Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Московский государственный университет экономики, статистики и информатики» (МЭСИ)

МИНСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра экономики

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

Тема: « Выявление потребностей работников организации и способов ее укрепления»

Выполнила:

студентка 1 курса,

Группы Э-64-АУ

Широчина В.В.

Руководитель:

Профессор

Кривцов В.Н.

Введение

1 Теоретические основы мотивации персонала

2 История мотивации и особенности мотивационного менеджмента на современном этапе

2.1.2 Процессуальные теории мотивации

3 Совершенствование мотивации персонала организации на основе

выявления его потребностей

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберга, Аргириса, Мак-Грегора и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Тем не менее, из этого не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем, не может быть использован как для анализа причин возникновения проблем в сфере управления персоналом, так и для выбора путей наиболее эффективного управления - существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов (группа теорий процесса мотивации) при «скрытости» и «недоступности к изучению» подлинных индивидуальных психологических характеристик сотрудника.

Объектом исследования в данной курсовой работе являются мотивационные механизмы, воздействующие на желание сотрудника организации на производительность труда.

Предметом исследования являются выявление потребностей работников организации и способов ее укрепления.

Целью написания данной курсовой работы является определение методов выявления потребностей сотрудников организации, удовлетворение которых способствует повышению производительности труда.

При написании работы использовалась научная литература по мотивации труда, статьи в научных журналах по рассматриваемой тематике.

1 Теоретические основы мотивации персонала

мотивация стимулирование персонал кадровый менеджмент

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. Несмотря на достаточно распространенное обращение к данному термину, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности”.

С точки зрения Б.Ю. Сербинского, “Мотивация - это побуждение людей к деятельности” Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”. В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами (рисунок 1.1):

Рисунок 1 .1 - Составные элементы мотивации

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

В наиболее общем виде выделяют следующие виды мотивации персонала:

· материальная мотивация;

· социальная мотивация;

· психологическая мотивация.

К материальной мотивации относят заработную плату, плановые и внеплановые премии, материальную помощь и т.д., то есть денежное вознаграждение за труд. К социальной мотивации можно отнести вовлечение сотрудников в общекорпоративные дела, создание общих интересов и приобщение к ним всего коллектива; к данной группе также можно отнести предложение перспективы карьерного роста. Создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу - это часть психологической мотивации, применяемой в корпоративной культуре, к которой также можно отнести методы организации вызова, обеспечения возможностей выразить себя в труде. В результате применения психологических методов мотивации персонала в организации налаживается атмосфера взаимного уважения, доверия.

В настоящее время вопрос мотивации персонала рассматривается достаточно широко и индивидуально, ведется активный поиск наиболее эффективных способов мотивации персонала. Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации офисных сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы офисных сотрудников определяются с помощью KPI (англ. Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат, является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1) потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2) целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3) удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов, которые схематично представлены на рисунке 1.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. 2 - Схема мотивационного процесса

Первый - возникновение потребностей.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

1.2 Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных . Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления . В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных.

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. К числу таких методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. .

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в нашей стране связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы . В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала .

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

1.3 Мотивационный менеджмент в организации: состояние и проблемы

Материальная мотивация - достаточно спорный вид мотивации в современном мире. Однако люди ходят на работу чаще всего за зарплатой, остальные причины и условия труда лишь показывают степень удовлетворенности трудом в данной организации, а также способствуют уменьшению текучести кадров, налаживанию постоянного коллектива, способного высокопродуктивно работать.

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществами и недостаткам их применения представлено в таблице 1.1.

Таблица 1 .1 - Сравнительная характеристика систем заработной платы

Система	Условия	Преим у щества	Недостатки
1. Повременная оплата труда	Используется там, где трудно измерить и контролировать качество, количество труда или где производительность далека от критической	Проста, легко реализуется и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками	Плохо стимулирует, терпима к плохим производственным результатам
2. Сдельная оплата	Используется для специфических видов работ, когда высоко связано значение денежного вознаграждения с результатами	Вознаграждение непосредственно	Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода
3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (премии)	Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им	Хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением, способствует росту производства	Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи

Продолжение таблицы 1.1

Система	Условия	Преимущ е ства	Недостатки
4. Ставка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, показатели и где цеха, отдела)	Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в рабочих группах	Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне	Сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать нетерпимость к слабым показателям
5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоратив-ного критерия)	Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий сотрудничество	Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности работников в дела фирмы	Нечеткая связь между индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов
6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга)	Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов	Стимулирует не только производственные но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию	Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности
7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы	Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы	Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка	Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются :

1) высокая текучесть кадров;

2) высокая конфликтность;

3) низкий уровень исполнительской дисциплины;

4) некачественный труд (брак);

5) слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

6) отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

7) сбои в производственном процессе;

8) проблемы при создании согласованной команды;

9) неудовлетворенность работой сотрудников;

и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Таким образом, мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Выявление этих потребностей и максимальное их удовлетворение на благо организации - вот основная задача мотивационного менеджмента, который в последнее десятилетие стал очень популярен.

Основными видами мотивации являются материальная, социальная, психологическая. Тенденцией настоящего времени является акцент на социальные и психологические мотивы, материальное стимулирование становится лишь неотъемлемой частью «пакета заработка», который получает работник.

2 История мотивации и особенности мотивационного менеджмента на современном этапе

2.1 Исторический очерк теорий мотивации

Самой древней теорией мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать, на бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд до сих пор заявляет о своих правах на существование. Суть ее проста: человек реагирует на поощрение (в основном, материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что тип поведения, который повлек за собой награду, желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного.

Эффективность этого способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования. Однако имеются существенные недостатки, а точнее, определенные условия, необходимые для ее функционирования:

Психологические (человек не всегда поступает одинаково);

Организационные (такой способ мотивации должен быть под руководством и контролем отдельного квалифицированного органа);

Экономические (действие закона убывающей полезности);

Социальные (не все одинаково хорошо для всех).

Что касается научных мотивационных теорий, то их можно разделить на содержательные и процессуальные теории мотивации.

Немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуальной и групповой мотивации, состоящей из пятнадцати мотиваторов, которая может эффективно воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности.

К недостаткам содержательных теорий мотивации можно отнести: игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора; недооценка индивидуальности деятельности; невозможности установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

Процессуальные теории мотивации не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих их поведение. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия и как выбирает вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение является функцией восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного личностью типа поведения.

Степень трудовых усилий зависит не только от потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации. Рассмотрению совместного влияния двух факторов на поведение человека посвящены процессуальные теории мотивации, основными из которых считают теорию ожиданий, теорию справедливости и модель Портера-Лоулера.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Теория мотивации по Д. Мак-Грегору.

