Вопросы на лояльность к компании. Методы оценки потребительской лояльности

Лояльность персонала есть следствие его удовлетворенности работой. В основе оценки удовлетворенности работой сотрудников лежат потребности и ожидания (рис. 1).

Рис. 1.

Как показано на рис. 1, типы удовлетворенности работой зависят от оценки рабочих условий, т.е. сравнения собственных ожиданий и фактических ситуаций . Если в определенный момент времени фактическая рабочая ситуация соответствует потребностям и ожиданиям сотрудника, то у него появляется стабильное чувство удовлетворения. Позитивная оценка подтверждает прежние решения и поведение, стабилизирует или даже повышает уровень ожиданий. Наоборот, негативная оценка не снимает напряжения между ожиданиями и фактической ситуацией, при этом прежние действия и решения ставятся под вопрос -- повышения уровня ожиданий, как правило, не происходит. Возникающая неудовлетворенность порождает проблемы и требует какого-либо решения. Одним из них является отказ от прежних целей и ожиданий, выражающийся в увольнении. Если ожидания сохраняются, то предпринимаются конструктивные попытки их удовлетворить. Если же возможности решения проблемы лежат за пределами личных усилий, то появляется разочарование, которое может стать началом развития псевдоудовлетворенности работой, при которой проблемы реальной ситуации превышают допустимый уровень разочарования человека. При этом проблемы разрастаются, а представление о ситуации искажается.

Эмпирически можно измерить пять из шести указанных видов удовлетворенности работой сотрудниками, предложив им выбрать одну их оценок своей рабочей ситуации . Результаты можно представить в таблице 1.

Таблица 1

Оценка удовлетворенности работой сотрудниками

	Тип удовлетворенности работой	Оценка рабочих усилий	Количество сотрудников, выбравших соответствующую оценку
количество	удельный вес (в %)
	Стабильная удовлетворенность	Поскольку я нашел в своей работе то, что ожидал, я удовлетворен
	Растущая удовлетворенность	Я достиг своих целей, но я не удовлетворен, поскольку ожидал от работы большего
	Устоявшаяся неудовлетворенность	На своей работе я не достиг своих целей и думаю, что изменить ничего невозможно
	Конструктивная неудовлетворенность	На своей работе я пока не достиг ни одной из своих целей, но я уверен, что когда-нибудь их достигну
	Полная неудовлетворенность	Я не достиг на работе своих целей, но я удовлетворен тем, что имею

В контексте внутреннего маркетинга Э.В. Новаторов предлагает использовать еще одну методику оценки удовлетворенности персонала своей работой. Данная методика является сочетанием анализа «важность -- исполнение», разработанного зарубежными учеными в конце 1970-х годов для измерения удовлетворенности потребителей, и теории мотивации труда Герцберга Ф. . В данном случае используется наиболее полный перечень мотивационных атрибутов работы, разработанных Герцбергом, включающий две группы факторов (табл. 2):

• · «факторы гигиены», которые приводят к состоянию отсутствия неудовлетворенности;
• · «факторы мотивации», которые приводят к состоянию удовлетворенности своим трудом.

Каждый фактор оценивается сотрудниками по пятибалльной шкале, и средние показатели наносятся на карту для анализа. Для достижения полной удовлетворенности работой персоналом руководству организации необходимо обеспечить в первую очередь наличие факторов гигиены, а затем факторов мотивации. Более подробно об этом виде анализа в .

Таблица 2

Анализ «важность -- исполнение»

	Описание атрибута	Важность	Исполнение	Положение на карте
Факторы гигиены
	Иметь больше свободы на работе
	Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами
	Иметь возможность для профессионального роста
	Иметь хорошие рабочие условия
	Получать хорошую зарплату
	Помогать своей фирме достичь целей
	Иметь продвижение по службе
	Быть частью своей рабочей группы
	Иметь стабильную и надежную работу
	Быть информированным о результатах своей работы
Факторы мотивации
	Быть лидером в своей группе
	Делать стоящую, интересную и качественную работу
	Достигать личных целей, относящихся к работе
	Получать новые навыки и знания
	Быть по достоинству оцененным своим руководителем
	Участвовать в принятии решений

Источник: переработано

В литературе существуют различные точки зрения на понятие лояльность персонала организации (часто в качестве синонимов используются такие понятия, как «преданность», «верность», «привязанность», «патриотизм», «приверженность»), комплексность данного понятия можно представить на рис. 2.

Рис. 2.

Источник: переработано

Кадровый аспект лояльности включает в себя работу по формированию корпоративной культуры, решению вопросов по соотношению оплаты труда с фактическим уровнем физических и умственных затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановку и обучение кадров.

Социально-психологический аспект лояльности включает в себя учет личностных факторов при подборе персонала, контроль за состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа и т.д.

Аспект безопасности включает в себя выявление и пресечение фактов нелояльности персонала, мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий отдельных сотрудников внутри фирмы, пресечение попыток внешних контрагентов нанести экономический ущерб организации с использованием ее кадрового потенциала .

