Теоретические аспекты лидерства в организации. Проблема лидерства: новые тенденции. Порядок принятия решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………… ……………...………	3
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИДЕРСТВА, СТИЛИ ЛИДЕРСТВА……………………………………………………… ………………….....	4
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА……………………..………	9
2.1. Концепция атрибутивного лидерства……………………………….……………	9
2.2. Концепция харизматического лидерства………………………………………...	11
2.3. Концепция преобразующего лидерства…………………………………………..	12
ГЛАВА 3. ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА.…………………………..	13
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………… …………………….	17
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………… …………	18

ВВЕДЕНИЕ

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.
Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.
Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИДЕРСТВА

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации. Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера. Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.
Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.
В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях. Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции: личных качеств; особенностей поведения человека в организации; конкретной ситуации.
Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным (Рисунок 1).

(Рисунок 1)

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (Рисунок 2а.). Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.
Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям: «Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично».
Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

Таблица 1

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации
	Личное установление целей и выбор средств их достижений	Принятие решений раздельно по уровням на основе участия	Представление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
	Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Коммуникации строятся в основном на горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решения	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.
Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.
Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).
Стили руководства Лайкерта

Таблица 2

№ п/п	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрений, сами принимают решения
2	Благосклонно-авторитарный	Руководители уверенны в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения, используют подчиненных
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения, консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческий решений
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным, как к равным

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.

ГЛАВА 2: СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА

2.1 КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.
Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. ТО есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.
На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.
Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему. В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.
Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес: подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители- в подчиненных; руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при
объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных; плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин; серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах; уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении; неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.
Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

2.2 КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.
Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, прощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.
Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.
Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора.

2.3 КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
и т.д.................

Лидерство - способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия всех на достижение целей организации.

Лидерство - естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы.

Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример.

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может.

Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Понятие «лидер» приобретает значение лишь вместе с понятием» «цель».

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой - от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. В соответствии со

свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них.

Лидер - это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и ожидаемые именно в данной группе. Поэтому «пересаживание» лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя малоэффективно.

Почему человек становится лидером? Теории лидерства многообразны. Среди них можно выделить подходы с опорой на личные качества лидера - поведенческий и ситуационный подходы.

Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, малой физической силы.

Концепция интеллигентности (Гизели) предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными и оценочными способностями личности. На основе чего делали вывод:наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех. Личностные качества лидера:

Интеллигентность в вербальном и символическом плане;

Инициативность, т. е. способность направлять активность, желания в новом направлении;

Уверенность в себе - благоприятная самооценка;

Привязанность к сотрудникам;

Решительность, мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин);

Зрелость;

Мотивационные способности, т. е. умение мотивировать, вызывать потребности у людей за счет гарантии работы, финансового вознаграждения, власти над другими, самореализации, достижения успехов в работе.

Можно выделить следующие виды лидеров, опираясь на ряд категорий:

1) обаятельный - авторитетный. Обаятельный лидер пользуется симпатией, даже любовью подчиненных; его природное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авторитетный лидер опирается на свои знания, способности, хладнокровие, спокойствие, проявляя аналитический подход к решению проблем;

2) лидер «с воображением», «душевный» - лидер-контролер, манипулятор. Лидер «с воображением», с творческой фантазией, дающий реализовывать возможности подчиненных, способен вносить инициативу, вдохновлять свою группу, проявляя «нежно любовную заботу», участие в делах своих подчиненных. Лидер-контролер, манипулятор преимущественно занимается операциями внутри системы, относясь к подчиненным «с легко прикрытым сожалением». Креч, Крайфилд отмечают, что подчиненные воспринимают «душевного лидера с воображением» следующим образом: как «одного из нас», как «нашего выразителя», который выражает нормы, ценности группы; как «наиболее опытного, мудрого из нас», способного быть экспертом в решении групповых задач;

Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним.

От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. На основе выводов, полученных в результате проведенного анализа, формируется линия поведения, программа действий - и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что предусматривает:

1) подбор и расстановку исполнителей;

2) доведение до них решений;

3) уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения;

4) создание внешних и внутренних условий исполнения;

5) координацию деятельности исполнителей;

6) подведение итогов и анализ результатов. Мобилизация начинается с формирования команды лидера.

На основе каких критериев определяют виды лидеров в группе?

