучше ли было направить усилия для развития страны.

В оправдание Петру необходимо признать то, что он был первым, кто применил метод тотального копирования. У него не было предшественников, на чьих ошибках можно было бы учиться.

И все же, западный опыт проектного бизнеса доказал свою эффективность. Возникает естественный вопрос: «Можно ли найти иной способ копирования западной модели, за меньшую цену и при сохранении эффективности?». Можно, но для этого нужно адаптировать, трансформировать западную систему к российским реалиям. Адаптация должна включать:

1. Анализ проектных бизнес-инструментов в общей системе бизнеса:

некоторые инструменты просто не могут быть скопированы изолированно от инструментов в других ветвях бизнеса;
при трансформации западные проектные инструменты необходимо дополнять специальными российскими инструментами, вытекающими из российской бизнес-культуры, традиций и правовых норм;
часто западные инструменты отражают скорее их историческое происхождение, чем современную потребность.

многие, еще советские, инструменты можно с успехом приспособить для рыночной жизни.

3. Подбор пакета инструментов для нужд конкретной компании:

на Западе существуют как универсальные системы, так и корпоративные стандарты. Хотя в русскоязычной литературе существуют переводы только универсальных стандартов, это не означает, что западные компании слепо подстраиваются под универсальные схемы. При адаптации под конкретную российскую компанию нет необходимости в полной универсальности, что, соответственно, снижает затраты на внедрение.

4. Возможность поэтапного внедрения.

5. Возможность вариативности в зависимости от вида деятельности:

адаптированная модель должна работать как конструктор для построения систем под конкретный вид проектов.

Адаптированная модель — это сплав западного, советского и российского опыта и знаний. Такая модель позволяет конструировать полноценные системы проектного бизнеса под конкретную компанию.

Мишин С.А.

Просмотры: 3 098

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

Классический проектный менеджмент
Agile
Scrum
Lean
Kanban
Six Sigma
PRINCE2

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?» , а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC) , тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1 .

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2 .

Изобретённая независимо Ко ролем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в , то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3 .

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5 .

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto) , закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель. В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций ̶ главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PR ojects IN C ontrolled E nvironments version 2 », что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т.п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

Начало проекта (Start ing up a project ): В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
Инициация проекта (Initiation a project ): В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
Руководство проектом (Directi ng a project ): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
Контроль стадии (Control ling a stage ): При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
Управление созданием продукта (Managing Product Delivery): Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
Управление границами стадии (Manag ing a stage boundary ): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
Завершение проекта (Closing a project ): Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

Адаптируемость к особенностям организации;
Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
Акцент на продуктах проекта;
Определённые уровни управления;
Фокус на экономической целесообразности;
Последовательность проектной работы;
Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

Отсутствие отраслевых практик;
Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

В условиях замкнутости экономического пространства СССР и преимущественно бюджетного финансирования капиталовложений можно было считать их результативность, ставя во главу угла показатель народнохозяйственной эффективности.

Государство давало средства, оно и требовало обеспечения в первую очередь соблюдения единого народнохозяйственного подхода. С переносом центра тяжести на активное использование альтернативных источников инвестиций, в том числе и иностранных, возникла объективная потребность в обеспечении единства методологических принципов обоснования их эффективности.

Привлечение иностранных инвесторов означает необходимость общения с ними на понятном для них языке – сначала это был язык бухгалтерского учета, сейчас – язык проектного анализа, тем более, что активную роль в инвестировании российской экономики играют международные финансовые организации, исповедующие признанные стандарты в этой сфере.

В зарубежной практике подобного рода задачи решаются на основе принципов расчета эффективности финансирования реальных проектов, известных с начала XX века, обогащенных опытом разномасштабных инвестиционных решений в странах с развитыми рыночными отношениями и получивших концентрированное выражение в так называемой «методике ЮНИДО» – своеобразном международном стандарте для обоснования эффективности инвестиций.

Однако прямое использование этой методики в России было затруднено по ряду причин: отличных от принятых во многих странах систем налогообложения, ведения бухгалтерского учета, неразвитости рыночных отношений и недостатком информационных ресурсов.

Поэтому в 1994 году в соответствии с Постановлением Совета Министров Правительства РФ № 683 от 15 июля 1993 года был разработан принципиально новый для отечественной инвестиционной теории и практики документ – «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования». Этот документ не только согласуется с подходами, используемыми в методики ЮНИДО, но и учитывает специфические российские условия.

Современные условия предполагают финансирование производственных объектов строго в соответствии с федеральными программами и на конкурсной основе с упором на возвратное финансирование.

Для регламентации проведения конкурсов были разработаны «Методические рекомендации о порядке организации и проведения конкурсов по размещению централизованных инвестиционных ресурсов», в соответствии с которыми с 1 января 1995 года был введен новый порядок финансирования государством инвестиционных проектов – на основе проведения конкурсов проектов.

12 февраля 1999 года Государственная дума России приняла закон «Об инвестиционной деятельности в России, осуществляемой в форме капитальных вложений» («Российская газета» №41-42 от 04.03.99 г.).

1. Собственные финансовые средства, а также иные виды активов и привлеченных средств

2. Ассигнования из федерального, региональных и местных бюджетов, фондов поддержки предпринимательства, предоставляемые на безвозмездной основе.

3. Иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного участия в уставном капитале совместных предприятий, а также в форме прямых вложений международных организаций и финансовых институтов, государств, предприятий, организаций и частных лиц.

4. Различные формы заемных средств, в том числе кредиты, предоставляемые государством на возвратной основе, кредиты иностранных инвесторов, облигационные займы, кредиты банков, других инвесторов, а также векселя и другие средства.

Собственный капитал реципиента образуют первые три группы источников. Четвертая группа источников является заемным капиталом реципиента – инициатора проекта. Эти средства подлежат возврату на определенных заранее условиях: срок, график, процент.

В общем виде инвестиции можно классифицировать по трем признакам. Классификатор инвестиций представлен в таблице 10.

Таблица 10

Классификатор инвестиций

Портфельные инвестиции – это вложение капитала в группу проектов, например, приобретение ценных бумаг ряда предприятий. В этом случае основная задача инвестора – формирование и управление оптимальным инвестиционным портфелем, как правило, осуществляемые посредством операций на фондовом рынке. Эти инвестиции представляют собой краткосрочные финансовые операции.

Реальные инвестиции – это капиталобразующие или финансовые вложения в конкретный долгосрочный проект.

Инвестиции в имущество – это инвестиции, которые прямо участвуют в производственном процессе, например, инвестиции в оборудование, здания, запасы материалов.

Финансовые инвестиции – вложение в финансовое имущество, приобретение прав на участие в делах других фирм и долговых прав, например, приобретение акций или других ценных бумаг.

Нематериальные инвестиции – инвестиции в нематериальные ценности, например, инвестиции в подготовку кадров, исследования и разработки, рекламу.

Инвестиции на основание проекта (нетто-инвестиции) – это начальные инвестиции, осуществляемые при основании или приобретении предприятия.

Инвестиции на расширение (экстенсивные инвестиции) – это инвестиции, направляемые на увеличение производственного капитала.

Реинвестиции – это связывание вновь свободных инвестиционных средств посредством направления их на приобретение или изготовление новых средств производства с целью поддержания состава основных фондов предприятия (замена, модернизация оборудования; диверсификация продукции).

Брутто-инвестиции – это инвестиции, состоящие из нетто-инвестиций и реинвестиций.

Во всех случаях инвестирования присутствует временной лаг (задержка) между моментом начала инвестирования и моментом, когда проект начинает приносить прибыль. Следовательно, для принятия решения о долгосрочном вложении капитала необходимо располагать информацией, подтверждающей два основополагающих предположения:

1. вложенные средства должны быть полностью возмещены;

2. прибыль, полученная при этом, должна быть достаточно велика, чтобы компенсировать временный отказ от использования средств, а также риск, возникающий в силу неопределенности конечного результата.