С учетом вышесказанного можно выделить следующие точки зрения на понятие «лояльность»:

• 1. Лояльность персонала организации рассматривается с точки зрения безопасности (А. Ковров). В данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, пьянства, опозданий, случаев абсентеизма и т.п. При этом человек рассматривается как ресурс, и к нему применяется широкий спектр мер воздействия (от видеонаблюдения до проверок на полиграфе) .
• 2. М.И. Магура рассматривает понятие «приверженность работников своей организации», являющееся психологическим состоянием, определяющим ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

Приверженность организации предполагает идентификацию, вовлеченность и лояльность :

а идентификация -- это гордость за организацию, присвоение работниками организационных целей; она зависит от того, в какой мере люди информированы о положении дел в организации и о перспективах решения значимых для них проблем, видят единство собственных целей и целей организации, гордятся самим фактом своей работы в данной организации, считают справедливой оценку своего труда со стороны организации;

б вовлеченность -- это желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как члена организации для достижения ее целей; работа должна вызывать у сотрудников готовность, если этого требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями; чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой; заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы;

в лояльность -- это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом; предполагает удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации, ощущение внимания и заботы со стороны организации, удовлетворенность своей карьерой в организации, уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

Приверженность по отношению к организации может быть трех типов:

• -- истинной, проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации;
• -- прагматической, в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен;
• -- вынужденной, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу.

Из зарубежных наиболее известной и распространенной в настоящее время является концепция, предложенная американскими специалистами Джоном Мейром и Натали Аллен . Они описывают лояльность как психическое состояние или отношение к работе, характеризующееся следующими понятиями:

• -- эмоциональная привязанность к организации;
• -- цена ухода из организации;
• -- ощущение обязательств перед организацией.

В зависимости от доминирования одной из этих характеристик в отношении сотрудника к работе выделяется три составляющие лояльности.

• 1. Аффективная (или эмоциональная) лояльность представляет собой степень идентификации сотрудника с организацией, вовлеченности и эмоциональной привязанности к организации. Эмоционально преданные сотрудники верят в цели и ценности организации и рады быть ее членами. Таким образом, сотрудники с сильной аффективной составляющей остаются в организации, потому что они хотят этого.
• 2. Продолженная (расчетная, калькулятивная) лояльность представляет собой степень осознания сотрудником цены, которую он заплатит за уход из организации. Сотрудники с сильной продолженной составляющей осознают, что цена эта будет высокой. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации, потому что они уже там работают (или им это выгодно, или невыгодно обратное).
• 3. Нормативная составляющая представляет собой степень осознания долга перед организацией. Нормативно преданные сотрудники продолжают работать, потому что убеждены, что поступают правильно и в соответствии с нормами морали. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации, потому что они должны так поступать.

Все три формы лояльности имеют непосредственное отношение к тому, останется ли сотрудник работать в организации. В качестве последствий высокой лояльности сотрудников выделяются снижение текучести кадров, уменьшение абсентеизма, повышение производительности труда, гражданское организационное поведение сотрудника, а также снижение вероятности стресса на рабочем месте и уменьшение конфликта между семьей и работой.

Мейер предложил все факторы, способствующие развитию лояльности, разделить на четыре группы:

• 1) опыт работы;
• 2) соответствие ценностей;
• 3) организационная поддержка;
• 4) организационная справедливость.

Внутренний маркетинг направлен на усиление действия этих факторов, должен способствовать развитию чувства комфорта (через ролевую определенность, хорошие межличностные отношения) и компетентности (через установление соответствующих уровней сложности задач и личной ответственности) (на рис. 3 знаком «+» показано положительное влияние, знаком «-» -- негативное влияние).

Рис. 3.

С. Гармаева на примере банковского персонала указывает, что лояльность персонала определяется рядом факторов как субъективного, так и объективного порядка :

• 1 к объективным факторам лояльности банковского персонала относятся следующие -- состояние банка на определенном этапе его развития (совершенство структуры, внутрикорпоративных связей и т.п.); миссия и стратегия развития банка; положение банка на рынке и его конкурентные преимущества; внешние условия; сложившаяся организационная культура и другие;
• 2 субъективные факторы включают в себя такие факторы, как стиль руководства, принятый в банке; личность самого руководителя; эффективность системы управления (качество управленческих решений, организация работы трудового коллектива и т.п.); социальные отношения в коллективе; морально-нравственную позицию самого работника; возможность реализации своих профессиональных интересов, притязаний и другие.

Руководство организации должно придерживаться таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения корпоративных проблем.

Для того чтобы большая часть сотрудников организации проявляла к ней истинную лояльность, необходимо создавать соответствующие условия работы персонала с применением методов внутреннего маркетинга, т.е. внедрять систему мер и мероприятий, влияющих на уровень лояльности в положительную сторону, с двумя основными стратегическими целями -- создание в коллективе атмосферы честности, открытости и взаимопомощи и ликвидация элементов кадровой политики, способствующих проявлению нелояльности сотрудников. Для отслеживания изменений уровня лояльности и оценки результатов осуществления внутреннего маркетинга необходимо периодическое измерение лояльности персонала.

Одна из наиболее известных методик измерения лояльности персонала -- Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) -- была разработана зарубежным ученым Р. Маудэем и его коллегами (табл. 3).

Таблица 3

Опросник для измерения лояльности

Утверждение	Абсолютно не согласен	Не согласен	Скорее не согласен	Не имею определенного мнения	Скорее согласен	Абсолютно согласен
1. Я готов работать сверхурочно на благо организации
2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в...
3. Я не сильно предан организации
4. Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в...
5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи
6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я - часть организации»
7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже
8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда
9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации
10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу
11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод
12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких-либо вопросов
13. Я действительно забочусь о судьбе организации
14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал
15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны

В методике используется 7-балльная шкала от 1 -- «абсолютно не согласен» -- до 7 -- «абсолютно согласен» (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); и от 7 -- «абсолютно не согласен» -- до 1 -- «абсолютно согласен» (для пунктов 3,7,9, 11, 12, 15). Подсчитывается среднее значение по всем пунктам.