Дуглас Мак-Грегор, исследуя принципы влияния на поведение людей, сформулировал «теорию X» и «теорию Y», описывающие две базовые модели мотивации человека.

Так, «теория X» - авторитарный способ управления с прямым регулированием и жестким контролем. В соответствии с теорией, люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

«Теория Y» предусматривает демократические принципы делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признание наличия сложной мотивирующей совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Сам Мак-Грегор был убежден в большей справедливости теории Y, был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью риска, указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории вызвала широкое ее признание и одновременную критику за упрощенный взгляд на проблему.

Теория мотивации по А. Маслоу.

А. Маслоу был одним из первых теоретиков, осознавших законы построения человеческих потребностей. Он предположил, что не сама потребность движет человеком, а степень ее удовлетворения, а также выстроил в иерархию всю совокупность индивидуальных потребностей, обозначив доминирование неудовлетворенных потребностей над удовлетворенными потребностями.

Эта теория также называется иерархией потребностей Маслоу (или пирамидой потребностей). Такая пирамида изображена на рисунке 2.1. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Сторонники данной теории считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе поведения, согласно теории, лежат пять групп потребностей:

Физиологические потребности, необходимые для выживания человека, в еде, в отдыхе, в воде и т.д.;

Потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

Социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, их поддержки;

Потребности в уважении, в признании окружающих, стремление к личным достижениям;

Потребность самовыражения, то есть потребность в собственном росте и в реализации потенциальных возможностей.

Рисунок 2. 1 - Пирамида потребностей по А. Маслоу

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три - вторичные. Согласно теории все потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат физиологические (первичные) потребности, а вершиной являются потребности в самовыражении (вторичные).

Смысл иерархичного построения состоит в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней. Долг руководителя - тщательно наблюдать за подчиненными, своевременно выяснить их активные потребности, принимать решения по их реализации в целях повышения эффективности труда.

Теория мотивации К. Альдерфера (ERG -теория)

К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребностей:

Экзистенциальные (existence);

Социальные (relatedness);

Развития (growth).

Различия в образовании, воспитании, культурных корнях могут оказывать влияние на приоритетность потребностей. У японцев, в целом, социальные потребности имеют первостепенную важность и доминируют над остальными. Последующие исследования подтвердили концепцию Альдерфера, однако ее можно рассматривать как развитие идей Маслоу, а не как самостоятельную теорию.

Теория мотивации Д. Мак-Клелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней.

Согласно утверждению Дэвида Мак-Клелланда, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, власти, признанию.

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, готовность участвовать в принятии решений, нести за них ответственность.

Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение, уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно данной теории, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Теория мотивации Ф. Герцберга.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга строится на двух видах независимых друг от друга факторов, влияющих на поведение в организации.

Условия работы - политика компании, технический надзор, отношения с руководством, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.

То есть у человека не одна система потребностей, а две качественно разные. Удовлетворенность - функция содержания работы, неудовлетворенность - функция условий труда, именно от соотношения удовлетворенность - неудовлетворенность характеризуют качество труда работника, его производительность.

Таким образом, если задача менеджера состоит в стабилизации персонала, он должен, прежде всего, воздействовать на гигиенические факторы - улучшение условий труда, повышение зарплаты. Однако эти действия не могут привести к повышению производительности. Оказывается, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянного действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого являются удовлетворение личного представления о том, что такое хорошая жизнь. При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность труда.

1.1.2 Процессуальные теории мотивации

Теория подкрепления мотива

Е. Торндайк предложил так называемый закон эффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека (теория подкрепления мотива). Согласно этому закону, поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказаниями), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью.

В соответствии с теорией подкрепления мотивов привычка будет наиболее устойчивой, если:

Подкрепление происходит сразу же после реакции;

Имеется опыт многократного подкрепления;

Величина подкрепления (то есть поощрения или наказания) достаточно велика.

Исследования по модификации поведения показали, что подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием.

Теория ожиданий В. Врума

Согласно теории ожиданий, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Эта теория устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:

Руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

Сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

Сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;

Сотрудника, сопоставляющего размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Из теории ожиданий следует, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. Руководитель в свою очередь должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков: усилие, исполнение, результат. Теория ожиданий изучает и описывает взаимодействие трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависит от исполнения и степени желания получить результаты определенного типа.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также о том, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивации становится исключительно сложным или неосуществимым.

Теория баланса (теория справедливости) Адамса

Основное положение теорий трудовой мотивации, которые называются теориями баланса, состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Наиболее устоявшимся вариантом этого подхода к изучению мотивации является разработанная Адамсом теория баланса.

Люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются, в числе прочего, умение, знания, опыт, стаж работы и образование.

Так, в таблице 2.1 приведены теоретические прогнозы относительно изменений трудовых отношений в условиях неравенства, определяемого с точки зрения размера оплаты труда.

Таблица 2.1 - Прогнозы реакций сотрудников на несправедливую оплату труда

Характеристика оплаты	Недостаточная оплата	Повышенная оплата
Почасовая оплата	Субъекты, которым не доплачивают при часовой оплате, будут работать с более низкой производительностью или качеством, чем субъекты, которым платят справедливо	Субъекты, которым переплачивают при почасовой оплате, будут работать с более высокой производительностью или качеством, чем субъекты, которым платят справедливо
Сдельная оплата	Субъекты, которым не доплачивают при сдельной оплате, будут производить большое количество продукции более низкого качества по сравнению с субъектами, которым платят справедливо	Субъекты, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продукции более высокого качества по сравнению с субъектами, которым платят справедливо

Таким образом, согласно теории справедливости, работник в поисках справедливого соотношения вложенного труда и результатов, которые он получит, будет постоянно сравнивать свое отношение к работе с коллегами. В таком случае, если он решит, что к нему относятся несправедливо, он будет накапливать обиды и недоверие по отношению к управляющему персоналу.

Теория справедливости Л. Портера-Э. Лоулера

Теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения. Отсюда формируются важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышается.

2.2 Особенности современного мотивационного менеджмента

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости ее существования.

Сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека, следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения .

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы, оказывающие демотивирующее воздействие .

Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое право» показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий. На фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (таблица 2.2).

