Диагностика орг. культуры. Диагностика организационной культуры на примере ООО «ЭС-парк

Целью диагностики организационной культуры является систематическая интерпретация существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов, а результатом - визуализация существующей корпоративной культуры.

К основным методам диагностики корпоративной культуры относятся следующие группы методов:

• 1. Разработка рамочных конструкций:
  • а) методика К. Камерона и Р. Куинна;
  • б) методика Т. Дила и А. Кеннеди;
  • в) методика Г. Хофштеде.
• 2. Разработка критериев оценки, в частности методика ATAG.

Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры.

В диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.

Разработка рамочных конструкций

Методика К. Камерона и Р. Куинна .

Данные авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали два измерения. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности.

Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организациях. Рассмотрим основные характеристики каждого типа организационной культуры.

Клановая культура

В клановой культуре очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура.

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая культура.

Часто этот тип называют бюрократическим. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура.

Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Методика Т. Дила и А. Кеннеди .

Культура высокого риска и быстрой обратной связи (культура «крутого парня», культура выгодных сделок) - свойственна индивидуалистам, которые регулярно рискуют и быстро получают обратную связь на свои действия: были ли они правильны или неправильны. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег. Культура, которую можно назвать также спекулятивной, требует от человека бойцовских качеств и агрессивных черт характера. Человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими.

Культура низкого риска и быстрой обратной связи (культура «работай до упаду/отдыхай до упаду», культура торговли) - служащие поддерживают высокий уровень активности с относительно низким риском. Все их действия получают быструю обратную связь. Клиент определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры.

Культура высокого риска и медленной обратной связи (культура «ставь на свою компанию», инвестиционная культура) - характеризуется ярко выраженной ориентацией на будущее и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, а вопрос о правильности подобного рода решений остается длительное время открытым. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Процесс завоевания авторитета в компании, через призму которого рассматривается рост сотрудника, столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений.

Культура низкого риска и медленной обратной связи (культура «процесса», административная культура) - отсутствие обратной связи или небольшая обратная связь, служащие концентрируются на процессе выполнения работы, на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях, потому что результат практически невозможно измерить. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. То есть, на первом плане стоит форма, а результат - скорее на втором. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям .

Методика Г. Хофштеде.

Голландский исследователь Герт Хофштеде решил изучить, насколько сходны или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности он обработал 116 000 анкет . Герт Хофштеде предложил свой вариант многофакторной типологии организационной культуры. В ее основу положено четыре ключевых факторных модели ценностей: индивидуализм--коллективизм; дистанция власти (большая, малая); избегание неопределенности (сильное, слабое); мужественность - женственность.

«Индивидуализм - коллективизм» отражает особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности организации за своих сотрудников.

При высоком уровне индивидуализма собственные интересы сотрудниками отстаиваются самостоятельно; функционирование организуется с расчетом на индивидуальную инициативу сотрудников; ответственность работников персонифицирована; результаты проделанной работы признаются важнее отношений в коллективе; допускаются открытая конкуренция и конфронтация в коллективе.

Для «индивидуалистской» культуры характерно следующее:

• - сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;
• - продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;
• - руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
• - отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (то есть оценивается деятельность личности).

При высоком уровне коллективизма интересы сотрудников защищает организация; функционирование организуется с расчетом на чувство долга и лояльность сотрудников; принята групповая ответственность за результаты деятельности и принятые решения; отношения в коллективах признаются важнее результатов проделанной ими работы; допускается только бесконфликтная конкуренция между коллективами.

Для «коллективистской» культуры характерно следующее:

• - работники ожидают, что организация будет участвовать в их личных делах (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
• - взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;
• - продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
• - социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью.

«Дистанция власти» характеризует особенности стиля управления по признаку демократичности - авторитарности, степень участия сотрудников в процессе принятия решений, толерантность сотрудников к неравноправию распределения власти.