Полученные в ходе опроса показатели лояльности анализируются по различным параметрам, таким, как возраст, пол, должностной статус, стаж работников вообще и в данной организации в частности, а также с использованием внутриорганизационной сегментации сотрудников. Показатели лояльности сравниваются с аналогичными показателями прошлых периодов.

Кроме того, В. Доминяк для более детального исследования лояльности предлагает оценить ожидания персонала от организации по реализации пятнадцати мотивов профессиональной деятельности в момент поступления на работу (ОРМ -- оценка ожиданий реализации мотивов) и возможности организации по реализации этих же мотивов в настоящий момент (ВРМ -- оценка возможности реализации мотивов в настоящий момент) по 10-балльной шкале (табл. 4).

Таблица 4

Мотивы профессиональной деятельности

	Материальный достаток
	Ощущение стабильности, надежности
	Общение с коллегами
	Уважение со стороны, социальный престиж
	Продвижение, карьерный рост
	Повышение собственной профессиональной компетенции
	Удовлетворение от процесса деятельности
	Удовлетворение от достижения цели, результата деятельности
	Управление, руководство другими людьми
	Ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений
	Ощущение успеха
	Ощущение собственной полезности, служение людям
	Азарт соревнования
	Удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.д.)
	Возможность наиболее полной самореализации именно в этой сфере деятельности

Проводится сравнительный анализ показателей лояльности, реализации ожиданий и возможностей реализации мотивов по организации в целом, по отдельным структурным подразделениям и по конкретным сотрудникам (в случае необходимости). На основе полученных выводов в рамках внутреннего маркетинга разрабатывается и со временем совершенствуется программа повышения удовлетворенности и лояльности персонала.

• 1. Главная задача внутреннего маркетинга любой сервисной организации -- достижение и повышение лояльности персонала этой организации.
• 2. Лояльность персонала находится в непосредственной зависимости от его удовлетворенности работой, которая в свою очередь зависит от удовлетворения потребностей и реализации ожиданий персонала, связанных с работой.
• 3. Лояльность рассматривается в кадровом аспекте, социально-психологическом и с точки зрения безопасности бизнеса.
• 4. Лояльность может быть истинной, прагматической или вынужденной в зависимости от доминирования в ней той или иной составляющей: аффективной (эмоциональной), продолженной (расчетной) или нормативной.
• 5. Для отслеживания изменений уровня лояльности и оценки результатов осуществления внутреннего маркетинга лояльность персонала должна периодически оцениваться, например, с помощью методики Organizational Commitment Questionnaire (OCQ).

Внутренний маркетинг обеспечивает внутриорганизационные социально-психологические условия, необходимые для эффективной работы персонала и повышение его лояльности по отношению к организации.

В общем и целом лояльность персонала означает верность его своей организации. И характеризуется она не столько непричинением какого-либо вреда или соблюдением норм и правил (в этом случае скорее стоит говорить о законопослушности, благонадежности или честности, но никак не лояльности или преданности), сколько деятельностью, приносящей дополнительную пользу и направленной на цели и ценности организации, и готовностью отстаивать ее интересы. В англоязычных материалах наиболее часто используются термины organizational commitment и employee loyalty, существенных различий между которыми по сути нет.

Оценка лояльности может быть необходима компании в ситуациях, когда коллектив выказывает достаточно явные признаки недовольства. Его проявлением могут стать текучесть кадров, конфликтные ситуации, снижение KPI и вовлеченности в работу. Различные преобразования и изменения также могут стать предпосылками для выяснения уровня удовлетворенности сотрудников. Однако большинство организаций, хотя бы раз проводивших анкетирования и опросы по оценке лояльности, продолжают проводить их впоследствии на постоянной основе. Подобный мониторинг рабочей среды позволяет выяснить, чем живет коллектив и превентивно отреагировать на различные ситуации. Зачастую выявляются самые неожиданные и необычные проблемы.

По сути единственным способом узнать, насколько высок уровень удовлетворенности сотрудника – спросить его об этом. При этом необходимо сохранить анонимность всех ответов, персонифицируя пожелания только по инициативе самих работников. Этот важный момент позволяет сохранить доверие к процедуре оценки в будущем. Естественно, сюда же относится и устранение проблем – в противном случае, если процесс улучшения не идет, сотрудники понимают, что руководство их не слышит.

Безусловно, не всегда это можно выполнить оперативно, а многие из изменений требуют немалых материальных затрат. Однако налаженная внутренняя рабочая среда обычно приносит гораздо большую прибыль, окупающую подобные расходы. Исследования показали, что лояльность работников положительно воздействует на лояльность клиентов: так, при росте лояльности работников компании на 1% в квартале, лояльность клиентов этой компании увеличивается на 1,25% в этом же квартале. А грамотно выстроенная на основе полученных при оценке результатов мотивация не только работает на удержание существующих сотрудников, но и создает привлекательный имидж компании как работодателя, повышая ее конкурентоспособность на рынке.

Оценка лояльности (шкала Терстоуна)

Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927 году опубликовал статью «Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу «кажущихся равными интервалов».