Таблица 2 - Оценка факторов мотивации по данным социологического исследов а ния журнала «Управление персоналом»

	Оценка по 5-балльной школе
Индивидуальная надбавка
Премии по итогам работы отдела, фирмы
% от продаж
Медицинское страхование
Квартальные премии
Обучение
Материальная помощь
Оплаченные обеды
Оплата временной нетрудоспособности
Пособие по беременности и родам
Пособие по уходу за ребенком до 3 лет
Автомобиль
Мобильные телефоны

Более того, среди наиболее популярных мотивов, побуждающих персонал организации к хорошей отдаче, можно отметить следующие:

Хороший моральный климат в коллективе;

Карьера;

Хорошие условия труда;

Оплата путевок;

Социальные отпуска.

То есть в современном мире все большее значение приобретает нематериальный фактор мотивации персонала. Все большее количество людей соглашаются работать за меньшие деньги, если моральный климат в коллективе их устраивает. Этот вывод подчеркивает действительность существования серьезных психологических проблем, с которыми сталкивается современный человек. Поэтому в последнее время так популярна стала корпоративная культура, предприятия организовывают совместные внутрифирменные мероприятия: спортивные, увеселительные, которые призваны сплотить коллектив и снизить уровень напряжения от работы.

3 Совершенствование мотивации персонала организации на основе выя в ления его потребностей

Куда полезнее изучать не книги, а людей.

Ф. Ларошфуко

Анализ потребностей работников организации позволил выделить и систематизировать основные побуждающие мотивы, которые заставляют людей работать с наибольшей отдачей, принося тем самым высокую полезность организации, в которой они работают. Среди нематериальных потребностей выделяются следующие:

Потребность в поддержании нормальной жизнедеятельности и здоровья. То есть руководству следует обратить внимание на обеспечение нормальных условий труда, своевременного и полного осмотра оборудования, особенно травмоопасного, медицинского обслуживания своих работников;

Потребность в общении и принадлежности к референтной группе и командной работе. Данные потребности призвана удовлетворить корпоративная культура организации, направленная на сплочение коллектива в целом;

Потребность в надежности и безопасности. То есть на организации должна присутствовать атмосфера безопасности;

Потребность в сотрудничестве с руководством компании. Администрация, в том числе директор организации должен знать своих сотрудников, не отказывать в личном приеме, присутствовать на корпоративных неофициальных встречах;

Потребность в эмоциональном напряжении и риске. Необычно, но факт: сотрудником нужно чувствовать напряжение, иначе работа станет монотонной, что снизит производительность труда работников.

Потребность в социальном статусе и власти, с одной стороны, и потребность в подчинении, с другой. Среди сотрудников выделяются лидеры, стремящиеся к власти и повышению их социального статуса, в случае неудовлетворения такой потребности они потеряют интерес к работе, будут стремиться найти новую работу. Другие сотрудники, наоборот, нуждаются в подчинении, постоянном контроле, т.к. они не хотят нести ответственности и не стремятся проявлять инициативу;

Потребности в конкуренции и творчестве. Люди, имеющие творческий потенциал, в случае отсутствия условий их реализации начинают работать хуже, а конкуренция заставляет работников превзойти имеющийся уровень, что в конечном итоге повышает производительность труда в организации в целом;

Потребности в самоутверждении и достижениях. Сотрудники, ощущающие свою «ненужность» в организации, очень скоро отдаляются от нее. В таком случае руководству следует обратить внимание на результаты труда своих работников, поощрять за новшества и идеи;

Потребность в радости и удовольствии. Руководству следует говорить работникам «доброе утро!», «мы сегодня молодцы, а завтра будем еще лучше, правда?!» и т.д.

То есть, есть множество потребностей сотрудников, которые должны быть удовлетворены. А эффективно мотивировать людей возможно только с использованием индивидуального подхода. Здесь главная задача - как выяснить потребности сотрудников?

Методы определения потребностей персонала и их значимость .

Среди наиболее приемлемых способов выявления потребностей можно выделить следующие:

Анализ биографических фактов (важную информацию можно извлечь из данных по возрасту, полу, образованию);

Проведение опросов и интервью с сотрудниками;

Тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления.

Рассмотрим каждый из способов подробно, выделим мотиваторы, которыми можно воздействовать на сотрудников.

Анализ биографических фактов . При приеме нового сотрудника руководитель и кадровый работник знакомятся с его резюме, и уже на данном этапе можно прогнозировать наличие у него определенных потребностей и интересов и, следовательно, выстраивать ориентированную на него систему мотиваторов в случае позитивного решения вопроса о приеме на работу.

Подобные документы

Мотивация персонала как основное средство обеспечения оптимального использования производственных ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Разработка эффективной системы материальной и нематериальной мотивации ООО "Персонал-Групп Т".

дипломная работа , добавлен 31.10.2014


Суть мотивации персонала, которая является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Факторы, влияющие на эффективность работы на предприятии. Совершенствование мотивации работников.

курсовая работа , добавлен 21.04.2015


Мотивация персонала как основное средство обеспечения оптимального использования трудовых ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Разработка мотивационной теории для управления подразделением МЧС (с учетом специфики его деятельности).

контрольная работа , добавлен 28.11.2012


Характеристика основных методов мотивации, как основного средства обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Обобщение современных подходов к методам повышения трудовой мотивации персонала организаций.

курсовая работа , добавлен 23.08.2013


Сущность мотивации деятельности менеджера как средства обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации кадрового потенциала. Анализ мотивации деятельности менеджера в управлении ЗАО "Сфера", ее влияние на показатели деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 07.10.2014


Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.

дипломная работа , добавлен 30.09.2011


Теоретические аспекты, понятие и сущность основных теорий мотивации. Анализ потребностей различных категорий работников. Особенности мотивационной функции менеджмента. Совершенствование системы материального и нематериального стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 02.03.2010


Сущность мотивации и стимулирования как способов управления трудом. Алгоритм оценки мотивационного потенциала предприятия. Выявление резервов повышения трудового потенциала на предприятии ООО "Дианик Тур Нижний Новгород"; мероприятия по их использованию.

курсовая работа , добавлен 21.02.2014


Понятие обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала организации. Особенности этого процесса, его цели и задачи в фармацевтических компаниях. Анализ мотивации работников и кадрового менеджмента ООО "Грантек" и пути их совершенствования.

дипломная работа , добавлен 24.10.2014


Теоретические аспекты исследования стимулирования и мотивации работников организации. Классификация теорий мотивации. Стратегия развития фирмы. Анализ и оценка деятельности предприятия. Проект по внедрению системы стимулирования и мотивации персонала.

Исходной идеей , лежащей в основе управления производством благ и услуг, является идея человеческих нужд .

Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.