Малая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление организовано на основе согласований; руководитель доступен для всех подчиненных, и к нему можно обратиться в любое время; руководителю можно возражать, а решения принимаются коллегиально; в организации существует относительно малое количество управленческих уровней; нет существенных требований к внешнему виду и общению сотрудников; дифференциация доходов среди работников небольшая.

Большая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление строится исключительно на основе приказов; доступ руководителей для сотрудников жестко регламентирован должностным взаимодействием; стиль руководства чаще авторитарный и возражения руководству неприемлемы; существует большое количество управленческих уровней; предъявляются жесткие требования к внешнему виду и особенностям профессионального взаимодействия сотрудников; существует значительная дифференциация доходов среди работников.

«Стремление к избеганию неопределенности» отражает общие предпочтения, а именно иметь жестко установленные стандарты работы и четко установленные правила поведения или иметь свободу в выборе способов решения профессиональных задач и взаимодействии с другими членами организации.

Слабое избегание неопределенности характеризуется следующими признаками: изменения в организации воспринимаются как нормальное явление; поощряется инициатива сотрудников; конфликт и противоречия принимаются как естественное состояние, необходимое для изменений; соревновательность и соперничество между сотрудниками принимается как нормальное и продуктивное явление; преобладает стратегическое планирование и проектирование.

При слабом индексе избегания неопределенности у сотрудников проявляется:

• - устойчивая мотивация на достижение целей;
• - надежда на успех;
• - большая готовность к риску;
• - предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;
• - большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;
• - большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Сильное избегание неопределенности характеризуется следующими признаками: ведущая ориентация организации на традиции и стабильность, нововведения и изменения отторгаются; конфликты и противоречия максимально смягчаются; профессиональное взаимодействие основано на избегании соревновательности; применяются долгосрочное планирование и проектирование.

При сильном индексе избегания неопределенности характерно следующее:

• - большая тревога сотрудников за будущее;
• - высокий средний возраст руководителей высокого ранга;
• - большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
• - низкая мотивация сотрудников на достижение целей;
• - слабая готовность к риску;
• - меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;
• - неготовность к неопределенности в работе.

«Мужественность - женственность» характеризует мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминный признак). При выраженной «мужественности»: ведущая установка сотрудников в организации на достижения; приветствуются решительность сотрудников и готовность к риску; основной девиз «Жить, чтобы работать»; в конфликтах и противоречиях основная ориентация на победу; проявляется высокий уровень профессиональных притязаний сотрудников.

Классические социальные установки персонала организации с «мужской» культурой:

• - мужчина должен доминировать в любой ситуации;
• - успех -- единственное, что значимо в жизни;
• - надо стремиться всегда быть лучшим, независимым и максимально реализовать свои претензии;
• - решения надо принимать рационально, взвесив все варианты;
• - уважения достойны те, кто добился успеха.

При выраженной «женственности»: ведущая установка сотрудников в

организации на отношения; поощряется осторожность и адаптация в отношениях; основной девиз «Работать, чтобы жить»; в конфликтах предпочитаются переговоры и компромисс; проявляется низкий уровень профессиональных притязаний сотрудников, характерна недооценка себя.

Классические социальные установки персонала организации с «женской» культурой:

• - различия между полами не влияют на занятие властных позиций;
• - качество жизни является важным моментом;
• - в работе необходима ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других;
• - при принятии решений важна интуиция;
• - приветствуется солидарность, нацеленность на оказание услуги.