Терстоун применял эту шкалу для изучения отношения различных групп населения к церкви как социальному институту. В 1930 году другой чикагский социолог, Д. Дроуба изучал с ее помощью отношение людей к войне. Шкала Терстоуна стала одним из основных методов в социальной, политической, организационной психологии. Она использовалась при измерении отношения людей к власти, расизму, национализму, общественным организациям и процессам.

Существенным преимуществом измерения установок, построенных согласно шкале Терстоуна, является возможность их широкого применения.

Процедура Терстоуна позволяет измерять установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом тех изменений, которые постоянно происходят вокруг нас. Процедура составления шкалы является доступной любому исследователю и позволяет получить инструмент измерения любой установки, актуальной для конкретной организации в данный момент времени.

Ниже предлагается готовый вариант шкалы по измерению лояльного отношения сотрудника к организации.

Оснащение

Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении сотрудника к организации, ответный лист.

Порядок работы

Испытуемому выдаются карточки с суждениями и ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.

Ответный лист

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1

Инструкция

Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.

Каждая цифра - это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.

Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 - максимально негативное отношение, а градация 6 - нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!

Карточки с суждениями

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.
22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.
23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.
24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.
25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.
26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.
27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.
28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.
29. Опаздывать на работу не такой уж большой грех.
30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.
31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.
32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.
33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.
34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.
35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.
36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

Обработка результатов

При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов - лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 - лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.

Пример анкеты оценки лояльности

Приглашаем Вас принять участие в исследовании, проводимом «N».

Одной из главных целей Стратегического плана Развития «N» является формирование сильной корпоративной культуры, высокого уровня профессионализма и лояльности персонала.

Цель данного исследования - получение информации об организации Вашего труда и социально – психологического климата в коллективе.

Данное исследование анонимно, и его результаты будут использованы только в обобщенном виде.

Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!

Департамент персонала

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и отметьте вариант ответа, который вы считаете наиболее верным используя при этом следующею шкалу:

1 - не согласен
2 – умеренно не согласен
3 – нейтральное отношение
4 – скорее согласен
5 – согласен полностью

Отношение к компании	1	2	3	4	5
1.Я знаком(-а) со стратегией развития компании, четко ее понимаю
2. Я разделяю и поддерживаю стратегию развития компании
3. Я согласен(-а) с основными направлениями политики компании по отношению к сотрудникам
4. Я знаком(-а) с механизмами реализации стратегии развития компании
5.Я согласен (-а) с предринимаемыми мерами по реализации стратегии развития компании
6. Я чувствую себя органичной частицей общей корпоративной культуры
7. Руководители и сотрудники четко придерживаются корпоративных стандартов и этических принципов компании при принятии серьезных решений и в ежедневной деятельности
Оцените, что на Ваш взгляд влияет на лояльность персонала к компании в большей степени:	1	2	3	4	5
1.Стабильность
2.Кодекс корпоративного поведения
3.Личные убеждения и ценности
4. Стиль управления руководителя
5.Стиль поведения коллег
6.Возможность карьерного роста
7.Возможность профессионального роста
8. Интересная, разнообразная работа
9.Возможность проявления самостоятельности и инициативы в профессиональной деятельности
10.Самоутверждение и признание
11. Оплата труда
12. Мотивация и социальный пакет
Оцените, пожалуйста, Ваше структурное подразделение	1	2	3	4	5
1. Задачи нашего структурного подразделения, достижение которых ожидается в текущем году, четко определены и известны каждому
2. Каждый сотрудник чувствует ответственность за общие успехи и неудачи
3. Сотрудники нашего структурного подразделения эффективно взаимодействуют друг с другом
4.В нашем структурном подразделении сложились дружеские, доверительные отношения
5. Я получаю достаточно внимания и поддержки со стороны коллег
Оцените, пожалуйста, Вашего непосредственного руководителя
1. Компетентен по всем профессиональным вопросам
2. Внимательно относится к нуждам сотрудников, улучшению их социально-бытовых условий труда
3. Осуществляет общий мониторинг реализации поставленных задач, оказывает содействие в решении проблемных вопросов
4. Инициативен, берет на себя ответственность за реализацию задач своего структурного подразделения
5. Успешно планирует и организует работу отдела, правильно распределяет обязанности, ставит четкие и конкретные цели, задачи
6. Обратная связь с непосредственным руководителем налажена
7. Оцените стиль Вашего непосредственного руководителя (выберите один из стилей)
совещательный и поддерживающий
отеческий и покровительственный
авторитарный и директивный
формальный и бюрократический
Оцените, пожалуйста, возможность карьерного роста в компании	1	2	3	4	5
1. Я соглашусь с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании
2. Лучшие работники всегда отмечаются и имеют перспективы дальнейшего роста
3. Меня устраивает то, как складывается моя карьера
4. Я информирован о перспективах моего дальнейшего роста (включая обучение)
Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в компании	1	2	3	4	5
1. Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в компании
2. Сотрудникам компании предоставляются все возможности для улучшения профессиональных знаний и навыков
3. Мои коллеги готовы в любой момент оказать помощь в развитии моих профессиональных навыков

Персональные данные:

Просим вас указать некоторые персональные данные для статистической обработке анкеты.

Возраст _____ лет

Пол____________

Стаж работы в АО «N» ____лет ___мес.

Данный обзор посвящен уровням лояльности и шести действенным методам оценки лояльности персонала. Что такое лояльность? Это параметр, который показывает нам, насколько вашим сотрудникам хочется работать именно в вашей компании, насколько они готовы отдавать вам свои способности, принимать ограничения и делать свою работу наилучшим образом. Если он высокий, то работники не уходят от вас не имея на то каких-то очень веских причин, ваши процессы эффективны, культура продуктивна, а если низкий, то вы не зарабатываете столько, сколько могли бы, теряете прибыль, людей и управление.