Различают четыре основные группы показателей оценивающих эффективность инвестиционного проекта.

Первая группа – показатели коммерческой эффективности, учитывающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников.

Критериями коммерческой эффективности инвестиционного проекта являются:

1. финансовая состоятельность проекта;

2. экономическая эффективность инвестиций.

Основная задача, решаемая при определении финансовой состоятельности проекта – оценка его ликвидности. Под ликвидностью понимается способность проекта (предприятия) своевременно и в полном объеме отвечать по имеющимся финансовым обязательствам. Последние включают в себя все выплаты, связанные с осуществлением проекта.

Оценка ликвидности инвестиционного проекта должна основываться на «бюджетном подходе», то есть планирования движения денежных средств. Для этого весь срок жизни проекта разбивается на несколько временных отрезков – «интервалов планирования», каждый из которых затем рассматривается в отдельности с точки зрения соотношения притоков и оттоков денежных средств. Продолжительность интервалов планирования определяется уровнем прединвестиционных исследований, возможностью подготовки исходной информации, сроком жизни проекта. Как правило, для краткосрочных и среднесрочных инвестиционных проектов она составляет месяц, квартал или полугодие, а для крупномасштабных и длительных проектов – год.

С позиции бюджетного подхода ликвидность означает положительное сальдо баланса поступлений и платежей в течение всего срока жизни проекта. Отрицательные значения накопленной суммы денежных средств свидетельствуют об их дефиците. Нехватка наличности для покрытия всех имеющихся расходов в каком-либо из временных интервалов фактически означает банкротство проекта и соответственно делает недостижимыми все возможные последующие «успехи».

Оценка финансовой состоятельности инвестиционного проекта основывается на трех формах финансовой отчетности, называемых в литературе «базовыми формами финансовой оценки»:

1. отчет о прибыли и убытках;

2. отчет о движении денежных средств;

3. балансовый отчет.

Все три базовые формы основываются на одних и тех же исходных данных и должны быть связаны друг с другом. Каждая из форм представляет информацию о проекте в законченном виде, но по своей, отличной от двух других, точке зрения. Это связано еще и с тем, что разные стороны, принимающие участие в осуществлении инвестиционного проекта, по-разному воспринимают информацию о нем. Так, для держателей проекта или совладельцев будущего предприятия наибольший интерес будет представлять отчет о прибыли, тогда как для кредиторов более важными будут отчет о движении денежных средств и балансовый отчет.

Отчет о прибыли составляется для того, чтобы проиллюстрировать соотношение доходов, получаемых в процессе производственной деятельности предприятия (проекта) в течение какого-либо периода времени, с понесенными в этот же период расходами, связанными с полученными доходами. Иными словами, отчет о прибыли необходим для оценки эффективности текущей (хозяйственной) деятельности.

Анализ соотношения доходов с расходами позволяет оценить резервы увеличения собственного капитала проекта. Еще одна функция, выполняемая этой формой – расчет величин различных налоговых выплат и дивидендов.

Отчет о движении денежных средств (отчет о формировании и использовании источников финансирования) – важнейшая форма оценки инвестиционного проекта. Необходимость подготовки данного отчета обусловлена тем, что понятия «доходы» и «расходы», используемые в отчете о прибыли, не отражают напрямую действительность движения денежных средств: затраты на реализованную продукцию не всегда относятся к тому же временному интервалу, в котором последняя была отгружена потребителю. Кроме того, в отчете о прибыли отсутствует информация о других направлениях деятельности предприятия, кроме производственной (хозяйственной), а именно о финансовой или инвестиционной деятельности.

Отчет о движении денежных средств представляет информацию, характеризующую операции, связанные, во-первых, с образованием источников финансовых ресурсов, а во-вторых, с использованием этих ресурсов.

Важным моментом является то, что в качестве оттока средств при подготовке данной формы выступают не все текущие затраты проекта, а только операционные расходы, представляющие собой сумму прямых и накладных расходов и не включающие амортизационные отчисления и финансовые накладные расходы (проценты) и процентные платежи. Амортизационные отчисления, являясь одной из статей затрат, не означают в действительности уменьшения денежных средств проекта. Напротив, накопленный износ постоянных активов – это один из источников финансирования развития проекта. Отсюда вытекает один из простейших способов оценки объема свободных денежных средств, которым располагает проект: он равен сумме чистой прибыли и амортизационных отчислений за установленный промежуток времени.

В то же время следует обратить внимание на то, что погашение внешней задолженности осуществляется за счет свободных денежных средств, а не из прибыли. Отсюда следует, что наличие прибыли не является единственным критерием успешности развития инвестиционного проекта.

Балансовый отчет – это традиционный бухгалтерский баланс. В целях удобства анализа, а также в связи с отсутствием необходимости и возможности большой степени детализации в проектной практике используется баланс в агрегированной, то есть укрупненной форме (такой баланс называется также аналитическим или синтетическим).

Назначение данной формы финансовой оценки инвестиционного проекта заключается в иллюстрации динамики изменения структуры имущества проекта (активов) и источников его финансирования (пассивов).

Балансовый отчет позволяет решить вопросы обеспеченности проекта оборотным капиталом.

С точки зрения планирования инвестиционного проекта целесообразно рассматривать по отдельности потребность в оборотных средствах для обеспечения устойчивого процесса производства и учетное понятие оборотного капитала. Отличительным признаком при выборе той или иной статьи текущих активов для расчета рабочего (необходимого для нормального функционирования проекта) капитала должна стать возможность нормирования его величины.

В процессе своего осуществления инвестиционный проект должен обеспечивать достижение двух главных целей бизнеса: получение приемлемой прибыли на вложенный капитал и поддержание устойчивого финансового состояния. Анализ успешности решения этих задач, а также сопоставление между собой различных проектов и вариантов расчетов с различными наборами исходных данных, могут быть выполнены с помощью коэффициентов финансовой оценки.

Методы расчета показателей финансовой оценки в практике анализа финансового состояния действующих предприятий, позволяют определить неочевидные тенденции развития и оценить реальную эффективность политики в области финансов, маркетинга и инвестиций. При подготовке проектов, напротив, информация, получаемая с помощью этих методов, обречена на чисто иллюстративный характер, являясь лишь одним из результатов обработки заранее заданного набора исходных данных. Тем не менее, ценность использования финансовых коэффициентов для оценки инвестиционных проектов вполне очевидна. Она заключается в использовании системы стандартизированных критериев, которые могут выступать в качестве целевых функций при выборе оптимального сочетания исходных параметров.

На основании информации, содержащейся в базовых формах финансовой оценки, могут быть рассчитаны десятки коэффициентов, которые следует подразделить на три основные группы:

1. показатели рентабельности;

2. показатели оценки использования инвестиций;

3. показатели оценки финансового состояния.

Вторым направлением коммерческой оценки инвестиционного проекта является его экономическая оценка (оценка эффективности инвестиций).

В условиях совершенной конкуренции критерием эффективности инвестиционного проекта является уровень прибыли, полученной на вложенный капитал. При этом под прибыльностью, рентабельностью или доходностью следует понимать не просто прирост капитала, а такой темп его увеличения, который, во-первых, полностью компенсирует общее (инфляционное) изменение покупательной способности денег в течение рассматриваемого периода, во-вторых обеспечит минимальный гарантируемый уровень доходности, и в-третьих, покроет риск инвестора, связанный с осуществлением проекта.