Методика критериев оценки (на примере методики ATAG) . Суть данного метода заключается в нахождении определенных критериев, которые описывают основные особенности корпоративной культуры. В качестве таких критериев в методике ATAG выступают :

• - характеристики организационной культуры;
• - основные ориентации организационной культуры;
• - факторы, влияющие на изменение организационной культуры;
• - однородность корпоративной культуры;
• - соответствие инструментам управления.
• 1. Характеристики корпоративной культуры:
  • - отдельные личности (основатель, руководитель организации);
  • - сфера активности организации (отрасль, рынки, продукты, технологии и клиенты). Очень часто эти элементы характеризуют культуру организации;
  • - условия существования или зависимости (правовые, экономические, социальные). Статус организация (является дочерней фирмой или подчиняется семейному клану; зависима от инвестиций или от поставщиков);
  • - стадия развития организации;
  • - локальное окружение;
  • - успехи организации (экономические, политические, социальные).
• 2. Основные ориентации организации:
  • - ориентация на клиентов (оценка клиентов, знание клиентов и их проблем, контакты и отношения с клиентами);
  • - ориентация на сотрудников (оценка сотрудников, доверие, сотрудничество);
  • - ориентация на результат (направленность на цель, качество, выпуск, интенсивность труда, отношение к труду);
  • - ориентация на инновацию (готовность к риску, готовность к изменениям и обучению, частота инноваций, инвестиционное поведение, процесс принятия решений, гибкость);
  • - ориентация на издержки;
  • - ориентация на коммуникации (внутреннее и внешнее коммуникативное поведение, CI, формы партнерства в организации (каким образом подаются рациональные предложения, кружки качества));
  • - направленность на организацию (идентификация с организацией, лояльность, корпоративный дух, конфликтное поведение);
  • - ориентация на технологию (состояние технологии, значение научных основ для результативности производства, аргументация (интуитивно, рационально);
  • - ориентация на акционеров.
• 3. Однородность корпоративной культуры (субкультуры, особенно отделы информатики).
• 4. Соответствие инструментам управления.
• 5. Факторы, влияющие на изменения:

способствующие изменениям : интересующиеся, готовые к изменениям и легко адаптирующиеся сотрудники; восприимчивое к нововведениям руководство; привлекательность изменений для собственников; неудовлетворенность существующим положением;

препятствующие изменениям : скептически относящееся к изменениям руководство компании; формализм, бюрократия, длинные коммуникации; сильные корни в регионе; размеры организации; количество уровней управления; авторитарное управление; сильно формализованные процессы, структуры, образцы поведения; недостаточная мобильность сотрудников; недостаточный интерес руководства и сотрудников; значительное число сотрудников в возрасте; низкая привлекательность изменений для сотрудников; хорошо работающая организация; удобство; самоудовлетворенность организации.

Резюмируя, следует отметить, что к основным методам диагностики корпоративной культуры относятся следующие группы методов: разработка рамочных конструкций и разработка критериев оценки, в частности методика ATAG. Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры, а в диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.

Выполнив оценку вашей школы с помощью этого инструмента, вы получите картину того, каким образом работает ваша школа и какими ценностями она характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же как нет правильной или непра­ вильной культуры. Каждая школа, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов.

Скачать:

Предварительный просмотр:

МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ШКОЛЫ

Инструкция. Выполнив оценку вашей школы с помощью этого инструмента, вы получите картину того, каким образом работает ваша школа и какими ценностями она характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же как нет правильной или неправильной культуры. Каждая школа, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Чтобы ваш диагноз организационной культуры школы был максимально точным, постарайтесь отвечать на вопросы точно и по возможности объективно.

Каждый из шести вопросов, включенных в методику, предполагает четыре альтернативы ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя вариантами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей школе. Наибольшее количество баллов дайте тому варианту ответа, который более других подходит для вашей школы.

Например, если, отвечая на первый вопрос, вы считаете, что вариант А очень напоминает вашу школу, варианты В и С в чем-то для нее одинаково характерны, а вариант D едва ли вообще свойственен вашей школе, то дайте 55 баллов варианту А, по 20 баллов вариантам В и С и только 5 баллов варианту D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый из шести вопросов сумма проставленных вами баллов равна 100. В бланке вы проставляете баллы в колонке «Теперь», то есть оцениваете свою школу такой, каковой она представляется вам в настоящее время. Затем баллы проставляются в колонке «Предпочтительно», то есть вы занимаетесь рейтинговой оценкой того, чем, по вашему мнению, школа должна стать через пять лет, чтобы оказаться еще более успешной.