Исследователи выяснили, что лояльность персонала / сотрудника к компании состоит из трех компонентов: эмоциональной, вынужденой и нормативной.

• Эмоциональная лояльность — это преданность компании по зову сердца, потомуч то нравиться работать, быть здесь, коллектив и т.д.
• Вынужденная лояльность — основана на необходимости работать именно здесь, потому что нет возможности повысить квалификацию, поменять место работы или получить другую профессию и т. п.
• Нормативная лояльность основывается на привычках и ценностях человека, на его убеждениях; она подкрепляется сформированными с детства поведенческими стереотипами. Например, человека воспитали быть преданным тому делу которым занимается, людям месту и т.д.

Чтобы оценить лояльность и эти показатели в основном используются разные опросники и анкеты. Основное условие для выявления адекватного уровня лояльности - это анонимность. Достаточно знать отдел, пол и возраст опрашиваемого. Какие бывают тесты на лояльность сотрудников?

1. Самый простой и эффективный метод - это анкетирование.

Здесь не нужно шкал, ключей и алгоритмов интерпретации. Чтобы правильно оценить результаты достаточно иметь здравую логику. Ниже примерный образец такой анкеты:

Сначала нужно раздать анкету, а когда ее заполнят, собрать и обработать полученные данные. Для интерпретации данных используется среднее арифметическое первого столбца, чем ближе оно к 5 балам, тем выше лояльность сотрудников, чем меньше - тем она ниже.

Второй, третий и четвертый столбцы оценивают, какие сферы важны для сотрудника, и видит ли он позитивную тенденцию их развития в компании. Например, в данной анкете сотрудник указал, что для него важен уровень организации работы в компании и по его мнению ее уровень улучшился за последний код, если половина сотрудников в этой колонке указали то же, значит динамика положительная, в противном случае - наоборот. Трактовка динамики может ограничиваться лишь математическими фантазиями опрашивающего. Можно строить графики и диаграммы в соответствии с полученными данными, можно считать сумму баллов, можно умножать баллы на значимость аспектов и складывать их после умножения. Вы получите в конечном итоге все равно объективный результат.

2. Второй метод: оценка лояльности по шкале Терстоуна. Данная шкала может использоваться для оценки именно в вашей компании, потому что ее составление доступно для любого исследователя. Она позволяет оценить любую социальную установку актуальную именно для вашего предприятия. Ниже пример, в соответствии с которым, вы можете разработать свою собственную.

Вам нужны будут инструкция по заполнению оценочного листа, карточка с суждениями и ответный лист.

Инструкцию по заполнению можно составить следующим образом:

Уважаемый сотрудник (название компании)!

Перед вами карточка с суждениями, которые демонстрирую различные аспекты компании, где вы работаете. В оценочном листе указаны балы от 11 до 1, где 11 будет свидетельствовать о максимальном удовлетворении, 6 -нейтральном отношении, а 1 -недовольство тем или иным условием.

Пожалуйста, оценивайте каждое суждение, только исходя из его содержания.

Благодарим за сотрудничество!

Карточки с суждениями для оценки лояльности сотрудника к компании

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.

Ответный лист выглядит следующим образом:

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

											Суждения

Для того, чтобы обработать результаты необходимо нужно оценивать только № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20. Остальные суждения используются в качестве маскировки основной цели опроса. В зависимости от того, как сотрудник данные суждения, им начисляется определенное количество баллов, и именно:

Градация

Результаты нужно оценивать следующим образом:

54-90 баллов - сотрудник проявляет высокую степень лояльности к компании.

18-54 балла - свидетельствует о среднем ее уровне

18 - +18 -низкий уровень лояльности

18 -+90 -сотрудник крайне негативно относится к месту, где работает.

3. Третий метод: метод проективных вопросов для оценки лояльности персонала

Очень интересный метод, но потребует от вас базового психологических знаний и объективного подхода к оценке. Более эффективно будет попросить сотрудников письменно ответить на вопросы. Кроме этого данный способ получить минимальный процент социально желаемых ответов. Чтобы организовать такое исследование, можно объяснить сотрудникам, что вас попросили помочь провести социальный опрос. Вопросы нужно задавать в достаточно быстром темпе, потому что именно то, что первое приходит в голову будет тем, что действительно думает опрашиваемый.

• Почему люди ходят на работу?
• Как вы считаете, от чего зависит качество работы?
• Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы с ним хорошо работалось?
• Как достичь успеха?
• Какие условия должны быть созданы для хорошего сотрудника, чтобы он работал еще лучше?
• Что такое идеальный коллектив?

Способ интерпретации: если на вопрос «Почему люди ходят на работу?» кандидат отвечает, что на первом месте размер заработной платы, руководитель, позволяющий действовать без лишней волокиты, то для него эти факторы являются, несомненно, определяющими. И если они удовлетворяются на данном месте работы, то вряд ли он будет стремиться куда-то еще.

4. Четвертый метод оценки лояности сотрудника к компании: интервью. Данный метод используется для оценки лояльности персонала особенно ценного для бизнеса, а также для того, чтобы получить дополнительную информацию о подразделениях, как с самым высоким уровнем лояльности, так и с низким его уровнем. Она также поможет точно выявить не только причины низкого уровня лояльности, но и определить ее причины.