В зависимости от преобладающих функций выделяют следующие виды лидеров:

1. Лидер-организатор . Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен в том, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.

2. Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.

3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек.

Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» - вот его стиль.

4. Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.

5. Лидер-утешитель . К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Общее лидерство в группе складывается из следующих компонентов: эмоционального, делового и информационного. «Эмоциональный» лидер (сердце группы) - это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку». С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко.

Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.

Интересен психоаналитический подход к пониманию и классификации видов лидерства.

3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой - индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. Психоаналитики выделяют десять типов лидерства.

1. «Соверен», или «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака - носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самим сильным. Лидер-тиран - доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и подчиняются смиренно.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

5. «Соблазнитель ». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход вовне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают его недостатков.

6. «Герой». Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуциях группового протеста - благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает людей за собой.

7. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

8. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, боготворят, идеализируют.

9. «Изгой».

10. «Козел отпущения».

Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.

Чем отличается лидер от руководителя?

Неформальный лидер выдвигается «снизу», а руководитель назначается официально, извне, и ему требуются официальные полномочия для управления людьми.

Менеджер - профессионально подготовленный руководитель.

Руководитель может частично брать на себя функции лидера. Если для лидера на первом плане стоят нравственные критерии, то руководитель занят главным образом функциями контроля и распределения.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это же значение лучше выражено в практически не употребляемом ныне слове «надсмотрщик». Для каждой организации необходимо иметь человека, отвечающего за надзор над всеми подразделениями в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответственности - следить за целым - составляет суть работы руководителя.

Руководитель выполняет основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль деятельности подчиненных и организации в целом.

Руководство - это управление процессами:

1. согласованием различных видов деятельности группы;

2. видеть динамику процесса внутри группы и управлять ею.

Сфера руководства включает три блока:

1) организационные формы, распределение обязанностей в постановке задач, создание информационных структур;

2) работа с отдельными людьми и группами;

3) использование власти и принятие решений. Официально назначенный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе и поэтому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всего стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных.

Он может считать, что эмоциональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководящим звеном организации - источник удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы. Помимо того что приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя - функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации.

Руководителю требуются официальные полномочия для управления людьми, ему требуется и власть - возможность влиять «сверху» на поведение других людей. Власть может принимать различные формы. Американские ученые Фред Рейвен выделяют:

1) власть, основанную на принуждении;

2) власть, основанную на вознаграждении;

3) экспертная власть (основа на специальных знаниях, которых не имеют другие);

4) эталонная власть или власть примера (подчиненные стараются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя);

5) законную или традиционную власть (один человек подчиняется другому человеку на основе того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в организации.

Наиболее эффективен вариант, если у руководителя имеются все эти виды власти.

Некомпетентный руководитель, как отмечает Диксон:

1) не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми;

2) проявляет консерватизм, придерживается устаревших взглядов;

3) проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информацией, которая ему непонятна, или вступает в противоречие с имеющейся концепцией;

4) проявляет тенденцию недооценивать противников;

5) проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии решений;

6) проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам;

7) не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся ситуацию», проявляет тенденцию «обессиливания при завершении»;

8) предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность;

9) неспособен использовать неожиданности;

10) проявляет неоправданную готовность находить «искупительные жертвы» в случае затруднений;

11) предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с мотивами, «несовместимыми с моралью и безопасностью»;

12) склонен верить в мистические силы - судьбу, фатальность неудач и т. п.

Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяет и его управленческий стиль. Здесь существует определенная классификация.

2. Авральный. «Давай-давай, потом разберемся» - девиз руководителя-авралыпика. Мера, подходящая для исключительной ситуации, став системой, дезорганизует нормальную работу, ведет к конфликтам, недовольству в коллективе, не говоря уже о скромных трудовых результатах.

3. Деловой. Противоположен авральному, предполагает работу по рассчитанным и оптимальным схемам. Такой стиль можно было бы предпочесть всем прочим, если только работа позволяет это: не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу.

4. Демократический. К нему склонны лидеры-организаторы, управляющие по принципу: «Моя точка зрения - одна из возможных». Именно такой стиль способен давать наилучшие результаты, но до известных границ, за которыми дело подменяется его обсуждением.

5. Либеральный. Годится для сплоченного коллектива единомышленников. Вместо самостоятельности способствует безответственности и уверенности, что «работа не волк».