Обработка полученных данных

1. Сначала нужно сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумму разделить на 6, то есть вычислить среднюю оценку по варианту А. Те же вычисления проводятся для вариантов В, Си D.

Внесите средние оценки для каждого варианта(А, В, С и D) колонки «Теперь» в «Форму для организационного профиля школы»

3. Вариант А представляет семейную (клановую) культуру. Отметьте соответствующее значение на диагональной линии, идущей вверх в левый верхний квадрант матрицы. То же самое сделайте для других вариантов, учитывая, что вариант В представляет новаторскую культуру, вариант С - результативную (рыночную) культуру и вариант D - ролевую (иерархическую) культуру.

4.Соедините точки, отмеченные вами на диагональных линиях.

5.То же самое сделайте для оценок колонки «Предпочтительно». Точки соедините линиями другого цвета.

6.Все те же аналитические операции могут проводиться отдельно для оценок, полученных по каждому из шести вопросов методики.

Исследование организационной культуры педагогического коллектива. Анонимно

Цель: определить профиль организационной культуры Прогимназии, т.е. определить какими ценностями характеризуется Прогимназия и каким образом она работает. Инструкция: на предложенные вопросы не существует ни верных, ни неверных ответов. Точно так же как нет правильной или неправильной культуры школы. Постарайтесь на вопросы отвечать точно и по возможности объективно. Каждый их шести вопросов имеет 4-е альтернативных ответа. Распределите баллы 100-бальной оценки между четырьмя вариантами, так как считаете, что это соответствует Прогимназии.

1. Важнейшие характеристики		Теперь	Предпочтительно
	Школа имеет ряд уникальных особенностей. Она подобна большой семье. Сотрудники школы имеют много общего Школа развивается очень динамично, проникнута духом новаторства. Сотрудники готовы идти на различные жертвы и рисковать ради дела Школа ориентирована прежде всего на высокий образовательный результат. Главное -добиться выполнения задач, поставленных администрацией. Сотрудники ориентированы на соперничество между собой при достижении поставленных целей Школа жестко управляется администрацией. Действия сотрудников четко контролируются и определяются формальными процедурами Всего
2. Общий стиль лидерства		Теперь
	Стиль лидерства в школе осуществляется на основе постоянной обратной связи, определяется стремлением помочь или научить Стиль лидерства в школе связан с экспериментированием, новаторством и склонностью к риску Стиль лидерства в школе характеризуется деловитостью, четкостью, ориентацией на конечные результаты деятельности Стиль лидерства в школе характеризуется координацией действий, четкой организацией деятельности, ориентирован на стабильность Всего
3. Управление педагогическим коллективом		Теперь
	Стиль управления в школе характеризуется поощрением совместной групповой работы педагогов, коллективного принятия решений и единодушия Стиль управления в школе характеризуется поощрением новаторства, свободы и самобытности, индивидуального риска Стиль управления в школе характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к достижению целей и поощрением высоких результатов сотрудников Стиль управления в школе характеризуется предсказуемостью и стабильностью в отношениях, требованиями формального подчинения, направлен на сохранение достигнутых результатов Всего
4. Связующая сущность школы		Теперь
	Школу связывают воедино преданность общему делу и взаимное доверие. Обязательность сотрудников и администрации находится на высоком уровне Школу связывает воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах Школу связывают воедино акцент на достижение цели и выполнение поставленных задач, нацеленность на конечный успех. Школу связывают воедино формальные правила и официальная образовательная политика, стремление к плавному течению дел Всего
5. Стратегические цели		Теперь
	Школа заостряет внимание на развитии гуманистических ценностей в коллективе. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие Школа акцентирует внимание на поиске новых ресурсов и постановке новых задач. Ценятся эксперимент, опробование нового, изыскание нетрадиционных возможностей решения проблем Школа акцентирует внимание на индивидуальных достижениях сотрудников. Доминирует целенаправленное напряжение сил, стремление к победе над возникающими трудностями Школа акцентирует внимание на стабильности и неизменности традиций. В деятельности важнее всего четкость и контроль Всего
6. Критерии успеха		Теперь
	Школа определяет успех на основе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности педагогов и заботой о каждом сотруднике Школа определяет успех на основе обладания уникальными новейшими -методиками и образовательными технологиями. Эта школа стремится быть лидером и новатором Школа определяет успех на основе опережения других школ на рынке образования Школа определяет успех на основе стабильности, избежания возможных проблем Всего
	Пример: вариант А очень напоминает Прогимназию, варианты В и С в чем-то для нее одинаково характерны, а вариант D едва ли вообще свойственен Прогимназии. Баллы можно распределить следующим образом. Ответ А-55баллов, В и С – по 20 баллов, В – 5 баллов. Итого -100 баллов.