В связи с этим необходимо пояснить понятие «стоимости капитала». С одной стороны, для предпринимателя (заемщика) стоимостью капитала является величина процентной ставки, которую он должен будет заплатить за возможность использовать финансовые ресурсы в течение определенного периода времени. С другой стороны, оценивая целесообразность получения кредита, предприниматель должен ориентироваться на средний сложившийся уровень прибыли, приносимый капиталом.

Очевидно, что при совершенной конкуренции оба измерителя стоимости капитала должны быть равны или близки по уровню. В действительности единой нормы процента и прибыли не существует.

Напротив, имеет место множество различных процентных ставок: по краткосрочным и долгосрочным ссудам, облигациям и так далее.

Инвесторы выбирают наиболее выгодную форму вложения денежных средств из нескольких альтернативных вариантов (так называемый «принцип альтернативности»). Для совершенного инвестора, то есть лица, не имеющего других интересов, кроме стремления к максимально возможной в данный момент времени величине нормы прибыли, все инвестиционные проекты, обеспечивающие равные уровни доходности, являются одинаково привлекательными.

Рассматривая роль стоимости капитала в принятии решения об инвестициях, необходимо учитывать влияние инфляции. Ее действие проявляется в уменьшении общей покупательной способности денег. Все участники рынка финансовых ресурсов включают темп инфляционного обесценивания в стоимость капитала. Назначаемая ссудодателем ставка процента в этом случае называется «номинальной», «объявленной» или «брутто-ставкой». Номинальная ставка в связи с инфляцией всегда оказывается численно больше реальной (действительной) процентной ставки, соотносимой с истинной нормой доходности, измеряемой в денежных единицах с постоянной покупательной способностью.

Следовательно, может быть сделано следующее заключение: проект будет привлекательным для потенциальных инвесторов, если его реальная норма доходности будет превышать таковую для иного способа вложения капитала.

Таким образом, проблема оценки привлекательности инвестиционного проекта заключается в определении уровня его доходности (нормы прибыли).

Различают два основных подхода к решению данной проблемы, в соответствии с которыми и методы оценки эффективности инвестиций предлагается разделить на две группы:

1. простые (статические) методы, оперирующие отдельными «точечными» (статическими) значениями исходных показателей и не учитывающие всю продолжительность срока жизни проекта, а также неравнозначность денежных потоков, возникающих в различные моменты времени;

2. методы дисконтирования, оперирующие понятием «временных рядов» и требующие применения специального математического аппарата и более тщательной подготовки исходной информации.

Простые (статические) методы оценки эффективности инвестиций широко распространены для быстрой оценки проектов на предварительных стадиях разработки в силу их простоты и иллюстративности.

Среди простых методов определения целесообразности направления капитала для реализации инвестиционного бизнес-проекта чаще всего используются:

1. расчет простой нормы прибыли;

2. расчет срока окупаемости инвестиций.

Простая норма прибыли (простой темп возврата) представляет собой аналог показателя рентабельности капитала – показывает, какая часть инвестиционных затрат возмещается в виде прибыли в течение одного интервала планирования.

Смысл простой нормы прибыли состоит в оценке того, какая часть инвестиционных затрат возвращается (возмещается) в виде прибыли в течение одного интервала планирования. Сравнивая расчетную величину простой нормы прибыли с минимальным или средним уровнем доходности, потенциальный инвестор может прийти к предварительному заключению о целесообразности продолжения и углубления анализа данного инвестиционного бизнес-проекта.

Преимущества метода:

1. простота расчетов;

2. оценка прибыльности проекта.

Недостатки метода:

1. не учитывает ценность будущих поступлений;

2. существует большая зависимость от выбранной в качестве ставки сравнения величины чистой прибыли;

3. расчетная норма прибыли играет роль средней за весь период.

Величина простой нормы прибыли находится в сильной зависимости от того, какой именно период будет выбран для расчета значения чистой прибыли. Рекомендуется выбирать наиболее характерный (так называемый «нормальный») интервал планирования.

Это может быть период, в котором проектом уже достигнуты планируемый уровень производства или полное освоение производственных мощностей, но еще продолжается погашение первоначально полученных кредитных ресурсов.

Срок окупаемости (период возмещения) определяет продолжительность периода, в течение которого проект будет работать «на себя» или другими словами ожидаемый период возмещения первоначальных вложений из чистых поступлений (денежные поступления за вычетом расходов), то есть исчисляется тот период времени, за который поступления от операционной деятельности предприятия покроют затраты на инвестиции. Весь объем генерируемых проектом денежных средств, к которым относятся сумма прибыли и амортизации, засчитывается как возврат на первоначально инвестированный капитал.

Расчет срока окупаемости производится путем постепенного, шаг за шагом, вычитания из общего объема капитальных затрат суммы амортизационных отчислений и чистой прибыли за очередной интервал планирования (как правило, год). Интервал, в котором остаток становится отрицательным, знаменует собой искомый «срок окупаемости». Если этого не произошло, значит, последний превышает либо горизонт расчетов, а, следовательно, его необходимо удлинить, либо срок жизни проекта, следовательно, проект необходимо откорректировать. Точность этого метода зависит от частоты разбиения горизонта планирования или срока жизни проекта на шаги расчета или интервалы планирования.

Преимущество этого метода: простота расчетов, поэтому он иногда используется как простой метод оценки риска инвестирования. Кроме этого, данный метод можно использовать для оценки проектов выпуска продукции, спрос на которую нестабилен; для оценки инвестиций небольших фирм с маленьким денежным оборотом или для быстрого оценивания проектов в условиях дефицита ресурсов.

Недостатки данного метода:

1. выбор нормативного срока окупаемости может быть субъективен;

2. метод не учитывает доходность проекта за пределами срока окупаемости, следовательно, не может быть использован для сравнения вариантов проектов с одинаковыми периодами окупаемости, но разными сроками жизни;

3. метод не годится для оценки проектов, нацеленных на выпуск принципиально новой продукции;

4. точность расчетов по такому методу в большой степени определяется частотой разбиения срока жизни проекта на интервалы планирования;

5. «статичность» показателя, то есть невозможность учета временной стоимости денег.

Основываясь на недостатках метода можно сделать вывод о том, что данный показатель должен служить не критерием выбора, а использоваться в качестве ограничения при принятии решения.

Главный же недостаток простых методов оценки эффективности инвестиций заключается в игнорировании факта неравноценности неодинаковых сумм поступлений и платежей, относящихся к разным периодам времени. Понимание и учет этого факта имеет чрезвычайно важное значение для корректной оценки проектов, связанного с долгосрочным вложением капитала. Такая оценка осуществляется с помощью методов дисконтирования.

В практике оценки эффективности инвестиционных проектов используются различные модификации методов дисконтирования, среди которых наибольшее распространение получили расчеты показателей чистой текущей стоимости проекта, индекса прибыльности, нормы прибыли, внутренней нормы доходности и период окупаемости.

Эффективность инвестиций определяется прежде всего соотношением результатов осуществления проекта (в виде поступлений от реализации производимой продукции) и затрат, необходимых для достижения этих результатов.

С показателем «Чистая текущая стоимость» (NPV) может быть связано множество недоразумений, связанных с неоднозначностью перевода английских терминов. Например, Net Present Value (NPV) переводят как «чистая текущая ценность», «чистая приведенная стоимость», «чистый дисконтированный доход». Поэтому, целесообразным является использование в тексте бизнес-проекта английской аббревиатуры после названия критерия.

Инвестору, следует отдавать предпочтение проектам с положительным значением NPV. Отрицательное значение NPV свидетельствует о неэффективности использования денежных средств.