К нуждам можно отнести:

· физиологические нужды (в пище, одежде, тепле, жилье, безопасности);

· социальные нужды (в духовной близости, влиянии и привязанности);

· личные нужды (в знаниях и самовыражении).

Если нужда не удовлетворена, человек чувствует себя обездоленным и несчастным. И чем больше для него значит та или иная нужда, тем глубже он переживает. Неудовлетворённый человек сделает одно из двух:

1) займётся поисками объекта, способного удовлетворить нужду;

2) попытается заглушить её.

Второй исходной идеей управления является идея человеческих потребностей .

Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.

Потребности выражаются в объектах , способных удовлетворить нужду тем способом, который присущ культурному укладу данного общества.

Потребность – это то, что удовлетворяет нужду.

Хлеб для человека → потребность;

Чувство голода → нужда.

Автомобиль → потребность;

Передвижение → нужда.

Потребности меняются , нужда остаётся неизменной .

Существует огромное множество самых разнообразных потребностей человека, семьи, социальных групп, предпринимателей, организаций (предприятий, фирм), городов, регионов, населения, государства, страны.

Так применительно к человеку, семьи необходимо выделять потребности в продуктах питания, в одежде, в жилье, услугах, духовных ценностях, коммуникациях, средствах общения.

Организации испытывают потребности (производственные) в трудовых, материальных, топливных, энергетических, финансовых ресурсах, зданиях, сооружениях, машинах, оборудовании, информации.

Общественные, государственные потребности разделяются на потребности в управлении, обороне, защите окружающей среды, охране безопасности, культуре, образовании, здравоохранении, науке, транспорте, международных связей.

Большинство потребностей относится к категории насыщаемых . Человек не хочет есть сверх того предела, когда он ощущает сытость. Хорошо иметь дома один холодильник или телевизор, лучше два, может три, но далее наступает насыщение, избыток, затоваривание. Предприятию не надо получать сырьё, материалы, в которых нуждается производство, сверх предельных объёмов. Государству незачем иметь ракеты и танки сверх того, что требуется для обороны. По отношению к таким потребностям хорошо знать их пределы, уровень насыщения.

Но есть и ненасыщаемые потребности. Это чаще всего потребности в деньгах, богатстве, власти, славе. Вспомните пушкинскую сказку о рыбаке и рыбке. К сожалению, ненасытность в определённой мере свойственна и людям и семьям, и предприятиям, и государствам, живущим по принципу: «Чем больше я имею и потребляю – тем лучше».

Потребности работников предприятия. Нам очень важно заострить внимание на многообразии потребностей работников, чью способность к труду использует работодатель на предприятии, и раскрыть не столь очевидную мысль, ради чего надо управлять производством благ и услуг и, в частности, персоналом, т.е. живым трудом. Последний, как уже указывалось, есть целесообразная деятельность человека, направленная на удовлетворение его потребностей. Следовательно, управление трудом помогает своевременному и более полному удовлетворению потребностей работников.

Работник, пришедший в организацию по найму (контракту) и получивший рабочее место, начинает испытывать различные потребности, связанные с производственным (технологическим) потреблением рабочей силы. Можно назвать почти всегда имеющие место на любом предприятии группы потребностей.

1 Физиологические потребности – в пище, воде, воздухе, жилье, тепле, кратковременном отдыхе, собственной безопасности, спецодежде.

2 Технические (технологические) потребности – в исправленном современном оборудовании, приспособлениях, инструменте, новой технологии, транспортных средствах, предметах труда.

3 Экономические потребности – в справедливом вознаграждении, обоснованных нормах трудовых затрат и оценке трудового вклада, в управлении производством, совладении предприятием, участии в прибылях.

4 Социальные потребности – в повышении квалификации, приобретении новых знаний, престижном коллективе, профессиональном росте и карьере, в коммуникации, правовой защите, любви и дружбе.

5 Психологические потребности – в содержательной и интересной работе, благоприятном психологическом климате, уважении и признании, сочувствии и поддержке других.

Как видим, перечисленные группы потребностей работников предприятия охватывают все основные блоки живого труда, служащие элементами экономического механизма и объектами управления (рис. 14.3.1).

Рис. 14.3.1

Экономический механизм – способы и формы соединения усилий людей при решении задач обеспечения ими роста своего благосостояния.

Удовлетворение потребностей персонала . Если бы не было человеческих потребностей, не существовали бы и организации, удовлетворяющие разнообразные потребности людей своим производством. Последнее создаётся исключительно ради удовлетворения потребностей. Можно сказать, что потребности являются мотором развития производства, но и производство рождает потребности, предлагая покупателям новые виды товаров и услуг. Например, у людей не было потребности записывать на плёнку телепередачи до тех пор, пока не был изобретён видеомагнитофон.

Однако нас интересует не вообще удовлетворение потребностей людей через рынки товаров и услуг, а работников организаций (предприятий), являющихся продавцами своей рабочей силы в процессе технологического её использования. Работник организации, занятый выполнением конкретного трудового процесса, не покупает за деньги какие-либо товары или услуги для удовлетворения своих потребностей во время пребывания на предприятии. Исключение могут составить лишь удовлетворение потребностей в пище и продуктах или работники рынков и магазинов, совмещающие производственные и личные потребности.

Иными словами, речь идёт об удовлетворении потребностей каждого работника не им самим, а руководителями-менеджерами, в чьём подчинении находятся работники. Это производственные потребности работников или живого труда, без удовлетворения которых не могут быть удовлетворены все остальные потребности (личности, семьи, города, региона, государства, страны) (рис. 14.3.2.).

Рис. 14.3.2.

Что означает «управление персоналом». Обратим внимание на показатель оценки уровня благосостояния народов разных стран. Эксперты ООН считают, что точнее всего уровень благосостояния характеризует особый показатель – индекс развития человека, учитывающий три основных параметра:

· среднюю продолжительность жизни;

· уровень грамотности;

· доход на душу населения.

Эти индексы сегодня таковы: Япония – 1 место; Швейцария – 2; Австрия – 3; Англия – 4; США – 5; Израиль – 6; Сингапур – 7. Бывший Советский Союз по индексу развития человека занимает 33-е место в мире (Данные И.В. Липсица . Экономика без тайн. – М.: Дело, 1993.).

Тот факт, что Япония занимает первое место в мире по уровню благосостояния народа, в немалой степени предопределён методами управления производством и особенно персоналом, где на первое место поставлен человек и его производственные потребности в фирме. И, наоборот, традиционное невнимание к человеку в России, несмотря на богатство ресурсов, оставляет её нищей и отсталой.