6. Компромиссный . В его основе - способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится. Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

Выделяют следующие стили управления.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую) нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, т.к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»),

вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд).

Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты: 1) регулярные совещания руководителя с подчиненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; 6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»); 7) предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если: 1) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; 2) подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе; 3) задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.

В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов: 1) доминирование, утверждение своей позиции любой ценой; 2) уступчивость, подчинение, сглаживание конфликта; 3) компромисс, позиционный торг («я тебе уступлю, ты - мне»); 4) сотрудничество, создание взаимной направленности на разумное и справедливое разрешение конфликта с учетом обоснованных интересов обоих сторон; 5) избегание конфликта, уход из ситуации, («закрывание глаз, как будто ничего не произошло»).

Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль «сотрудничества». Крайне неблагоприятными стилями являются «избегание», «доминирование», «уступчивость», а стиль «компромисс» позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет, обусловленный тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный,

Направленность на понимание, принятие позиции другого

уступчивость сотрудничество

о (соглашатель) о

на отстаивание своей позиции Типы поведения в конфликтных ситуациях

должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных; 100%-ную отдачу от работника руководитель может получить лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется: 1) компетентностью руководителя; 2) его деловыми качествами; 3) его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

ВВЕДЕНИЕ.ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ ЛИДЕРСТВА.АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА.СООТНОШЕНИЕ И ВЗАИМОСВЯЗЬ ЛИДЕРСТВА И УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.РОЛЬ И ЗАДАЧИ ЛИДЕРОВ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Важной фигурой в жизнедеятельности любой организации и в управлении ею является лидер.

Понятие «лидер» - от англ. to lead (вести), a leader (ведущий) - в литературе определяется как «авторитетный член организации или малой группы, личностное влияние которого позволяет ему играть главную роль в социальных процессах, ситуациях».

Интерес к лидерству и попытки осмыслить этот сложный и важный социальный феномен восходят к глубокой древности. Значительный вклад в исследование политического лидерства внесли многие выдающиеся деятели науки и политики.

В России проблема лидерства всегда являлась одной из самых актуальных проблем. Однако в 90-е годы ХХ века, в связи с коренными преобразованиями в политической, экономической и социальной жизни страны, проблема социального лидерства приобрела особую актуальность. Вот почему социальное лидерство, являясь актуальной научной и практической проблемой в современной российской науке управления, выдвигается в число ее приоритетных тем и заслуживает специального изучения.

В последние годы появилось большое количество исследований, посвященных политическому лидерству. В работах М.А. Василика, А.С. Панарина, Д.П. Зеркина и многих других рассмотрены теоретические аспекты данной проблемы, обобщены основные теории политического лидерства. Работы Г.П. Зинченко, Н.С. Слепцова, В.В. Смолякова, С.Е. Гржейщак и других посвящены выявлению особенностей российского регионального политического лидерства в современных условиях.

Однако необходимо признать, что проблема взаимосвязи лидерства и управления предприятием (организацией) в литературе освещена недостаточно. Эта проблема затронута в работах О.С. Виханского, А.И. Наумова, З.П. Румянцевой и некоторых других.

Целью курсовой работы являлось раскрытие проблемы лидерства в управлении современной организации.

Для раскрытия поставленной цели в курсовой работе были решены следующие задачи:

1.Рассмотрено общее понятие лидерства.

.Проведен анализ основных теорий лидерства.

.Определены соотношение и взаимосвязь лидерства и управления в организации.

.Раскрыты роль и задачи лидеров в современных организациях.

Курсовая работа состоит из введения, 4 параграфов, заключения и списка использованной литературы.

1. ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ ЛИДЕРСТВА

Лидерство - многоаспектное социальное явление. Феномен лидерства проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели. Так как люди, будучи существами социальными, существуют в группах и именно через группу, групповое взаимодействие могут осуществлять свои замыслы, лидерство охватывает практически все сферы социально-значимой деятельности людей: оно проявляется в экономической и политической деятельности, в сфере досуга и развлечений, отправления религиозных культов и образования, в спорте и активности уличных банд и т.д.