Для того, чтобы получить максимально объективный результат следует разделить всех сотрудников отдела на три категории:

• Новички (проработавшие меньше года)
• Те, у кого стаж работы больше трех лет
• Увольняющиеся

Из каждой группы нужно выбрать 2-3 типичных представителя данной группы и провести с ними интервью. Нужно использовать открытые и проективные вопросы. Последние помогут не смущать сотрудника.

Примеры открытых вопросов:

• Чем вы больше всего не довольны в компании? Почему?
• Какие у вас были ожидания при поступлении на работу к нам? Какие из них не подтвердились?
• Что вам больше всего не нравится в организации рабочего процесса у нас в компании? Как, по-вашему, можно устранить данные недостатки?
• Каким способом можно увеличить вашей эффективность работы?

Среди прочего нужно спросить сотрудника делятся с ним опытом и новостями его коллеги, на чью помощь он рассчитывает, если перед ним стоит трудное задание, насколько отвечает его заработная плата его вложению в бизнес компанию, что ему нравится, а что тяготит в коллективе, какие возможности для собственного профессионального развития в компании.

5. Пятый метод: анкетирование кандидатов при приеме на работу на предмет их прошлого опыта и склонности / готовности быть лояльными.

Приведем несколько основных показателей (сигналов) лояльности:

• заинтересованность в компании, в ее деятельности;
• искренняя преданность своему делу, своей работе;
• стремление повышать свой профессиональный уровень, своих подчиненных, забота об их развитии;
• цели сотрудника и компании совпадают;
• инициатива и включенный подход к идеям и нововведениям, поступающим от руководства;
• интерес к изменениям в лучшую сторону, желание улучшитьситуацию в компании;

Вопросы, с помощью которых можно оценить эти показатели:

• "Почему вы выбрали ваше предыдущее место работы?"
• "Опишите пожалуйста ваш взаимоотношения на прошлом месте работы - с руководителями, подчиненными, коллегами?"
• "Что вас устраивало, а что нет на прошлом месте работы?"
• "Какими должны быть отношения между коллегами, на ваш взгляд? Работниками и компанией?"
• "Что бы Вы никогда не допустили в отношениях в отделе, внутри компании?"
• "Опишите несколько ключевых принципов, которыми вы руководствуетесь в жизни?" и др.
• "Опишите какие-то изменения, которым вы явно сопротивлялись или поддерживали в компании".
• "Опишите ряд случаев, когда вы понимали, что вашейй квалицикации не достаточно, какие были ваши действия?"

Такая оценка лояльности потенциальных работников позволит вам предположить потенциал работника и его склонность быть лояльным. Если на прошлом месте работы он доверял компании и руководству, то на новом месте ему это будет проще воспроизвести, нежели, если было наоборот.

6. Шестой метод: анкетирование сотрудников, которые увольняются . Уж кто вам скажет или напишет правду, так это точно они. Но учтите, что можете столкнуться с волной негатива. Поэтому я рекомендую для оценки лояльности персонала разработать опросник, который можно просить заполнить каждого, кто увольняется. Можно сделать как бумажную, так и электронную форму. А вопросы подобрать с предыдущих пунктов, но адаптировать их.

Многие придерживаются того мнения, что лояльность понятие относительное и лучше не поднимать этот вопрос вообще. Можно согласиться, но только в том случае, когда вы хотите сделать все формально, для галочки. А вот если вы все-таки решили разобраться, почему от вас уходят люди, то выше изложенная информация для вас.

Длительный период времени ученые считали, что лояльность потребителя определяется исключительно его удовлетворенностью, но современные исследования выявили, что удовлетворенность потребителей не всегда влечет неоднократность покупки и вообще увеличение продаж в принципе, не менее половины потребителей "удовлетворенных", меняют поставщиков услуг. Такой разрыв между лояльностью и удовлетворенностью означает возможное наличие иных компонентов, которые влияют на становление лояльности.

Компоненты "поведенческой" лояльности (значения которых можно получить из базы данных по потребителям) определяются следующим образом:

Перекрестная продажа - это увеличение количества дополнительных товаров компании, которые были приобретены потребителем в конкретный период во времени;

Увеличение покупок - это общая сумма или доля от данной суммы увеличения размера покупки одного и того же товара в определенный период времени;

Повторные покупки - количество повторных покупок;

Поддержание достигнутого уровня взаимодействия потребителя с фирмой - это сравнительное постоянство суммы покупки одного продукта за определенный период во времени.

Так как мы имеем дело с предпочтениями и мнениями потребителей, то измерить составляющие воспринимаемой лояльности гораздо сложнее. В таком случае опросы потребителей и экспертов будут основным способом получения информации. Индикаторами лояльности потребителя будут выступать:

• 1) Его осведомленность, которая определяется как степень известности деятельности фирмы на рынке услуг. Так же, знание потребителя может быть измерено в виде количества рекомендаций других потребителей, такие рекомендации ведут к привлечению новых клиентов.
• 2) Его удовлетворенность, так как в не зависимости от выделенных ограничений удовлетворенности - показателя лояльности, сокращать значение ее было бы не логично. Удовлетворенность является наиболее сложным фактором из всех, что были перечислены выше. Она складывается из следующих основных составляющих:

Качество ключевых выгод;

Качество процесса оказания услуг;

Восприятие ценности услуги.

Причем отношение потребителя к продукту, обслуживанию, цене продукта компании формируется под воздействием:

Личных факторов;

Социальных изменений;

Ситуационных явлений.