Нам надо понять сущность управления персоналом (работниками, кадрами), а точнее – живым трудом, создающим богатство страны. Ради чего надо управлять живым трудом, понимая, что управление есть воздействие на деятельность человека, согласующее его труд с деятельностью других людей и ведущее к достижению общего результата. Но что такое общий результат? Это сделать больше и лучше (товаров, услуг) для удовлетворения потребностей людей. А высокого общего результата (больше и лучше) можно добиться только при единственном условии – высокой производительности труда работников организации.

Следовательно, управление персоналом – это обеспечение высокой производительности живого труда наряду с эффективным использованием всех остальных факторов производства (предметов, средств труда, ресурсов) .

Может ли больной воспалением лёгких пробежать стометровку с хорошим результатом? Ответ утвердителен: это исключено. Так и неудовлетворённый работник не может показать высокий результат своего труда. Жаль только, что эту очевидную истину не хотят или не могут понять власть придержащие и российские руководители-менеджеры как работодатели, которые под управлением персоналом продолжают понимать «командование людьми», а не удовлетворение их потребностей.

Если производство создаётся ради удовлетворения человеческих потребностей, то управление производством есть управление потребностями персонала, занятого производством благ и услуг для других потребителей (рис. 14.3.3.).

Рис. 14.3.3.

Если бы в Японии всеобъемлющая забота о человеке (его воспитании, образовании, материальном благополучии) не была возведена в ранг государственной политики, а руководители фирм каждодневно не оттачивали профессионализм работников и не удовлетворяли по первому сигналу и предупредительно все их нужды, то эта страна, лишённая больших собственных ресурсов, не стала бы самой богатой в мире. Её лозунг – кадры решают всё – звучит не пустым звуком, как в России, а служит жизненным кредо любой организации и основой экономического процветания.

Особенности мотивации сотрудников

В настоящее время фактор мотивированности человека на работе стремительно увеличивает свою роль. От того, насколько много мотиваторов актуализировано в мотивационной системе человека прямым образом зависит продуктивность его профессиональной деятельности , а значит и успешность функционирования организации.

В связи с этим достаточно актуальной в настоящее время является потребность руководителей и сотрудников отделов по работе с персоналом в овладении теоретическими знаниями и практическими навыками в вопросах использования различных методов мотивации сотрудников, способствующих повышению эффективности их профессиональной деятельности.

В данной статье мы познакомимся с одной из многочисленных теорий, рассматривающих особенности мотивационно - потребностной сферы человека, принадлежащей Абрахаму Маслоу.

А. Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Потребность - ощущение дефицита сопровождаемая стремлением ликвидировать его. Она является основой активности человека. Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию или порядок актуализации (превращения в потребность, направляющую в данный момент трудовое поведение человека). После того, как потребность удовлетворяется, она теряет свою актуальность. Для работников с потребностями более высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. По мере удовлетворения первичных потребностей (физиологические потребностей и потребности в безопасности), доминирующими становятся потребности следующих, более высоких уровней: социальные (стремление к контактам), далее – признания (стремления к престижу и уважению), далее – развития (стремление к самовыражению). Таким образом, обретя средства к существованию (удовлетворение материальной потребности), человек начинает стремиться к обретению уважения со стороны других, самореализации.

Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей организационной культуре учреждения, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал, и какие стимулы организация может предоставить для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников:

Физиологические потребности – это потребности, обеспечивающие существование человека как биологического организма (потребность в пище, воде, воздухе, одежде, крыше над головой).

Ясно, что голодные или больные работники не смогут внести вклад в процветание организации, поэтому для удовлетворения важнейших физиологических потребностей организации необходимо обеспечить работников приемлемыми условиями труда и заработной платой , позволяющей удовлетворять потребности в еде, одежде и т. д., а так же достаточным количеством времени необходимым для отдыха и восстановления сил. Поскольку здоровье и хорошая физическая форма работника является таким же ресурсом организации как его квалификация, то для организации будет разумным уделять достаточное внимание развитию программ, направленных на оздоровление и поддержание хорошей физической формы сотрудников. Сюда входит оплата страховых полисов, аренда спортивных залов, бассейна для сотрудников.

Потребности в безопасности – к данной категории мы можем отнести такие потребности, как потребность в том, чтобы быть защищённым от физической или психологической опасности, иметь надёжное место работы, гарантию занятости, уверенность в стабильности завтрашнего дня.

Удовлетворению данной категории потребностей способствует планомерная работа по повышению безопасности на опасных производствах, а так же политика компании по сохранению рабочих мест в условиях кризиса.

Социальные потребности – потребности в общении и поддержании дружеских отношений на работе.

Чтобы помочь работникам в удовлетворении данной категории потребностей, необходимо организовывать коллективные мероприятия, позволяющие объединить и сплотить рабочий коллектив – общие празднования знаменательных для организации событий и дат, выезды на природу, спортивные праздники. Любые коллективные мероприятия, в том числе и спортивные, обеспечивают прекрасную возможность для установления и поддержания дружеских взаимоотношений . Если работникам длительное время приходится работать в одиночестве, они начинают испытывать значительный дискомфорт, что негативно сказывается на их рабочих результатах, ухудшает отношение к работе и вызывает высокую текучесть кадров.

Потребности в признании и уважении – к данной категории мы можем отнести потребности в самоуважении и в профессиональных достижениях, желание добиться успеха, иметь престижную и уважаемую другими работу и в получении одобрения, признания со стороны организации, руководства, товарищей по работе или подчинённых.

Для удовлетворения данной группы потребностей может служить сложившаяся в организации система оплаты труда , система оценки рабочих результатов, система должностного или профессионального роста и планирования карьеры. Так же, для удовлетворения потребности в уважении организация может устраивать торжественные мероприятия, на которых отмечаются заслуги наиболее отличившихся сотрудников. Формы выражения признания могут быть самыми разными – от наделения отдельных людей определёнными привилегиями до заметок в прессе или вручения ценных подарков.

Потребности развития – к данной категории мы можем отнести потребность в самовыражении и самоактуализации, т. е. желание максимально реализовать свой профессиональный и личный потенциал.

Люди с потребностями в самоактуализации стремятся работать на максимуме своих возможностей, что делает их самым ценным резервом для организации. Создание необходимых условий для использования этого резерва – это важнейший шаг, способствующий повышению конкурентоспособности и эффективности организации. Для стимулирования сотрудников имеющих данную категорию потребностей важно наличие созданных условий для обучения и развития, обеспечение их важной, ответственной работой, а так же поощрение их творческих способностей.