Большая часть исследований лидерства, проводимых в нашей стране, посвящена политическому лидерству. Это и понятно: с развитием элементов демократии, гласности в конце 80-х годов ХХ века политический лидер, митинговый трибун, обожаемый толпой приверженцев, становится все более заметной фигурой и, в конце концов, получает формальную политическую власть. Однако существенно меньше работ посвящено организационному лидерству и его важнейшей составляющей части - лидерству в управлении. Если политический лидер общается со своими последователями вне рамок формальной организаций, то организационный лидер действует в организации и воздействует на членов организации.

Ключевой фигурой формальной организации является лидер или администратор. Его роль и значение в современном обществе трудно переоценить: в развитых странах тратятся огромные ресурсы для подготовки профессиональных менеджеров-администраторов. Эта задача особенно остро стоит перед Россией, имеющей весьма ограниченный опыт подготовки управленческих работников, обладающих навыками руководства в условиях рыночной экономики. Решение ее во многом зависит от выработки правильных, адекватных представлений о том, какими качествами должен обладать руководитель, работающий в современных условиях. То, что руководитель, управляющий поведением других людей должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения.

Трудно дать общее определение лидерства, с которым согласились бы все исследователи. Это объясняется тем, что феномен лидерства, отношения лидерства проявляются всегда и везде, где группе людей приходится решать какие-то проблемы, затрагивающие интересы всех или большинства членов группы. Наиболее заметными лидерские отношения делаются в том случае, когда перед группой стоит задача распределения ресурсов. Такое широкое понимание лидерства, которое будет затрагивать все сферы общественной жизни (политика, экономика, культура, наука и т.д.), также микро- и макроуровни взаимодействия людей (от взаимоотношений в малых группах до управления государством и международными делами), охватывать формальные и неформальные организации, не позволяет дать четкое и однозначное определение понятия лидерства. Другая трудность состоит в том, что различные подходы выделяют ту или иную сторону достаточно сложного комплекса отношений, в которые вступают лидер и ведомые.

Рассмотрим ряд определений лидерства для выяснения тех его общих признаков, которые разные авторы вкладывают в это понятие.

Известные российские специалисты в области теории менеджмента О.С. Виханский и А.И. Наумов дают следующее определение: «Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей». Из данного определения становится ясно, что речь идет об организационном лидерстве, и в этом контексте справедливым представляется утверждение авторов, что «синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер».

Н.П. Пищулин, В.Ф. Ковалевский, В.М. Анисимов, говоря о теориях лидерства, определяют их предмет как исследование одного из механизмов групповой интеграции, «объединяющий действия группы вокруг индивида или определенной части группы, которые играют роль руководителя».

Н.И. Ильин, И.Г. Лукманова, А.Н. Немчин и др. определяют лидерство как «способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей», в то же время, вводя следующее терминологическое различение понятий «лидер» и «руководитель»: понятие лидерства относится к характеристике психологических отношений, возникающих в группе «по вертикали», то есть с точки зрения доминирования и подчинения, в то время как понятие руководства «относится к организации всей деятельности группы, к процессу управления ею». Такое терминологическое различение вряд ли следует признать существенным, так как усилия лидера по направлению деятельности группы «на достижение целей» предполагает использование всех имеющихся у лидера (руководителя) средств для воздействия на последователей (подчиненных). Другое дело, что эффективные лидеры не всегда являются и эффективными управляющими; не трудно себе представить ситуацию, когда лидер объединяет, воодушевляет, мотивирует подчиненных на достижение не адекватно или просто ошибочно выбранной им самим цели. В этом случае эффективное лидерство будет сочетаться с неэффективным руководством: «если цели деятельности определены нечетко или руководитель плохо себе их представляет, то предпосылки для эффективной работы руководителя отсутствуют».

Близкие по смыслу определения лидерства дают и зарубежные исследователи.

Приведенные определения имеют три общих компонента. Во-первых, каждое из них указывает на то, что лидер должен иметь последователей. Никто не может быть лидером без людей, которых ведут. Во-вторых, определения предполагают, что менеджер имеет большее влияние на подчиненных, чем они на него. В-третьих, лидерство предполагает воздействие на последователей для достижения ими общих групповых целей.

Таким образом, лидерство включает процесс социального воздействия, в котором личность управляет членами группы для достижения целей. Многие исследования используют подобное понимание как рабочую дефиницию лидерства. Акцент на «группе» является общим для теории лидерства и исследований в этой области, который ассоциирует образ лидера с небольшим кругом последователей. В этой связи, многие исследователи изучали деятельность руководителей в сфере промышленности и их влияние на проведение подчиненных. Это уровень анализа относится к микроуровню организационного поведения и исследований лидерства. Организация как целое в этом случае не включается в сферу исследовательских интересов.