Одним из основных факторов, определяющих величину NPV, является масштаб деятельности, проявляющийся в «физических» объемах инвестиций, производства или продаж. Отсюда вытекает естественное ограничение на применение данного метода для сопоставления различающихся по этой характеристике проектов: большее значение NPV не всегда будет соответствовать более эффективному варианту капиталовложений.

Так как при определении величины прибыли от операции не учитываются проценты за кредиты, чистый доход представляет собой ту сумму, в пределах которой могут осуществляться платежи за привлеченные источники финансирования (как собственные, так и заемные) без ущерба для основного капитала проекта.

Особый интерес представляет сопоставление суммарного чистого дохода с полными инвестиционными издержками. Таким образом, потенциальный инвестор (акционер или кредитор) может определить максимально возможный общий уровень доходности вложенного капитала. В то же время для владельца проекта или собственника более значимым будет расчет величины чистого дохода с учетом того, что часть его может быть направлена на выплату процентов и погашение внешней задолженности.

Индекс прибыльности (PI) или коэффициент чистой текущей стоимости – показывает относительную прибыльность проекта или дисконтированную стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений. Используются различные подходы к его исчислению.

При оценке наиболее часто PI рассчитывается следующим образом (см. формулу 8).

где PI – индекс прибыльности;

PVI – дисконтированная стоимость инвестиционных затрат.

В этом случае критерием принятия решения является неотрицательная величина индекса прибыльности.

Проекты с большим значением PI являются более устойчивыми. Однако, очень большие значения PI не всегда соответствуют высокому значению NPV и наоборот. Дело в том, что проекты, имеющие большое значение NPV не обязательно эффективны, а значит, имеют небольшой индекс прибыльности.

Для использования метода чистой текущей стоимости проекта необходимо заранее устанавливать величину ставки сравнения (коэффициента дисконтирования), что представляет собой определенную проблему и требует использования тщательной экспертной оценки. Поэтому более широкое распространение получил метод, в котором субъективный фактор сведен к минимуму, а именно, расчет внутренней нормы прибыли или окупаемости.

Внутренняя норма доходности проекта (IRR) – это значение ставки дисконтирования, при которой чистая текущая стоимость проекта (NPV) равна нулю.

В этой точке суммарный дисконтированный поток затрат равен суммарному дисконтированному потоку выгод. Критерий позволяет инвестору оценить целесообразность вложения средств. Если банковская учетная ставка больше значения внутренней нормы доходности, то инвестору выгоднее будет положить деньги в банк.

За рубежом в финансовой практике часто расчет IRR применяют в качестве первого шага количественного анализа капиталовложений. В дальнейшем отбирают те проекты, IRR у которых не ниже 15%-20%. Значение внутренней нормы доходности проектов, принятых для инвестирования, варьируется в зависимости от отрасли экономики (оценивается степень риска) и формы собственности (частные инвесторы, преследуя только свои интересы, требуют гораздо большего уровня нормы прибыли, чем государство, решающее социальные задачи).

Точный расчет значения внутренней нормы доходности можно провести только на компьютере, а приближенный расчет можно провести в ручную.

Возможна ситуация, когда точек пересечения (ставок сравнения) будет несколько, например, в случае оценки проектов с двумя разнесенными во времени фазами инвестирования. В таком случае рекомендуется ориентироваться на наименьшее значение ставки сравнения (внутренней нормы прибыли).

Формальное определение значения внутренней нормы прибыли заключается в том, что это та ставка сравнения, при которой сумма дисконтированных притоков денежных средств равна сумме дисконтированных оттоков. При расчете этого показателя предполагается полная капитализация получаемых чистых доходов, то есть все образующиеся свободные денежные средства должны быть либо реинвестированы, либо направлены на погашение внешней задолженности.

Вместе с тем, смысл показателя внутренней нормы прибыли может быть интерпретирован в нескольких вариантах:

1. внутренняя норма прибыли может трактоваться как максимальная ставка платы за привлекаемые источники финансирования проекта, при которой этот проект остается безубыточным. В случае оценки эффективности общих инвестиционных затрат, например, это может быть максимальная процентная ставка по кредитам, а при оценке эффективности использования собственного капитала – наибольший уровень дивидендных выплат;

2. значение внутренней нормы прибыли может трактоваться как нижний гарантированный уровень прибыльности инвестиционных затрат. Если он превышает среднюю стоимость капитала в данном секторе инвестиционной активности и с учетом степени инвестиционного риска данного проекта, то этот проект может быть рекомендован к осуществлению;

3. внутренняя норма прибыли может трактоваться также как предельный уровень окупаемости (доходности) инвестиций, что может быть критерием целесообразности дополнительных капиталовложений.

Внутренняя норма прибыли находится обычно методом итерационного подбора значений ставки сравнения при вычислении чистой текущей стоимости проекта (NPV). Специальные микрокалькуляторы, а также все деловые пакеты программ для персональных компьютеров, включая табличные процессоры, содержат встроенную функцию для расчета значения внутренней нормы прибыли.

Недостатком критерия внутренней нормы доходности является то, что он не может использоваться при анализе инвестиционных проектов с неординарными потоками платежей. В ординарном инвестиционном проекте один или несколько оттоков сменяются серией поступлений денежных средств. Если же в проекте предполагается отток денежных средств в ходе его реализации или по окончании, этот поток называется неординарным.

Наиболее распространена проблема при анализе неординарного проекта – множественность IRR, так как уравнение NPV=0 – это многочлен n-ной степени, который может иметь n различных корней.

Поэтому в качестве критерия эффективности неординарных потоков используется показатель модифицированной внутренней нормы доходности (modified IRR, MIRR), который определяется из следующего уравнения (см. формулу 9).

, (9)

где It – первоначальное вложение средств;

d – коэффициент дисконтирования;

CFt – поступление денежных средств в конце периода t;

Норма прибыли – отношение приведенной прибыли к приведенным затратам.

Если значение нормы прибыли больше единицы, то доходность проекта выше, чем минимально требуемая, и проект считается привлекательным. Таким образом, данное отношение показывает до какого уровня можно увеличить затраты, чтобы не превратить проект в финансово непривлекательное предприятие.

Период окупаемости (PBP) – это тот период времени, за который поток дисконтированных проектных доходов станет равным дисконтированному потоку затрат. Значение критерия не должно быть больше срока жизни проекта.

Срок окупаемости инвестиционного проекта – это период времени, необходимый для получения такого объема денежных поступлений, который превысил бы инвестиционные капиталовложения.

Вторая группа показателей оценки эффективности инвестиционного проекта – показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджета.

Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной, региональной финансовой поддержки, является бюджетный эффект, который определяется как превышение доходов соответствующего бюджета над расходами в связи с осуществлением данного проекта.

На основе показателей годовых бюджетных эффектов определяются дополнительные показатели бюджетной эффективности: внутренняя норма бюджетной эффективности, срок окупаемости бюджетных затрат, степень финансового участия государства в реализации проекта.

Третья группа – показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Для крупномасштабных проектов (существенно затрагивающих интересы города или региона) рекомендуется обязательно оценивать их экономическую эффективность.

Данная группа показателей разбивается на три части: показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов всего государства (в их состав входят: конечные производственные результаты, прямые финансовые результаты, кредиты и займы иностранных государств, банков, фирм, поступления от импортно-экспортной деятельности); показатели экономической эффективности на уровне региона (в их состав входят: региональные производственные результаты, косвенные финансовые результаты, получаемые предприятиями и населением региона) и показатели экономической эффективности на уровне предприятия (выручка от реализации, эффективность использования основных и оборотных средств и фондов).

Четвертая группа – показатели оценки социальных и экологических последствий проекта, а также затрат, связанных с социальными мероприятиями и охраной окружающей среды.