Таким образом, смысл управления, по мнению А. Маслоу, заключается в том, что в одинаковых ситуациях разные люди ведут себя по-разному, в зависимости от сложившихся ценностных ориентиров, а искусство менеджера в управлении заключается в том, чтобы четко представлять потребности каждого человека и создавать необходимые условия для их удовлетворения.

На фоне существующего разнообразия методов стимулирования сотрудников авторы (Э. Шейн, А. Маслоу) выделяют некоторые обобщенные правила построения систем стимулирования деятельности в организации:

Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями, либо общая система должна индивидуализироваться.

В системе, ориентированной в большей степени на нематериальное стимулирование (государственные учреждения) в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие первичным физиологическим потребностям, а так же потребностям в безопасности, если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут.

Если какие-либо факторы (внешние или внутренние по отношению к деятельности организации) препятствуют удовлетворению первичных потребностей, то в регуляции поведения сотрудника эти потребности выходят на первый план, и стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.

Сегодня уже никому не нужно доказывать, что из всех ресурсов организации, обеспечивающих успешность ее функционирования, главный ресурс – это люди. Но от людей можно получить высокую отдачу лишь при определённых условиях. Сотрудника можно заставить выполнять определённую работу, но если он не будет сам хотеть выполнить эту работу хорошо, он выполнит её не качественно. Причины, по которым человек стремится начинать каждый новый день с желания продуктивно поработать, могут быть самыми разнообразными, таким образом, менеджеру целесообразно иметь представление о факторах побуждающих сотрудника работать больше, быстрее, эффективнее и с большим энтузиазмом. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, вдохновить сотрудника.

заведующая отделом развития кадрового потенциала организаций и предприятий

Омского центра профориентации

Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир Александрович

Источники удовлетворения потребности в персонале

Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.

Внутренний источник – это люди, работающие в компании. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру людей в свою организацию 6 .

Существуют следующие методы набора персонала из внутренних источников:

внутренний конкурс (при стремлении к минимизации численности персонала);

совмещение профессий (для выполнения небольшого объема работ или если исполнитель требуется на короткое время);

ротация – периодически проводимая смена выполняемых работником производственных функций (для устранения односторонних перегрузок, усиления взаимосвязи людей).

Набор персонала из внутренних источников имеет и плюсы, и минусы. К преимуществам относятся:

Знание профессиональных и личностных качеств перемещаемого работника, снижение вероятности ошибки (правда, не следует забывать, что работник перемещается в новую для него среду и ситуацию, а ситуативные факторы могут радикально повлиять на его поведение, что показали эксперименты С. Милгрэма и Ф. Зимбардо);

Появление у работников шансов для служебного роста;

Небольшие затраты на привлечение кадров;

Сохранение уровня заработной платы, сложившегося в организации;

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации;

Возможность роста молодых кадров данной организации;

Возможность осуществить цепочку перемещений: на место, освободившееся при перемещении работника, назначить его подчиненного;

Прозрачность кадровой политики;

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией;

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

Решение проблемы занятости собственных кадров;

Повышение мотивации и удовлетворенности трудом.

К недостаткам набора персонала из внутренних источников можно отнести:

Недостаточное проявление инновационного потенциала на новом месте, поскольку общая среда представляется достаточно привычной и удобной;

Ограничение возможностей для выбора кадров;

Напряженность и соперничество в коллективе в случае нескольких претендентов;

Проявление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя занимал равное положение с коллегами;

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему стаж работы в данной организации;

Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим преемником является заместитель руководителя, и др.

К внешним источникам набора персонала относятся следующие:

1. Государственная служба занятости. Помогает найти персонал для работы, не требующей высокой квалификации – простой, рутинной или с неполной занятостью. Как правило, через эту службу трудоустраиваются люди, потерявшие работу из-за банкротства предприятий и прошедшие переобучение для освоения новой специальности.

2. Агентства по найму персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, и оно предлагает нескольких кандидатов, чтобы работодатель мог сделать выбор самостоятельно.

3. Ярмарки вакансий. Возможен выбор среди активно ищущих работу или желающих ее сменить.

4. Объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах. Дает возможность широкомасштабного поиска, хотя этот источник может быть дорогим.

5. Выпускники учебных заведений. Можно найти людей с современными знаниями, а также присмотреться к кандидатам, приглашая их на практику.

6. Претенденты, обратившиеся в компанию самостоятельно. Как правило, это самые активные и целенаправленные кандидаты.

Основное достоинство внешних источников – возможность получения работника со свежим взглядом, с инновационным потенциалом и другими необходимыми организации достоинствами. Появляется также шанс приобщиться к инновациям и даже коммерческим тайнам организации, в которой работал новичок, что особенно ценно, если предыдущее место его работы – организация-конкурент.

Недостатками внешних источников пополнения персонала можно считать:

Невозможность составить полное представление о новом работнике на основе приемочных испытаний и даже испытательного срока (можно получить «кота в мешке», конфликтную личность);

Более высокие затраты;

Усиление тенденции к текучести кадров;

Ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

Высокую степень риска при прохождении испытательного срока;

Плохое знание организации новыми людьми;

Длительный период адаптации;

Затруднения в плане служебного роста для сотрудников организации.

В современных западных фирмах все большее распространение получает вторичный наем , то есть набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непосредственно руководителем, или на основе внутреннего конкурса. В результате временного привлечения людей на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование, по свидетельству специалистов, снижает издержки, создает для персонала дополнительные стимулы, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить ценных работников и поддерживать стабильность коллектива 7 . На некоторых источниках и методах привлечения остановимся подробнее.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги автора

Из книги автора

8.3. Учитывайте не только потребности, но и возможности. (Потребности ваших клиентов) Клиент всегда прав! Эта истина известна всем. И если ей неукоснительно следовать, то успех не за горами.Теория маркетинга утверждает, что клиент покупает определенный товар или услугу

Из книги автора

Глава 6 Анализ потребности в персонале. Планирование рекрутмента Анализ потребности в персонале позволит не только выяснить, на какие должности и в каком количестве требуются сотрудники, но и ответить на два вопроса. ? В чем причины текучести кадров? ? С чем связаны

Из книги автора

Концепция удовлетворения потребностей Выглядит просто. Я нашел на рынке неудовлетворенную потребность в сегменте с платежеспособным спросом и предлагаю свой товар или услугу как наилучший способ удовлетворения потребности потребителей этого сегмента.Нужно найти на

Из книги автора

7.2. Оценка потребности в персонале Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:сколько работников, какой

Из книги автора

Из книги автора

Глава 5 Планирование потребности в персонале, организация, нормирование и условия труда 5.1. Стратегическое планирование и процесс планирования персонала5.2. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах5.3. Определение потребности в персонале5.4. Понятия