Для оценки организационной культуры используются различные методы, алгоритмы и технологии.

Наиболее распространенные из них:

Интервьюирование;

Анкетирование;

Анализ документации и процессов;

Аналитические сессии;

Наблюдение за организационным процессом;

Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду;

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру;

Диагностика по методике OCAI (К.С. Камерон, Р.Э. Куинн) .

Интервью, анкетирование позволяет персоналу организации открыто или анонимно высказать свое отношение к наиболее актуальным для руководства вопросам.

Изучение сложившейся практики управления позволяет понять управленческую практику в организации, определить, какой тип управления (авторитарный или демократический) преобладает в организации, кто участвует в принятии решений, какова степень осведомленности работников о положении дел в организации и т.п.

Изучение существующих в организации правил и традиций должно быть направлено на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение сотрудников и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Изучение документов позволяет определить, существуют ли расхождения между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления, какие ценности отражены в документах, в чем выражается социальная политика и т.п.

Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Необходима выработка языка и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению .

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру. Согласно данной модели, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить ряд закономерных последовательных этапов.

Этапы жизнедеятельности

Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное – недостаток ликвидности. Событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно.

Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания.

Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих.

Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.

Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении.

Смерть . Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты: во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций; во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии .

Метод рамочных конструкций Камерона-Куинна. К.С. Камерон, Р.Э. Куинн, кроме оригинальной типологии, предложили открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Повсеместному распространению OCAI также послужила идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании. Инструмент оценки OCAI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Согласно этой модели, существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена корпоративная культура. Первое измерение – «Внутренний фокус и интеграция – Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность и контроль» .

Многие отечественные и зарубежные исследователи организационной культуры сходятся во мнении, что наиболее разностороннюю оценку уровня корпоративной культуры компании позволяет получить метод рамочных конструкций Камерона-Куинна.

Таким образом, максимальная объективность данных при оценке организационной культуры компании достигается путем применения сразу нескольких методов оценки, например, интервьюирования персонала и анкетирования по методу Камерона-Куина, с последующим сравнением и дополнением данных. О высоком уровне инновационной культуры в организации необходимо заботиться постоянно. Для этого руководство компании должно регулярно – не менее двух раз в год, через анкетирование осуществлять оценку организационной культуры, регулярно общаться с коллективом организации, понимать его проблемы и интересы. Лишь тогда будет достигнуто взаимопонимание и руководство сможет избежать «сюрпризов» в виде неожиданно возникшей контркультуры или падения трудовой дисциплины. Если организация имеет четко сформулированную инновационную стратегию и неукоснительно соблюдает её, всему персоналу необходимо неустанно работать над сохранением имеющихся успехов и достижением поставленных целей, а это возможно лишь при сильной организационной культуре.

СТРУКТУРА РАБОТЫ :

1.Краткая характеристика организации (название, сфера деятельности, год основания, месторасположение, численность персонала, наличие филиалов, наличие сайта).