Оценка социальных результатов проекта предполагает, что проект соответствует социальным нормам, стандартам и условиям соблюдения прав человека. Предусматриваемые проектом мероприятия по созданию, сохранению рабочих мест, поддержанию нормальных условий труда и отдыха, обеспечению их продуктами питания, жилой площадью и объектами социальной инфраструктуры.

Основными видами социальных результатов проекта, подлежащих отражению в расчетах эффективности, являются: изменение количества рабочих мест в регионе, улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников, изменение условий труда, изменение структуры производственного персонала, изменение надежности снабжения населения отдельными видами товаров, изменение уровня здоровья, экономия свободного времени населения.

Оценка экологичности проекта предусматривает: определение экологичности технологического процесса и производимой продукции, оценка возможности утилизации использованной продукции и ее упаковки, оценка экологичности отходов производства и мероприятий по восстановлению нанесенного ущерба природе.

При оценке коммерческой состоятельности инвестиционных проектов появляется проблема точности этой оценки, которая состоит в сочетании приближенных количественных методов и грамотной интерпретации результатов расчетов. При этом возможно осуществление расчетов одним из двух методов: в постоянных или текущих ценах.

Каждый из этих методов решает свои задачи. Так, расчеты, выполненные в постоянных ценах, обеспечивают сопоставимость во времени показателей, а расчеты в текущих ценах позволяют оценить потоки денежных средств, более соответствующие реальной действительности.

Преимущества расчетов в постоянных ценах состоят в следующем:

1. лицо, принимающее решение, получает возможность взвесить и оценить планируемые результаты осуществления проекта, не выходя за рамки существующего на момент принятия решения масштаба цен;

Но и здесь возникает ряд проблем. Если вся исходная информация для оценки проекта была подготовлена в едином масштабе цен (без учета инфляции), то все результаты расчетов, включая величину нормы прибыли, также будут получены в реальном измерении. Внутренняя норма прибыли, будучи одной из форм оценки стоимости капитала, должна сопоставляться, в частности, с действующими ставками ссудного процента. Однако практически все объявленные банковские ставки являются номинальными, то есть включают в качестве одной из составляющих темп инфляции. Поэтому для сопоставления с расчетным значением внутренней нормы прибыли и для использования в самих расчетах процентные ставки должны быть очищены от инфляции и пересчитаны в реальные.

При использовании в расчетах постоянных цен делается еще одно допущение, которое состоит в предположении об одинаковых темпах роста всех элементов исходных данных проекта. Если эксперт обладает достоверной информацией, позволяющей ему прогнозировать относительно более быстрый или замедленный рост цен на тот или иной компонент проекта, то это необходимо учесть при расчетах.

В отличие от метода расчета в постоянных ценах метод расчета в текущих ценах позволяет увидеть реальную картину происходящих процессов, а в дальнейшем, после начала осуществления проекта, и сопоставлять проектируемые значения показателей с уже достигнутыми. Но и при использовании этого метода возникает ряд проблем:

1. в условиях инфляции объемы поступлений от реализации продукции, так же как и большая часть всех текущих расходов увеличиваются, соответственно увеличивается и масса прибыли, и сумма налоговых выплат, причем, любые меры по учету и компенсированию воздействия инфляционного роста цен на финансовые и экономические показатели функционирования проекта будут неизбежно иметь запаздывающий характер;

2. поскольку величина амортизационных отчислений, включаемых в текущие затраты, представляет собой фиксированные суммы, то их удельный вес в себестоимости уменьшается, а накопления не позволяют произвести адекватную замену изношенных фондов;

3. процентные выплаты, включаемые в текущие затраты, увеличиваются за счет общего увеличения цен, действительный же отток средств определяется реальной ставкой процента.

Подготовка исходных данных для оценки инвестиционного проекта в случае использования текущих цен происходит в два этапа:

1. определяется реальная, не связанная с инфляцией, динамика ценовых изменений;

2. все значения индексируются в соответствии с прогнозными темпами инфляции.

Поскольку ни один из возможных методов расчетов (в постоянных и текущих ценах) не в состоянии избежать элементов субъективизма, связанного с необходимостью прогнозирования темпов инфляции, определяющим моментом при выборе между ними становится относительная простота использования и интерпретации полученных результатов. По этому параметру предпочтение должно быть отдано методу расчета в постоянных ценах. Выполнение расчета в текущих оценках должно носить вспомогательный характер.

В самом простом варианте сравнение различных инвестиционных проектов или различных вариантов одного и того же проекта рекомендуется производить с использованием следующих основных показателей: чистый дисконтированный доход (чистая приведенная стоимость, интегральный эффект), индекс доходности (индекс прибыльности), внутренняя норма доходности (внутренняя норма прибыли), срок окупаемости проекта, точка безубыточности, норма прибыли, рентабельность капитала.

Если рассматривать проблемы разработки и оценки бизнес-проектов в России, то можно сказать, что современная социально-политическая и макроэкономическая обстановка в нашей стране неблагоприятна для осуществления активной деятельности в сфере инвестиций.

Можно выделить три основных фактора, в наибольшей степени затрудняющих использование стандартных методов оценки коммерческой состоятельности проектов, реализуемых на территории России:

1. общая нестабильность и непредсказуемость развития событий во всех сферах жизни страны;

2. специфика рынка финансовых ресурсов, характеризующегося отрицательной реальной стоимостью денежного капитала;

3. несовершенство действующего законодательства, не позволяющее в полной мере учитывать отрицательное воздействие высоких темпов инфляции.

В связи с этим исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ» разработала ряд рекомендаций, позволяющих при сохранении методической корректности и объективности оценки инвестиционных проектов учесть особенности российских условий их осуществления.

1. Базовым (исходным) вариантом расчета всегда должен быть расчет в постоянных ценах. Это требование основывается на признании очевидного факта: прогнозировать развитие макроэкономической ситуации в России не в состоянии ни один эксперт, каким бы прозорливым он ни был.

2. Для выполнения расчетов в постоянных ценах (или, если выражаться корректно, в денежных единицах с постоянной покупательной способностью при фиксированных ставках налогов и процента) необходимо определить реальную стоимость капитала, измеряемую, как правило, размером банковской процентной ставки.

В сложившихся условиях рекомендуется использовать ставку Центрального банка в качестве ставки сравнения или минимальной нормы окупаемости для выполнения расчетов чистой текущей стоимости проекта. Она же должна выступать и в качестве приближенного измерителя инфляции при расчете реальной процентной ставки по коммерческим кредитам.

3. Расчеты в текущих ценах необходимы для анализа риска, связанного с осуществлением инвестиций, с целью исследования устойчивости проекта к вероятным изменениям внешних факторов. Число просчитываемых в процессе анализа сценариев может быть неограниченным. Тем не менее, все расчеты должны выполняться на основе базового варианта, являясь дополнением к нему.

Однажды Лебедь, Рак

Да Щука задумали

Сыграть квартет…

Мы сконцентрируемся на одной
только теме: “Проектный подход в
современном бизнесе”, так как вся тематика
управления проектной организацией
чрезвычайно обширна, чтобы ее можно было
охватить в одной не слишком объемной статье.
Подобная формулировка позволяет придать
обсуждениям практическую направленность и
в то же время стимулирует концептуальный
подход к проблемам, решение которых в
значительной степени влияет на развитие
проектной деятельности.

Особенности управления проектной
деятельностью

Под термином “управление
проектами” понимается сравнительно
небольшой круг предметов технологического
характера. Однако такое толкование
существенно сужает проблему и не позволяет
решать важные практические вопросы. “Проектный
бизнес” используется как родовой термин
для обозначения деловой деятельности,
основанной на проектно- ориентированном
подходе. Сюда относятся системная
интеграция, кино- и видеосъемка, разработка
программного обеспечения, страховая
деятельность, организация выставок и т. д.