Другой общей чертой приведенных определений является жесткое разграничение функций лидера и последователей (подчиненных) в групповом поведении, что подчеркивает значение внутригрупповой дифференциации. При этом ролевая дифференциация может проявляться различным образом.

Таким образом, лидер - это авторитетный член организации, малой группы или общества в целом, личностное влияние которого позволяет ему играть существенную роль в социальных процессах, ситуациях. Лидерство,

II. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА

Лидерство изучается учеными уже в течение многих десятилетий. Уже проведены тысячи исследований, и все равно ощущается недостаток единодушия во мнениях экспертов по поводу того, что же есть лидерство и как его анализировать.

Первые исследования пытались выявить те качества, которые отличают выдающихся, «великих» людей в истории от масс, что позволяет первым становиться лидерами. Исследователи считали, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. попытался обобщить и группировать все ранее выделенные лидерские качества. Он пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуютлидера:

·ум, или интеллектуальные способности;

·господство или преобладание над другими; 1 уверенность в себе;

·активность и энергичность;

·знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняют, почему и как человек становится лидером. Многие люди с этими качествами так и остались последователями других, выступавших лидерами.

Интересный результат был получен известным американским консультантом по управлению Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

·управление вниманием или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий), чтобы это было привлекательным для последователей;

·управление значением или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

·управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

·управление собой или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные и личностно-деловые.

К физиологическим относятся такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, далеко не всегда дает основания стать в ней лидером,

Психологические, или эмоциональные качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению длинного списка этих качеств.

Изучение умственных, или интеллектуальных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. К этому, видимо привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения.

Личностно-деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено.

В литературе отмечается, что теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Так, в качестве основного недостатка данной теории является то, что перечень потенциально важных лидерских качеств может стать практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес особой пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке ситуационных основ лидерства.

Несмотря на все свои недостатки, подход к лидеру с позиции личных качеств все-таки имеет право на существование.

Ни один четко зафиксированный набор характерных черт и особенностей не подойдет ко всем лидерам. К тому же то, что будет эффективным лидерством в одной ситуации, может оказаться совсем неэффективным в другой. Эффективный лидер должен быть достаточно гибким для того, чтобы адаптироваться в различных ситуациях

«Синтетический» подход к лидерству получил распространение в отечественной социологии. Объединение традиционного и ситуационного подходов к изучению лидерства необходимо, ибо один лишь «ситуационизм» принижает активную роль лидера, низводя его до инструмента действий в конкретной ситуации. Это направление по своей сути ведет к фатализму, принижает самостоятельность личности лидера, обрекает его на пассивность. Сама ситуация рассматривается как сумма психических состояний группы и прежде всего ее ожиданий. В соответствии с этим возникает и стремление лидера удовлетворить эти ожидания даже ценой отказа от своих программных заявлений.

Социологический анализ лидерства берет за основу выявление содержания, характера деятельности лидера и используемого им стиля. В соответствии с этим можно выделить несколько типов лидеров:

Теория авторитарного и демократического лидера, разработанная немецким философом и социологом Адорно, получила признание и широкое распространение в 50-70-х гг. ХХ века. Согласно его взглядам, авторитарные личности - это сторонники стильного, волевого лидерства, отличающиеся ярко выраженной твердостью характера, стереотипным мышлением и непримиримостью к инакомыслию. Если они становятся лидерами, то требуют беспрекословного себе подчинения.

Именно таких по преимуществу лидеров порождала административно-командная система. Противоположность авторитарной личности «демократическая» личность (иначе эквалитарная).

в) по характеру деятельности: лидеры «универсальные», постоянно проявляющие свои лидерские качества, и «ситуативные», т.е. способные быть лидерами лишь в определенных ситуациях. С укреплением демократических начал в обществе расширяется круг лидеров как «универсальных», так и ситуативных», тогда как при авторитарных режимах преимущественное распространение получают «ситуативные» лидеры.

Окружающие воспринимают лидера по четырем моделям:

. «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной организации. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему приятное и неприятное.