Из книги автора

5.3. Определение потребности в персонале Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, постольку планировать

Из книги автора

6.3.3. Источники удовлетворения потребности в персонале Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации. В ряде стран, например, в Японии, при появлении вакансий в

Из книги автора

Определение потребности в персонале Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, то планировать и особенно

Из книги автора

25. Методы определения потребности в персонале 1. Метод, основанный на времени трудового процесса. гдеКв – коэффициент соблюдения временной нормы 1 ед. изделия / фактическое время производства 1 ед. изделия;n – количество номенклатурных изделий в производственной

Из книги автора

28. Маркетинговый подход к определению потребности в персонале, путям и источникам ее покрытия Выбор методов покрытия потребности в персонале связан с двумя направлениями маркетинговой деятельности – разработки профессиональных требований к персоналу и определения

Группы потребностей

На данный момент времени существует много теорий и квалификаций потребностей сотрудников. К наиболее популярным относят теорию А. Маслоу и Д. Макклелланда. Данные теории дают возможность понять, какие именно потребности влияют на поведение, мотивацию сотрудников. В не зависимости от того какая теория выбрана как основа системы мотивирования в организации, необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников, факторы которые влияют на изменение потребностей , а так же возможности и желание руководства организации их выполнять.

Перечень основных потребностей сотрудников и рекомендации по их удовлетворению

В поддержании жизнедеятельности и здоровья:

Организуйте горячие обеды для персонала;

Установите фиксированное обеденное время для всей организации или отдельное время для каждого подразделения;

Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом; показывайте личный пример – обедайте сами;

Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;

Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным;

Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;

В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы;

Внедряйте корпоративные традиции, связанные со здоровым образом жизни, развивайте формы внерабочего досуга сотрудников, первую очередь корпоративные спортивные мероприятия (например, корпоративные олимпийские игры);

Организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.);

Оборудуйте о помещении организации спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы;

Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

В признании со стороны других людей:

Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу (устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение);

Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;

Делегируйте свои полномочия ведущим компетентным сотрудникам – это мотивирует;

Создавайте кадровый управленческий резерв – это формирует уверенность в повышении у амбициозных сотрудников;

Разработайте и внедрите в организации систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой организации);

Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу);

Разработайте и внедрите в организации современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников, размещайте фотографии успешных сотрудников на сайте компании, во внутрикорпоративной прессе;

Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;

Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в организации;

Организуйте выставку достижений в успешном подразделении.

В общении, социальных контактах:

Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны);

Направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или организации;

Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;

Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников (дни рождения, юбилеи, семейные события) и поздравляйте их;

Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте их о делах и семье;

Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет;

Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;

Организуйте регулярный отдых для организации или отдельных подразделений;

Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников;

Организуйте корпоративные праздники (например, день рождения организации);

Создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников, весенний пикник на природе и т.п.).

В принадлежности к референтной группе и командной работе:

Изучите неформальную структуру своего подразделения (организации);

Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;

Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;

Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;

Поощряйте наставничество: с целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника;

Создавайте постоянно действующие рабочие группы;

Выделяйте отдельные помещения для работы команды;

Поддерживайте командную символику и знаки отличия;

Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;

Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях);

Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;

Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;

Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию (Team building);

Создавайте условия для того, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;

Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться;

Организуйте мозговой штурм по решению актуальных проблем или создайте временные целевые группы (структурные образования из сотрудников организации, период существования которых определяется сроками решения той задачи, для которой они были созданы);

Приглашайте успешных и лояльных сотрудников организации на неформальные мероприятия в «узком кругу».

В надежности и безопасности, хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке:

- контролируйте технику безопасности на рабочих местах;

Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности);

Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;

Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;

Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;

Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;

Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов;

Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;

Объясняйте и аргументируйте расп ределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы подчиненных.

В социальном статусе, влиянии и власти:

Показывайте перспективу карьерного роста;

Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность;

Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности;

Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью;

Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника;

Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам;

Поддерживайте в организации разработку новых проектов;

Создайте в организации возможность статусно-доходного продвижения вне административной иерархии (внедолжностная карьера);

Организуйте и поддерживайте в организации корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники;

Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

В самоактуализации, профессиональном росте и развитии:

При приеме нового сотрудника в организацию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;

Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;

Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника, не давайте сотруднику монотонную и рутинную работу;

Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;

Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;

Поощряйте инициативу сотрудника;

Интересуйтесь новыми идеями сотрудника;

Создавайте условия для самостоятельной работы;

Поощряйте наставничество;

Демонстрируйте доверие к сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;

Осуществляйте над работой сотрудника минимальный контроль.

Факторы, влияющие на потребности

Основные потребности сотрудников формируются с раннего детства в зависимости от родительского воспитания, природного темперамента, психотипа, усвоенного сценария поведения, а так же от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в течение всей жизни. Потребности сотрудников меняются со временем, на них влияют изменения личной жизни, уровень образования, профессия, так же социальная и религиозная принадлежность, экономическая и политическая ситуация в обществе в целом.

Период проведения анализа

Практика показывает, что после удовлетворения одних потребностей у сотрудников возникают другие. В связи с этим, анализ потребностей сотрудников необходимо делать регулярно с интервалом полгода – год.

Группы сотрудников

Не ставьте задачу выявить и удовлетворить все потребности всех сотрудников, эта задача невыполнимая. Достаточно выявить наиболее популярные потребности среди сотрудников определенных групп и потребности ценных, ключевых сотрудников для их мотивирования и удержания.

Руководители, от которых зависит бизнес-результат;

Профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (прибылеобразующий персонал);

Сотрудники, помогающие профессионалам добиваться результатов (поддерживающий персонал);

Сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (вспомогательный персонал).

Также можно сформировать группы по возрастному критерию, по принадлежности к определенным отделам, подразделениям и т.д.

Пример выделения групп сотрудников в организации «Альфа»

При разработке системы мотивирования в организации «Альфа» сотрудники организации были разделены на четыре группы:

- генеральный директор, директора департаментов и начальники подразделений;

- руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам, директора магазинов, продавцы и т.д.;

- специалист по поиску помещений, специалисты отдела строительства и запуска объектов, специалисты отдела логистики; специалисты отдела подбора персонала;

- поддерживающие должности: специалисты IT, юристы, бухгалтера, кадровики, секретари и т.д.

Далее для каждой группы сотрудников определите потребности в разных видах материального и нематериального стимулирования, сделайте анализ мотиваторов, установите степень удовлетворенности сотрудников условиями работы, содержанием труда и стилем управления руководства. Для этого примените разнообразные инструменты определения потребностей и мотиваторов сотрудников.