Электронизация
бизнеса и коммерции требует нового взгляда
на проблему управления проектами. Коротко
говоря, речь идет о том, что пора от
управления проектами переходить к

“Проективизация”
бизнеса. В современном бизнесе
существует ряд глобальных тенденций,
позволяющих говорить о его “проективизации”,
т. е. возрастании доли и значения
деятельности, связанной с осуществлением
проектов. Важнейшими среди них являются:

· переход от регулирования и
концентрации к координации и
распределенности;

· сокращение жизненного цикла изделий и
услуг, в особенности сроков разработки и
запуска;

· персонализация спроса и предложения,
продуктов и услуг.

В целом
можно говорить об изменении парадигмы (основной
модели) бизнеса: его начинают рассматривать

Подобный подход позволяет адекватно
отразить и другую особенность современного
бизнеса, когда основным стратегическим
конкурентным преимуществом становится
гибкое поведение в изменчивой внешней
среде. В подобных условиях неизбежен отход
от жестких организационных структур и
управленческих технологий.

Особенно
ярко указанные тенденции проявляются в
бизнесе, связанном с Интернетом. Более того,
можно говорить, что именно эта сфера
послужит основным потребителем новых
информационных систем для управления
проектами.

Главный вывод
состоит в том, что в ближайшее время следует
ожидать изменения подхода к построению
информационных систем для проектного
бизнеса, учитывающих его особенности,
основанных на современной системной
архитектуре, хорошо масштабируемых и
доступных по цене.

Особенности
проектного бизнеса. Сейчас принято
говорить о кризисе традиционных ERP-систем.
Однако правильнее было бы констатировать
кризис общих моделей организации и
управления бизнесом, для поддержания
которых подобные системы и создавались.
Применительно к проектному бизнесу
проблема приобретает особо острый характер
в силу некоторых его особенностей (см.
врезку).

Управление
проектной деятельностью. Система
управления проектной деятельностью должна
удовлетворять следующим базовым
требованиям:

· ориентация на поддержку принятия
решений, прежде всего связанных с
использованием ресурсов и освоением новых
изделий и услуг;

· эффективная система управления
людскими ресурсами;

· гибкая система планирования и учета,
допускающая регулярную реструктуризацию
проектов в соответствии с изменениями
условий и достигнутых результатов;

· развитая офисная система (коммуникации,
базы знаний, бэк-офис);

· эффективная поддержка распределенной
деятельности;

· мониторинг и поддержка отношений с
клиентами и партнерами.

Проектный подход к ведению
бизнеса

Рассмотрим
концептуальные практически направленные
подходы к проектному способу ведения
бизнеса.

Вызов времени.
“Проективизация” современного бизнеса
ставит вопрос о модернизации традиционного
управления проектами.

Примеры

1. Классическое стратегическое
планирование и классическое управление
проектами имеют много общего в методологии,
которая носит “инвентаризационный”
характер и заключается в детальном
расписывании мероприятий и работ на много
лет вперед. Сейчас классическое
стратегическое планирование переживает
серьезный кризис. Главная причина этого
состоит в недостаточном учете
фундаментального фактора - изменчивости
внешней среды. Стратегические планы всегда
составлялись в предположении
стационарного характера внешней среды с
некоторой регулярной тенденцией. Вопрос
стоял только о точности прогнозирования
отклонений. Однако теперь на первое место
выходит задача создания адаптивных
механизмов стратегического уровня, т. е.
механизмов раннего выявления возможностей/угроз
и их использования/нейтрализации.
Соответственно изменяется подход и к
инвестиционному анализу - постепенный
отказ от гладких моделей в пользу моделей с
переменной структурой.
2. Внедрение интегрированных ERP-систем
является хорошим примером проекта, который
не вполне укладывается в традиционные
рамки проектного подхода. Действительно, до
начала работ зачастую неизвестно, что
вообще предстоит сделать в области
рационализации бизнес- процессов и
организационных изменений. Поэтому
детальное планирование ведется только для
следующего этапа по результатам
предыдущего с учетом изменяющихся реалий
внешней и внутренней среды. Таким образом,
можно говорить о проектах, в значительной
степени адаптивных по своему существу.
3. Проекты развития электронного бизнеса
представляют собой крайние примеры
проектов, реализуемых в условиях
максимальной неопределенности внешней
среды. Примечательно, что даже предлагаемые
технологии торговли не могут быть точно
оценены в смысле их привлекательности для
потенциальных клиентов. Другими словами,
проекты создания систем электронного
бизнеса являются тотально адаптивными,
когда решения о структуре и составе проекта
приходится пересматривать по нескольку раз
в год. Ко всему прочему сюда добавляется
фактор гонки в условиях жестокой
конкуренции и страха опоздать.

Особенности
проектного бизнеса:

интеллектуалоемкий
характер предметной области большинства
проектов;

малая доля в
проектах хозяйственной деятельности,
связанной с материальными активами;

сильная
зависимость успеха проектов от внешних
условий, прежде всего поведения заказчика;

повышенные
риски, включая риск нарушения сроков и
бюджета, прекращения либо приостановки
проекта, неудачного внедрения;

повышенные
требования к качеству, имеющие
конструктивный, т. е. объективно
проверяемый характер;

высокая
степень индивидуализации “под клиента” и
важное значение организации “плотной”
работы с ним;

высокая
вероятность появления новых, ранее не
выполнявшихся работ, для которых
методология, технология и система
управления создаются “на лету”;

высокие
требования к квалификации менеджеров и
исполнителей, их высокая стоимость;

критическая
важность корпоративной офисной системы,
поддерживающей коммуникации и базу знаний;

особый
характер бюджетирования, планирования,
контроля и учета;

большая
неравномерность поступления заказов,
затрудняющая управление людскими
ресурсами;

географическая
удаленность клиента;

наличие
нескольких исполнителей и их
географическая распределенность.

Следует отметить
первостепенную важность для проектного
бизнеса проблемы людских ресурсов (как
менеджеров, так и специалистов) во всех ее
аспектах.

Проект как
инструмент создания продуктов. Это
наиболее распространенный вид проектов. На
заказ создается некоторый отчуждаемый
продукт, который заказчик использует по
своему усмотрению. Примерами таких
продуктов могут служить программы,
конструкторские решения, здания и т. д.
Традиционно особое внимание уделялось
технологии проектирования, а следовательно,
системам типа CASE, CAD и т. д.

Примеры

1. Софтверная фирма, работающая в России,
за последний год увеличила штат с 50 до 250
человек в связи с ростом числа разработок
на заказ. Чтобы повысить
производительность, фирма приобрела
интегрированную CASE-технологию компании
Rational. По расчетам, это должно было сократить
сроки создания программного обеспечения
вдвое. На самом деле цикл выполнения заказа
существенно не изменился. Более того,
пришлось нанимать и обучать дополнительных
сотрудников - менеджеров и бизнес-аналитиков,
а также привлекать сторонние организации.
При этом существенно возросли затраты на
сопровождение, а в силу географической
распределенности офисов фирмы, групп
разработчиков и клиентов возникли проблемы
коммуникаций.
2. АвтоВАЗ в течение десятков лет
вкладывал миллионы долларов в
автоматизацию конструкторских и
технологических работ.
3. Крупный российский производитель
ракетной техники считает, что если бы ему
дали 50 млн. долл. на приобретение
интегрированной системы CAD/CAM типа той, что
есть у корпорации “Боинг”, то он быстро
стал бы мировым лидером в своем сегменте.

Проект как
рыночный продукт. Проект можно
рассматривать как самостоятельный
рыночный продукт, представляющий собой
организационно-технологический комплекс.
Фактически речь идет о том, что для
заказчика разрабатывается весь комплекс
вопросов, связанных с реализацией проекта.