Самой известной и широко применяемой методикой оценки качества обслуживания служит "SERVQUAL", которую предложили Парасураман, Бери и Цайтамл в 1985 г. Методика "SERVQUAL" - это анкета, которая разработана на основе обобщения данных, собранных по пяти различным видам услуг, включающую 22 пары вопросов со шкалой Лайкерта. Данные вопросы разрабатывались согласно пяти основным параметрам качества услуг, а именно:

Отзывчивость - то есть, готовность своевременно помочь потребителю и оказать ему необходимую услугу;

Убедительность - это компетентность персонала компании, и его способность внушать доверие потребителям;

Надежность - наличие обязательности в работе персонала, возможность выполнить обещанную услугу в поставленные сроки;

Сочувствие - степень индивидуализации подхода к потребителю, оказание ему личного внимания;

Осязаемость - все физические, осязаемые предметы, используемые в процессе оказания услуги (предметы мебели и интерьера, состояние и технические характеристики оборудования и прочее).

Вопросы методики разбиты на две части, из которых первая часть служила для выявления ожиданий потребителя в отношении определенной услуги, а другая часть - для выявления уровня соответствия качества предлагаемой услуги.

Очень часто данная методика критиковалась, особенно это касалось следующих моментов:

• - методика не предусматривает сравнение переменных, имеющих явно разную важность для потребителей;
• - отдельные измерения методики соприкасаются, в особенности это касается сочувствия и отзывчивости;
• - методика использует утверждения, которые начинаются с отрицания.
• - имеет место явное повторение вопросов;
• - так как состав каждого измерения сильно зависит от специфики отрасли, то данная методика применима не для всех услуг,.

Доля критики была учтена авторами SERVQUAL и в последствии были внесены поправки в методику. Иные ученые тоже пытались бороться с разногласиями методики, они пытались создать более качественные инструменты измерения качества услуг, в основном, за счет усовершенствования SERVQUAL. Например, методика SERVPERF, которая была разработана Крониным и Тэйлором, но она так же имеет ряд пробелов измерения качества услуг. маркетинг потребитель продажа

Поскольку, для измерения удовлетворенности недостаточно оценки только качества услуги, то на сегодня попытки разработки инструмента измерения удовлетворенности заключаются в дополнении модификаций SERVQUAL блоками оценки воспринимаемой ценности и дополнительных индикаторов удовлетворенности и, в целом, соответствуют процедуре, предложенной Ламбеном. К дополнительным индикаторам обычно относятся: общая оценка удовлетворенности (которая впоследствии сравнивается с суммарными результатами по отдельным параметрам) и будущие намерения покупателя такие, как готовность рекомендовать услуги друзьям и намерение отказаться от услуг данной компании. Кроме того, к ним необходимо добавить социо-демографические вопросы и вопросы по общей удовлетворенности, опрашиваемых жизнью.

Таким образом, сделаем следующие выводы: 1) полное удовлетворение потребителей при создании лояльности является более значимым фактором, чем простое удовлетворение; 2) необходимо отслеживать состояние неудовлетворенности потребителя.

Так как компании необходимо изучать динамику удовлетворенности, то исследование последней нужно проводить регулярно, как минимум, 1 раз в год. Необходимо сравнивать поведенческую лояльность и воспринимаемые параметры для оценки лояльности. Значения составляющих поведенческой лояльности можно получит из базы данных, фактически, по каждому потребителю в любое время. Однако измерять воспринимаемую лояльность каждого потребителя, причем регулярно, невозможно. Поэтому целесообразно проводить оценку и поведенческой, и воспринимаемой лояльности посегментно.

В зависимости от уровня поведенческой и воспринимаемой лояльности можно выделить различные типы лояльности:

Абсолютная лояльность - ситуация, при которой высокому уровню поведенческой лояльности потребителей соответствует высокий уровень воспринимаемой лояльности, - является наиболее благоприятной для организации. Потребителей с абсолютной лояльностью легче всего удержать. Причем, для этого может быть достаточно поддержания существующих стандартов качества.

Скрытая лояльность означает, что высокий уровень воспринимаемой лояльности не подкрепляется поведением потребителя. То есть он выделяет данную компанию из числа конкурентов, но приобретает её продукты не так часто или не в таком количестве, как абсолютно лояльные потребители. Причинами этого являются, прежде всего, внешние факторы, например, недостаточный уровень дохода. В такой ситуации организации необходимо укреплять достигнутое положение путем развития поведенческой лояльности. Для этого могут использоваться, к примеру, ценовые стимулы.

Ложная лояльность имеет место в том случае, когда поведенческой лояльности соответствует низкий уровень воспринимаемой лояльности. Эта ситуация является угрожающей, поскольку потребитель не привязан к организации. Его покупки могут являться следствием ограниченного предложения, привычек (услугами данной компании традиционно пользуются другие члены семья), поэтому, как только потребитель найдет организацию, удовлетворяющую его в большей степени, он откажется от обслуживания. Для утверждения потребителей, демонстрирующих такой тип лояльности, необходимо обязательное усилие воспринимаемой лояльности.

Наконец, отсутствие лояльности предоставляет минимальные возможности для удержания. Организации следует либо отказаться от удержания этой части потребителей, заметим, выгодных для неё, либо принимать специальные меры для повышения, прежде всего, воспринимаемой лояльности.

Особенностью теста является то, что при ответе на каждый вопрос необходимо дать оценку каждому утверждению от 1 до 11 баллов.