Инструменты определения потребностей

Основными инструментами анализа потребностей сотрудников являются:

Интервью с руководителем организации и руководителями подразделений (отделов, рабочих групп), ключевыми сотрудниками;

Опросы и анкетирование сотрудников организации;

Тестирование;

Анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование);

Анализ статистики и причин увольнений.

Интервью

Интервью – один из самых эффективных способов выявить потребности сотрудника, определить его главные мотиваторы.

Данный метод требует больших временных затрат, в связи с этим применить его для выявления потребностей всего персонала организации (при условии ее большой численности) практически невозможно. При этом можно использовать результаты интервью с руководителями подразделений, ключевым сотрудниками для выявления наиболее ярких потребностей подразделений, отделов, групп.

Учтите, что интервью позволяет выявить (с большой вероятностью) только личные потребности опрашиваемого. В ситуации, когда необходимо выяснить основные потребности и мотиваторы группы сотрудников (подразделение) и руководителя просят дать свое заключение по этому вопросу, есть большая вероятность необъективной оценки.

В связи с этим достаточно попросить руководителя подразделения (отдела, группы) дать характеристику его коллектива, а высказанные им предположения о потребностях подчиненных необходимо проверить с помощью дополнительных инструментов, например, анкетирования или опроса сотрудников.

Для опроса выберите ключевых сотрудников группы (подразделения), которые уважаемы в коллективе, имеют статус лидеров и хорошо знают своих коллег. Спросите их мнение по поводу того, что именно не хватает (мешает) им лично и их коллегам для более продуктивной работы. Таким образом, изучите внутреннюю ситуацию в каждом группе сотрудников (отделе). Зафиксируйте результат беседы, сделайте выводы.

Анкетирование

Анкетирование (опрос) дает возможность выявить основные потребности у большого количества сотрудников одновременно.

Для проведения массового анкетирования (опроса) рекомендуется разработать анкеты, с учетом наиболее актуальных для деятельности организации на данный момент времени вопросов. Для основы можете взять стандартные анкеты других организаций, например, Анкету оценки мотивирования , и усовершенствовать ее под конкретный случай.

Заранее определите форму проведения опроса: анонимно, персонифицировано, в группе или индивидуально. Также определите способ заполнения анкет: по электронной почте, на корпоративном сайте, на бумажном носителе и т.д. Стремитесь сделать анкету легкой для понимания сотрудников.

Обработка результатов анкетирования является трудоемкой задачей, в связи с этим стремитесь автоматизировать данный процесс, создать электронный вариант анкет с возможностью автоматически обработать результат, вывести общую статистику потребностей и т.д.

Тестирование

Тестирование, при условии выбора теста с высоким уровнем валидности и профессиональной обработки его результата, позволяет определить наиболее актуальные на данный момент времени потребности сотрудника. Электронный вариант тестирования позволяет получить быстрый отчет с результатом, что позволяет сэкономить время оценщика. При этом сто процентную гарантию верности результатов не дает ни один производитель тестов. В связи с этим тестирование используйте как вспомогательный инструмент выявления потребностей сотрудников.

Так же можете использовать тесты на выявление мотивации успеха у сотрудника, его мотиваторов, психотипа и т.д. После получения результатов тестирования, проведите с оцениваемым личную встречу, дополнительно проверьте выявленные характеристики с помощью вопросов и анализа поведения сотрудника.

Анализ биографических факторов

Анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование) может дать дополнительную информацию о потребностях сотрудников. Так, например, более молодой коллектив (20-30 лет) часто проявляет потребности в общении, в принадлежности к референтной группе и командной работе, в эмоциональном напряжении и риске и т.д. В то время как более взрослый коллектив (45-55 лет) нуждается в поддержании жизнедеятельности и здоровья, в надежности и безопасности, и т.д.

Так же преобладание в коллективе сотрудников с одним – двумя высшими образованиями, с научной степенью и т.д., способствует проявлению коллективной потребности в самореализации, самоутверждения, признании, в то время как коллектив из сотрудников со средним профессиональным образование часто проявляет потребность в материальном мотивировании разных форм.

Гендерное различие так же диктует разницу в потребностях, так например женский коллектив нуждается в стабильности и удовлетворении потребности в общении, в то время как мужской больше тяготеет к независимости, конкуренции и статусу.

Оценка причин увольнения

Дополнительным инструментов для определения потребностей сотрудников организации является анализ статистики и причин увольнения. Такой анализ дает информацию о потребностях уволенных сотрудников, но при этом она служит основой для прогнозирования ситуации с работающими сотрудниками.

Не удовлетворенные потребности уволенных сотрудников указывают на то, что в организации не ведут работу по мотивированию персонала с такими потребностями. При этом если уволенные указывают одни и те же неудовлетворенные потребности – это является сигналом к тому, что данная потребность является характерной для данного коллектива и соответственно стоит проверить, возможно, у работающих сотрудников эти же потребности являются приоритетными. Данная информация позволит разработать новые программы мотивирования и исключить массовые увольнения сотрудников.

Выявить потребности сотрудников можно с помощью специальных анкет, которые дают увольняющимся сотрудникам в последний день увольнения, перед выдачей трудовой книжки. Включите в такую анкету вопросы, которые позволят оценить, чем бывший сотрудник был удовлетворен, работая в организации, а что в работе сотрудника его более всего демотивировало. Данные сведения позволят сделать диагностику проблемных зон в управлении персоналом организации. Анкету оформите в произвольном виде.

Эту же информацию можно получить, проведя с увольняющимся собеседование перед его увольнением. Беседа на 10 – 15 минут позволит выяснить, чем более всего сотрудник был недоволен в организации. Плюсом такой беседы является отсутствие у увольняющегося страха сказать правду, так как организация больше не имеет способов влияния на него. Минусом может быть преувеличенные, не адекватные заявления «обиженных» сотрудников. Для исключения данного минуса необходимо изначально оценить состояние сотрудника при увольнении, его психологическое состояние при проведении собеседования и (или) заполнении анкеты.

Для проведения собеседования с увольняющимся настройтесь на спокойный и эмоционально отстраненный разговор. Беседуйте позитивно, с поддержкой и участием, но без излишней жалости. Скажите о позитивном отношении к ситуации увольнения. Например, представьте факт увольнения как шанс изменить свою жизнь и работу, получить свободное время для дел, которые откладывались длительный период, или как шанс для обучения-развития, получения новой специальности, общения с близкими, здоровье, отдых и т.п. Говорить необходимо не о прошлом и настоящем, а о будущем.