Примеры

1. Телекоммуникационная компания в
Бостоне (США) получила заказ на
развертывание региональной
интегрированной системы передачи данных
стоимостью около 300 млн. долл. Данная
компания обратилась к специализированной
консультационной фирме, чтобы та
разработала организационную структуру,
технологию и процедуры управления работами,
ресурсами и качеством, учета, составления
графика работ и т. д. Более того,
консультационная фирма отобразила свои
разработки в некоторой автоматизированной
системе поддержки проектной деятельности,
а после запуска проекта взялась за его
сопровождение.
2. Крупное российское министерство
приняло решение о модернизации своей
информационной инфраструктуры. Была
разработана техническая архитектура,
тщательно продуманы этапы проекта,
выделены деньги, подобраны исполнители. Но
довольно скоро выяснилось, что программа
неуправляема. Оказалось, что практически
невозможно в разумные сроки провести
скоординированное изменение планов работ и
технических решений, а также поменять
состав исполнителей. Объем проектной
документации, поступающей в головную
организацию, рос по экспоненте. Самое
страшное, однако, было то, что никто не мог в
точности оценить объем проделанной работы
и степень приближения к желаемому
результату. При этом формальные отчеты о
проделанной работе поступали регулярно.

Проект как
инструмент ведения бизнеса. Если под
проектом понимать форму ведения бизнеса в
торговле и сфере услуг, то сделка
оформляется как проект, к которому
применимы соответствующие методы
управления и учета.

Примеры

1. Быстро растущая транснациональная
компания ведет следующую деятельность:

o разработка и реализация программ
продвижения уже существующих и новых
продуктов типа брэнд-нейм;

o упаковка и поставка 300 тыс. наименований
товаров более чем от 3500 производителей;

o разработка и изготовление товаров по
заказным спецификациям.

Клиенты
предъявляют очень жесткие требования к
соблюдению плановых сроков, в силу чего
компания должна быть в состоянии
прогнозировать и четко отслеживать
процессы изготовления и доставки товаров в
заданные контрольные сроки. При этом
существенную проблему составляет
управление стоимостью, т. е. оценка
экономической эффективности каждого
отдельного заказа и контроль затрат по
каждой сделке, включая стоимость закупки,
изготовления, фрахта и перевозки.
В ходе выбора
новой ERP-системы руководство поняло, что
основную деятельность компании наиболее
адекватно можно представить в виде
совокупности параллельных,
взаимосвязанных проектов. На этот выбор
существенно повлияло наличие в системе
развитого модуля управления проектами,
который в сочетании с модулями финансов,
управления производством и логистики
позволил отслеживать стоимость и ход
выполнения каждого заказа.
2. Крупнейшая страховая компания
использует современную систему управления
проектами для их оформления в виде как
отдельных сделок (включая сделки с
физическими лицами), так и целых программ
страхования. В результате достигается
возможность интегрального управления
бизнесом, включая планирование и контроль
конкретных мероприятий, оценку затрат и
доходов по программам, продуктам, сделкам,
бизнес-единицам, целевым сегментам и
агентам.
3. Крупная российская дистрибьюторская
фирма поставляет на рынок одежду и обувь
мирового класса. Обновление коллекции
ведется каждый сезон. Заказ на изготовление
и поставку товаров готовится и размещается
на один год вперед. У фирмы имеется обширная
сеть региональных партнеров, участвующих в
формировании заказа. Большое внимание
компания уделяет проведению маркетинговых
мероприятий. В процессе внедрения новой ERP-системы
фирма ставила задачу выявить проектную
структуру своей деятельности с помощью
таких признаков декомпозиции, как товарная
группа, сезонность и партнеры. Например, для
каждой товарной группы выделяются проекты
подготовки и исполнения консолидированных
заказов с последующей разбивкой по сезонам
и партнерам.

Интеграция
методологий и стандартизация. В
настоящее время имеется множество
специализированных методологий,
разработанных усилиями ведущих
консультационных и компьютерных фирм.
Однако “проективизация” и “электронизация”
бизнеса остро ставят задачу интеграции
этих методологий.

Примеры

1. Бурное развитие э-бизнеса заставляет по-новому
взглянуть на методологические вопросы в
силу следующих обстоятельств:

o изменение существа рассматриваемых
задач;

o необходимость интеграции специальных
методологий в связи с комплексным
характером проблем;

o необходимость создания “новой
компетенции” за счет слияния разнородных
компетенций, воплощенных в “компьютерных”
и “консультационных” методологиях.

2. Существуют методологии, естественно
тяготеющие друг к другу. Так, например,
методология CALS является основой для
построения модели жизненного цикла изделия.
В то же время она представляет собой
платформу для построения тотальной системы
качества TQM. К этим методологиям тесно
примыкают модели потоков работ workflow,
формальные средства моделирования бизнес-процессов,
методы построения корпоративных хранилищ
данных. В рамках названных методологий
разрабатываются различного рода стандарты.
И все это имеет самое непосредственное
отношение к проектной деятельности.

Проект как
концептуальная единица знаний.
Управление знаниями имеет принципиальное
значение для проектно-ориентированной
деятельности, поскольку основной капитал
таких организаций - это корпоративный опыт
в решении задач определенного класса.
Проект представляется удобной единицей
организации знания, в которой в связной
форме имеются существенные компоненты
знания: постановка задачи, результат,
способы достижения.

Примеры

1. На подавляющем большинстве российских
машиностроительных предприятий
отсутствует сколько-нибудь связное и
детальное описание процесса выбора,
создания и постановки на производство
нового изделия. Это общая болезнь как
гражданских, так и военных отраслей.
2. АвтоВАЗ за последние десять лет потерял
сотни ведущих специалистов -
руководителей среднего звена. По существу
можно говорить об утрате потенциала
создания новых моделей автомобилей.
Аналогичная ситуация сложилась и на других
крупных предприятиях машиностроения, где
фактически остались слабосвязанные “вершки”
и “корешки”: вершки отсыхают, а корешки
загнивают, и все это ведет к общему коллапсу.
3. В любой крупной организации имеется
несколько различных типов проектов.
Например, в софтверной фирме могут
сосуществовать проекты разработки на заказ,
адаптации существующей программы
сопровождения и др. На любом
машиностроительном предприятии
обязательно ведутся проекты разработки и
модернизации продукции, освоения новой
техники, реконструкции зданий и
инфраструктуры и т. д.

Программный
подход. Формально программа определяется
как совокупность взаимосвязанных проектов.
Однако для практического применения данное
определение оказывается не слишком
конструктивным.

Примеры

1. В конце 60-х годов правительство США
развернуло программу создания
сверхбольших интегральных схем (СБИС),
которая придала мощное ускорение развитию
микроэлектроники. Успешный опыт ее
реализации был использован в других
федеральных программах США - так
называемых стратегических инициативах в
различных отраслях.
2. В России чрезвычайно остро стоит
проблема реструктуризации в широком смысле
слова: государственного управления,
отраслей, предприятий.

Проект как
инструмент обеспечения качества. В
рамках проектного подхода качество можно
определить как получение требуемого
результата при заданных ограничениях на
ресурсы и сроки.

Примеры

1. Известны многочисленные примеры так
называемого “внедрения” ERP-систем, когда
система была установлена, но не
используется либо не дает требуемого
результата. В США были случаи судебных
исков к консультационным компаниям,
внедрившим ERP-системы в фирмах- реципиентах,
после чего последние прогорали.
2. Для каждого конкретного проекта
сравнительно нетрудно разработать
комплекс мер по обеспечению качества.
Использование всего комплекса мер и
процедур управления качеством обычно
приводит к удорожанию проекта на 15-30%. В то
же время отказ от управления качеством
вообще может привести к провалу проекта.
3. Фирма “1С” провозгласила обеспечение
качества проектов внедрения
стратегической задачей работы с партнерами,
позволяющей удержаться на твердых
конкурентных позициях.