2.Краткая характеристика организационной культуры предприятия (необходимо привести примеры из деятельности описываемой организации)

2.1 Философия организации

Философия организации – это цель и ключевые ценности, лежащие в основе мышления и деятельности фирмы. Традиционно они формулируются основателями организации, создающими идеальный образ будущей компании. Главная задача – создание у потребителей и сотрудников предельно привлекательный образ, или «имидж» своего предприятия. Эти цель и ценности провозглашаются в речах основателей компаний, в официальных документах, озвучиваются менеджерами при обслуживании клиентов. В основе философии организации лежит видение руководителями образа организации:

– что должна представлять собой организация,

– почему она функционирует именно в этой сфере,

– какие обязательства она берет перед своими клиентами и сотрудниками,

– какие нормы поведения будут доминировать в межличностных отношениях.

Таким образом, философия организации есть концепция ее жизнедеятельности. Основными составляющими философии фирмы являются приоритетные цели и ценности. Сформулируйте философию своей идеальной организации, а затем кратко передайте ее в 2-3 предложениях в виде миссии. Либо запишите существующую миссию Вашей организации.

2.2 Организационные ценности и нормы

Организационные ценности – это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством. Существует довольно большое количество общих организационных ценностей, которые обеспечивают эффективное функционирование организации. К ним относятся: стабильные и надежные клиенты, сотрудники организации, ее прибыль, командный дух, внутриорганизационные отношения и др.

Каковы в настоящий момент ключевые ценности Вашей организации? Какими они должны быть по Вашему мнению в идеальной организации?

Кратко опишите принятые в организации нормы поведения, взаимоотношения с клиентами, с сотрудниками. Есть ли в организации корпоративный стандарт. Если есть – опишите его структуру. Если нет – предложите свою.

2.3 Традиции

Традиции – это те образцы порядка, отношений, мышления, деятельности и поведения, которые ввиду своей действительной (мнимой) принадлежности к наследию фирмы оцениваются ее членами положительно или отрицательно. Они складываются на основе единого критерия (стандарта) и передаются во времени как опыт, накопленный предыдущими руководителями и работниками, охраняются общественным мнением. Частью традиций являются обряды, ритуалы, направленные на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании или снятие напряжения, сглаживания разногласий и недовольства в компании. Обряды и ритуалы – это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов.

Какие традиции, ритуалы, обряды присутствуют в Вашей описываемой организации? Какие традиции Вы бы порекомендовали ввести – какие исключить?

2.4 Символика

Символы – запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний. Приведите логотип Вашей организации. Если у организации нет логотипа – предложите свой вариант. Обоснуйте. Символика должна обладать эстетикой, выразительностью, выражать определённый смысл и значение, способствовать привлечению внимания и усилению определенного воздействия на людей.

Опишите фирменный стиль (цветовая гамма, интерьер, фирменная одежда и т.д.) Прокомментируйте уже существующий в Вашей организации фирменный стиль. Предложите свои рекомендации по оптимизации.

2.5 Организационные коммуникации и фольклор

Под организационными коммуникациями подразумеваются формальные и не формальные источники распространения информации. Частью организационных коммуникаций являются рассказы, истории, которые обычно основаны на реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т. д. Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию.

Мифы – рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками.

Саги – исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей.

Легенды – пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Легенды отражают, прежде всего, историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации.

Сказки – полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудников компании.

Язык общения (сленг). Почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее ценностей.

Приведите примеры организационных коммуникаций Вашей организации. Приведите примеры сленговых выражений, используемых сотрудниками Вашей организации, что означают эти выражения?

2.6 Стиль руководства и общения

Стиль руководства – это способ делового общения между руководителем и подчинёнными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемый форматом распорядительного воздействия, и мерой жесткости проявления единоличной воли руководителя.

Опишите стиль руководства принятый в Вашей организации. Обоснуйте плюсы и минусы данного стиля. Приведите свои рекомендации.

2.7.Социально-психологический климат

Социально-психологический климат – это система взаимоотношений сотрудников внутри коллектива.