11 баллов – это высший результат – назначается, если отвечающий полностью согласен с утверждением; 6 баллов – нейтральный ответ, когда нельзя сказать, что утверждение верно или неверно; 1 балл – низшая оценка, если отвечающий полностью не согласен с утверждением.

1. Интересы руководства и сотрудников в любой организации не совпадают.

2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной мере.

3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненным свои проблемы, потому что это не сопутствует сохранению авторитета.

4. Если руководитель держит своих подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.

5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно всегда быть в курсе их проблем.

6. Руководитель должен все время контролировать работу своих подчиненных.

7. Руководитель может простить своим сотрудникам отступление от правил, которые те считают неразумными.

8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, никак не отражаются на работе организации.

9. На работе гораздо важнее пользоваться покровительством влиятельных людей, чем качественно выполнять работу.

10. Люди, которые живут только работой, могут навредить делу свои излишним рвением.

11. Обязательства перед своими работниками организация должна всегда выполнять, несмотря на финансовые трудности.

12. Руководство организации не должно принимать решение, если с ним не согласно большинство сотрудников.

13. Заработная плата сотрудника должна зависеть от ситуации в его семье.

14. Один сотрудник организации не должен получать зарплату, в десятки раз превышающую зарплату других сотрудников.

15. Скорость продвижения по службе зависит в первую очередь от отношений с руководством, а затем уже от квалификации сотрудника.

16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.

17. Руководитель иногда может пойти навстречу просьбам хорошего работника в нарушение общих правил.

18. В дружном коллективе хорошо работать, но им трудно управлять.

19. Если, по мнению сотрудника, выполнение распоряжений руководителя может повредить делу, то он должен предупредить того об этом.

20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.

21. Повышение в должности не сопутствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

22. Если работа интересная, то не так уж важно, сколько за нее платят.

23. Если большинство сотрудников принимает участие в управлении организацией, то она будет работать более успешно.

24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой им должности.

25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.

26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет относиться снисходительно к его недостаткам.

27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.

28. Нужно тщательнее продумывать свой внешний вид, направляясь на работу.

29. Опоздать на работу не такой уж и большой грех.

30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.

31. Если какой-то сотрудник не слишком хорошо выполняет свои обязанности, то другие сотрудники не должны вмешиваться, это проблема руководства.

32. Сотрудники вправе знать, какую зарплату получают их коллеги.

33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал не наказывать за опоздание, то не грех и опоздать.

34. Если руководитель доволен своим подчиненным, то излишнее проявление инициативы с его стороны может ему и повредить.

35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на спасибо от директора, а не наоборот.

36. В любой организации правила и для сотрудников, и для руководителей должны быть одинаковыми.

Подсчет баллов происходит следующим образом. Ответы от 1 до 5 баллов оцениваются, показывая отрицательную лояльность:

Ответы 6 баллов считаются нейтральными и получают 0 баллов.

Ответы 7-11 баллов относят к положительной лояльности:

Низкая лояльность (от -90 до -1).

Лояльность сотрудника низкая. Компания не может быть уверена в данном сотруднике. Скорее всего, он не заинтересован в работе. Ценности организации данный сотрудник не разделяет. Это может выражаться в открытом противостоянии целям и миссии данной компании либо в безразличии к ним. Правила и нормы сотрудник исполняет, скорее всего, из-за боязни штрафов и увольнения. В обществе он не любит говорить о месте своей работы. Причины, из-за которых он не уходит из организации, связаны в первую очередь с личными мотивами, такими как временное (быстрое) улучшение материального положения, возможность не терять трудовой стаж и одновременно подыскивать хорошую работу. Такой сотрудник может проработать в компании и длительный период, руководству следует обратить внимание на степень доверия, которая ему оказывается.

Высокая лояльность (от 36 до 90).

Лояльность сотрудника высокая. Компания может быть уверена в данном сотруднике. Он удовлетворен условиями работы в организации, разделяет ее ценности, соблюдает правила и нормы по собственному желанию, а не из боязни штрафов и увольнения. Он гордится тем, что является сотрудником компании. Работа для него – это вклад в общее дело. Его легко мотивировать на выполнение задания, указав значимость результатов для жизнедеятельности всей компании в целом. Его лояльность при различных изменениях и нововведениях может стать опорой для руководства, если эти изменения не касаются ценности организации, которым он привержен.

Средняя лояльность (от 1 до 36).

Лояльность сотрудника средняя. Компания не может быть уверена в данном сотруднике. Возможно, что сотрудник является одним из числа недавно пришедших в организацию работников. Он просто еще не ознакомился и не проникся ее культурой.

К окончанию реорганизации в фирме господина Федорова большинство сотрудников оказались лояльными, но было несколько и нелояльных. Среди последних, между прочим, оказалась мама хозяина. Господин Федоров был результатом обескуражен: от своей мамы он этого не ожидал. Но объяснение было простым: всесильной прежде секретарше казалось, что из-за появления новых руководителей «из низов» и сложившейся практики коллективного управления страдает авторитет ее сына.

Сын же сначала разделял ее непонимание, но, когда увидел, что новый стиль управления приносит фирме дивиденды, наплевал на свой «пошатнувшийся авторитет». Напротив, он старался показывать, как доволен работой «кризисного директора». Наталья Денисовна эти знаки внимания тоже одобряла. А наивный коллектив торжествовал: хозяин во всем полагался на Наталью Денисовну. На – как были уверены люди – народного лидера.