Проектная
организация и административная структура.
Сколько бы ни говорилось о дивизиональных,
матричных и других схемах построения
организационной структуры, в России по-прежнему
доминирует функциональная структура со
всеми ее гримасами в сторону проектно-
ориентированного управления компаниями.

Примеры

1. В российской консультационной фирме
принята программа развития бизнеса,
связанного с внедрением
полнофункциональной интегрированной ERP-системы.
Планируется в течение года запустить два
крупных проекта (срок внедрения - до
полутора лет), а также несколько малых и
средних проектов (со сроком внедрения 3-6
мес.). При реализации программы
предполагается сохранить существующую
функциональную структуру, ориентированную
на решение частных задач в области
управленческого консалтинга, программных
разработок, системной интеграции.
Управление каждым конкретным проектом
внедрения и его выполнение предполагается
осуществлять через начальников
функциональных отделов. В силу этого
команда, занятая каким бы то ни было
проектом, состоит из менеджера проекта -
генерального директора и исполнителей -
начальников функциональных подразделений.
В результате получается очень дорогое
удовольствие: генеральный директор
перестает заниматься стратегией и
компанией в целом, а начальники отделов
исполняют роль простых коммутаторов
заданий, к тому же вносящих искажения.
2. В российской многопрофильной компании
была создана успешно функционирующая
система внутреннего хозрасчета и оплаты
труда по реальным экономическим
результатам деятельности бизнес-единиц. В
соответствии с современными тенденциями в
компании рассматривается возможность
внедрения проектного подхода. Основную
проблему менеджеры видят в изменении
финансово-учетной структуры и принципов
управленческого учета: на смену бизнес-единицам
должны прийти проекты, с которыми в новой
структуре будут связаны планы, бюджеты и
результаты.

Новый уровень
отношений между участниками. Традиционно
проекты рассматриваются к контексте
отношений “заказчик - исполнитель”. В
современных условиях в их реализацию
вовлечено множество (целые десятки)
организаций-партнеров.

Примеры

1. Издательский дом, обладающий большими
информационными ресурсами, рассматривает
возможность создания торговой площадки для
группы вертикальных рынков. Уже на стадии
разработки бизнес-плана неожиданно
выяснилось, что к работе необходимо
привлечь большое количество участников (см.
таблицу). При этом каждая компания хочет
участвовать в проекте не только в качестве
исполнителя (субподрядчика), но и как
инвестор, рассчитывая на инвестиционную
привлекательность проекта. Таким образом, в
проекте выявляется группа партнеров,
претендующих на определенное участие в
управлении проектом. Данная ситуация
отражает общую тенденцию к установлению
долгосрочных партнерских отношений,
связанных с реализацией проектов.
2. Анализ опыта успешного развития
компаний - организаторов электронных
торговых площадок показывает, что одним из
главных факторов успеха является
тщательный подбор партнеров, способных
работать без конфликтов интересов.
Одновременно проявляется тенденция к
поглощению партнеров по мере развития
бизнеса.

Примерный состав участников создания торговой площадки в Интернете
Вид деятельности	Функции в проекте
Консультационная фирма	Разработка стратегии развития электронного бизнеса
Информационно-маркетинговое агентство	Разработка маркетинговой программы
Консультационная фирма	Разработка технологий торговли
Софтверная фирма	Выбор/разработка программного обеспечения
Провайдер Интернет-услуг	Хостинг сайта
Кадровое агентство	Подбор команды менеджеров
Системный интегратор	Разработка технической архитектуры, поставка и развертывание оборудования
Учебный центр	Обучение пользователей (брокеров) и внедрение программного обеспечения доступа к торговой системе
Коммерческий банк	Ведение счетов участников торговли и кредитование сделок
Процессинговый центр	Проведение расчетов по сделкам
Страховая компания	Страхование коммерческих рисков
Транспортно-экспедиционная компания	Реализация поставок по заключенным сделкам
Инвестиционно-брокерская компания	Подготовка проспекта и проведение эмиссии акций управляющей компании

Руководитель
проекта. Создается иллюзия, будто с
введением новых технологий управления
бизнесом снижается острота кадровой
проблемы. Это в полной мере относится и к
проектной деятельности, когда за планами,
методологиями, процедурами перестают
видеть конкретных людей - менеджеров и
исполнителей.

Примеры

1. Во многих западных фирмах действует
правило: новый проект рассматривается при
условии, что есть реальная возможность
подобрать подходящего менеджера проекта.
Зачастую условия бывают еще жестче: проект
рассматривается только при наличии
подходящего лица, которое может выступить
его руководителем. Естественное объяснение
таково: у каждого дела должен быть “мотор”.
2. В большинстве российских компаний
руководитель проекта является фигурой
номинальной, назначаемой по принципу: “Нельзя
же без руководителя проекта”. При этом
руководитель проекта не обладает свободой
деятельности, так как все свои намерения он
должен согласовывать с генеральным
директором компании (реальным
распорядителем бюджета) и начальниками
функциональных отделов (реальными
распорядителями людских ресурсов).
Поскольку бюджетирование как реальный
инструмент управления в компании зачастую
не действует, то и бюджет проекта
составляется довольно формально. В таких
условиях говорить о делегировании
полномочий и ответственности руководителю
проекта просто не приходится.

Проектно-ориентированные
КИС. Термин “управление проектами”
традиционно ассоциируется с сетевыми
графиками и настольными приложениями типа
MS Project. С помощью подобных инструментов
можно описывать какие-то отдельные аспекты.
Однако в современных условиях актуальной
является выработка комплексной моделей
проектной деятельности и методов ее
описания.

С учетом
тенденции “проективизации” бизнеса можно
предположить, что поддержка проектной
деятельности должна стать центральным
элементом корпоративной информационной
системы. Это означает отход от “ERP-центризма”,
который господствовал до настоящего
времени.

Примеры

1. В интегрированных ERP-системах, такикх
как “АксаптаAxapta, присутствует более-менее
развитый модуль управления проектами,
обычно ориентированный на решение задач
проектного учета и контроля. Как правило, на
уровне экспорта-импорта поддерживается
возможность использования популярных
настольных систем управления проектами.
2. На рынке появляются мощные системы
поддержки проектной деятельности,
реализованные в современной веб-архитектуре,
например, Maconomy. Они содержат возможности
управления знаниями, детальную ролевую
проработку, множество других полезных
функций, отсутствующих в проектных модулях
ERP-систем.

Таким образом,
электронизация бизнеса и коммерции требует
нового взгляда на проблему управления
проектами. Речь идет о необходимости
перехода от управления проектами к
поддержке проектной деятельности как
важнейшей составляющей бизнеса.

Проектный подход в современном бизнесе. Проектный бизнес и модели его успеха

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Модель №1. Гарантированный рецепт успеха

Модель №2. Бизнес на основе накопленного опыта

Модель №3. Адаптация западного опыта

1. Анализ проектных бизнес-инструментов в общей системе бизнеса:

3. Подбор пакета инструментов для нужд конкретной компании:

4. Возможность поэтапного внедрения.

5. Возможность вариативности в зависимости от вида деятельности:

Почему «управление проектами»?

Краткая история проектного управления

Популярные системы управления проектами

Классическое проектное управление

Agile

Scrum

Lean

Kanban

6 сигм (Six Sigma)

PRINCE2

Лучшая система управления проектами … для Вас!