Опишите социально-психологический климат своей организации. Приведите примеры конфликтных ситуаций. Предложите свои рекомендации по оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

3. Типология организационной культуры. Необходимо определить тип организационной культуры на основе методики «Типология корпоративных культур» по Ч.Ханди.

Американский социолог Ч. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. На основе исследования этих параметров Ч. Ханди выделил 4 типа организационной культуры:

1. «Культура власти» («культура Зевса»)

2. «Ролевая культура» («культура Аполлона»)

3. «Культура задачи» («культура Афины»)

4. «Культура личности» («культура Диониса»)

Инструкция:

В анкете содержится 15 утверждений, каждое из которых имеет четыре продолжения. Вы должны по каждому утверждению проранжировать варианты продолжения, оценивая степень их соответствия реальному состоянию дел в Вашей организации (колонка № 1) и степень соответствия Вашим личным предпочтениям (колонка № 2). (реальное и идеальное).

Колонка № 1 (реальное положение дел в организации) – по каждому из 15 утверждений: оценка 4 ставится против того продолжения утверждения, которое больше всего соответствует ситуации в организации. Оставшиеся продолжения получают оценки 3,2,1 по убыванию степени их соответствия ситуации в организации.

Колонка № 2 (Ваши личные предпочтения) – так же по каждому из 15 утверждений: оценка 4 ставится против того продолжения утверждения, которое больше всего соответствует Вашим личным предпочтениям. Оставшиеся продолжения получают оценки 3,2,1 по убыванию степени их соответствия Вашим личным предпочтениям.

Опросник:

1. Хороший начальник........
1. сильный, решительный, твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.
2. объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным обязанностям.
3. ориентирован на равноправие и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи: использует свое положение для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.
4. заботится о личных нуждах окружающих, использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным и способствующих их росту.
2. Хороший подчиненный.......
1. угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.
2. ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальника.
3. желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным.
4. крайне заинтересован в развитии своего потенциала, открыт к обучению и получению помощи, уважительно относится к нуждам и ценностям окружающих, охотно помогает коллегам и вносит свой вклад в их развитие.
3. Хороший сотрудник фирмы в своей работе опирается на.......
1. личные распоряжения начальника.
2. обязанности, требования, предписанные его ролью, и привычные стандарты личностного поведения.
3.требования, вытекающие из задачи или имеющихся навыков и возможностей, энергии и материальных ресурсов.
4. личные интересы людей, участвующих в работе.
4. Люди, которые преуспевают в фирме.......
1. расчетливы, соперничают друг с другом и обладают сильным стремлением к власти.
2. добросовестны и ответственны с глубоким чувством преданности фирме.
3. компетентны, эффективны и стремятся делать дело только в своей профессиональной области.
4. эффективны и компетентны в межличностных взаимоотношениях, берут на себя обязательство содействовать росту и развитию других сотрудников.
5. Отношение фирмы к сотруднику.......
1. так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице.
2. временем и усилиями сотрудников фирма распоряжается в рамках контракта, оговаривающего права и обязанности обеих сторон.
3. как к партнеру, вкладывающему свои умения и способности в общее дело.
4. как к интересному и ценному человеку с его или ее собственными личностными правами..
6. Сотрудниками управляют и на них влияют.......
1. личным проявлением экономической и политической силы (вознаграждения и наказания).
2. безличным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать стандарты и способы выполнения работ.
3. с помощью общения и обсуждения требований, выдвигаемых задачей, что приводит к соответствующим действиям людей, основанных на личной приверженности к достижению поставленных целей.
4. внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.
7. Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого, если.......
1. у него больше власти и силы в организации.
2. ему предписано руководить другими сотрудниками.
3. у него больше знаний о выполняемой задаче.
4. другой сотрудник понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям.
8. Основанием для постановки задачи являются.......
1.личные потребности и мнения тех, кто находится у власти.
2.формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в фирме.
3.требования к распределению ресурсов и навыки, необходимые для выполнения работы.
4.личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными сотрудниками.
9. Работа совершается из-за.......
1.ожидания вознаграждения, страха наказаний или личной преданности отдельным влиятельным лицам фирмы.
2.соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью фирме.
3.удовлетворения от выполнения работы и достижений и/или из-за личной преданности идее.
4.любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям других сотрудников.
10. В фирме люди работают вместе.......
1.потому, что этого требует вышестоящее руководство или потому, что понимают, что могут использовать друг друга для достижения личной выгоды.
2.потому, что координация, взаимодействие и обмен информацией определяется формальной системой фирмы.
3.потому, что их совместный вклад необходим для достижения общей цели.
4.потому, что сотрудничество приятно само по себе, стимулирует или бросает вызов.
11. Соперничество происходит.......
1. за личную власть и выгоду.
2. за положение с высоким статусом в формальной системе.
3. за максимальный вклад в выполнение задачи.
4. за внимание к чьим-либо потребностям.
12. Конфликты в фирме.......
1. контролируются и разрешаются личным вмешательством высшего руководства, часто им поощряются для сохранения собственного влияния.
2. подавляются ссылкой на правила, процедуры и определением ответственности.
3. разрешаются в процессе обсуждения результатов и качества выполнения работы.
4. разрешаются с помощью открытого и глубокого обсуждения личных потребностей и ценностей.
13. Решения принимаются.......
1. лицом, обладающим большей властью.
2. лицом, которое обязано это делать по статусу.
3. лицами, которые лучше знакомы с задачами.
4. непосредственными участниками, на которых больше всего влияет результат решения.
14. Система контроля и передачи информации.......
1.приказ идет сверху вниз по простой пирамиде, так, чтобы любой, находящийся выше в пирамиде имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется посредством последовательных распоряжений.
2.директивы распространяются сверху вниз и информация идет наверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются наверху. Власть и ответственность, предписанные каждой позиции, ограничены положением в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен между подразделениями ограничен.
3.информация о требованиях, предъявляемых задаче и проблемах идет из центра решающего задачу вверх и наружу. Причем те, кто лучше всего понимают проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части фирмы. Координирующее лицо или совет может установить порядок получения ресурсов. Информация является основой для координации.
4.информация и влияние передается от человека к человеку на основе личных связей, в которые свободно вступают для достижения целей работы, получения знаний, взаимной поддержки и удовлетворения от работы. Координация может устанавливать уровни личного вклада, необходимого для сохранения организации и выполнения задач, определяемых общим соглашением.
15. На окружение в фирме реагируют так, словно это.......
1.джунгли, где все против всех и тот, кто не эксплуатирует других, эксплуатируется сам.
2.упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.
3.совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем их организации.
4.комплекс потенциальных опасностей и поддержки. Окружающая среда должна управляться фирмой, чтобы получать от нее “пищу”, удалить ее “острые зубы” и использовать как место работы или игры для удовольствия и роста сотрудников фирмы.

Главной целью диагностики организационной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач, а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений. Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре .

Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры включает в себя следующие этапы:

• 1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.
• 2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов организационной культуры.
• 3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.
• 4. Проведение измерения.
• 5. Анализ полученных характеристик организационной культуры, определение ее типа (если это предусмотрено методикой).
• 6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия .

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа:

• 1. Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании .
• 2. Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации .
• 3. Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе) .

В рамках количественной стратегии диагностики культуры одна из самых популярных методов диагностики выступает метод К. Камерон и Р. Куинн. Авторы предлагают использовать в рамках этого метода «процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации... Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника» .

Так, К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета. Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов .

Итак, организационная диагностика дает представление о сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, показывает, какие элементы системы управления игнорируются, упускаются или недооцениваются. Кроме того, диагностика организации - это чрезвычайно полезная работа для развития управленческого мышления и повышения управленческой квалификации самих менеджеров компании. Это ценнейший ресурс, который нуждается в постоянной «подпитке» и непрерывном развитии .