. «Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей организации как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

. «Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем высших норм морали. Лидер разделяет с организацией ее социальные ценности и готов их отстаивать.

. «Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного организацией курса развития.

Люди хотят, чтобы их лидер не был только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс достижения целей организации, а прежде всего руководителем «с человеческим липом», обладающим всей гаммой психических добрых чувств и качеств.

Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам:

б) по каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).

В реальной жизни все это выливается в добровольное признание исключительности лидера, что характеризуется в следовании за ним, копировании его действий и в целом его поведения.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через различные ситуационные переменные. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией.

Современные синтетические концепции лидерства пытаются объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов.

В основе зарубежных теорий лидерства в настоящее время лежит психологический подход. В России же получил распространение социологический анализ лидерства, который исходит из существования в обществе сложного взаимодействия субъективных и объективных факторов, неравнозначных по силе своего влияния, лидер формируется в системе конкретных социальных условий, не изолированно, а в тесной зависимости от их развития.

III. СООТНОШЕНИЕ И ВЗАИМОСВЯЗЬ ЛИДЕРСТВА И УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Лидерство - это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям (табл. 1). Эффективный руководитель не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Таблица 1 Отличие руководителя от лидера

РуководительЛидерАдминистраторИнноваторПоручаетВдохновляетРаботает по целям другихРаботает по своим целямПлан - основа действийВидение - основа действийПолагается на системуПолагается на людейИспользует доводыИспользует эмоцииКонтролируетДоверяетПоддерживает движениеДает импульс движениюПрофессионаленЭнтузиастПринимает решенияПревращает решения в реальностьДелает дело правильноДелает правильное делоУважаемОбожаем

Руководитель - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Руководители склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что руководители видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Несмотря на явные различия руководства и лидерства, они имеют немало общего. Р.Л. Кричевский выделяет следующие три общие черты:

1.Руководитель и лидер выполняют роль координаторов, организаторов членов социальной группы;

2.И руководитель, и лидер осуществляют социальное влияние в коллективе, только разными средствами;

3.И руководитель, и лидер используют субординационные отношения, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором заранее не предусмотрены.

Лидер, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему. Лидер считает, что простота - главный принцип успеха. Он стремится научить всех сотрудников наиболее простым способам совершенствования своей деятельности.

В основе работы лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства. Очень часто он проявляет особое внимание к своим последователям, указывая им довольно высокие цели. Лидеры часто непредсказуемы, изобретательны, их нововведения достигают целей и устраняют препятствия. При снижении прибыли и низких результатах они обращаются за помощью к членам организации или группы, чтобы они предложили выход из ситуации. Лидеры обычно искренне признают свои ошибки и не боятся открыто принять необходимые меры для их исправления. Для них также имеет значение, что о них думают другие, но это их заботит меньше, чем руководителей. Тем не менее, они ценят уважение коллег. Они обладают репутацией людей с высокой этикой, с уважением относятся к работникам, ценят их, всегда защищают их интересы. В свою очередь работники очень преданы лидерам и даже могут пойти на жертвы ради них.

Лидеры всегда признают и награждают своих сотрудников за успешную работу. Лидер выступает за постоянное совершенствование человека и его деятельности.

Лидер ищет единомышленников. Лидер без команды - не лидер. Лидеры - постоянные ученики, и они должны выделяться. Лидеры просто обязаны подниматься со ступени на ступень.

Хороший руководитель должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности, возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Руководитель призван хорошо представлять условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью сохранения единства коллектива, эффективности функционирования фирмы.

лидерство личностный влияние социальный

IV. РОЛЬ И ЗАДАЧИ ЛИДЕРОВ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Лидер - существенное звено социальной организации. Как только на свет появляется какая-либо человеческая общность - в ее структуре рождается и свой лидер. По мере разрастания функций группы и расширения ее сфер деятельности, складывается иерархия лидеров.

Лидерство представляет собой процесс осуществления лидером его функций. По своей продолжительности этот процесс в зависимости от конкретных обстоятельств может быть либо краткосрочным, либо продолжительным.

В современных условиях эффективное лидерство - это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Во II половине ХХ века методы работы лучших организаций, хорошо приспосабливающихся к работе в новых условиях действительности, анализировались, обобщались и на этой основе исследователями строились рекомендации по заимствованию передового опыта и проведению изменений с целью его адаптации в других организациях.

Однако на деле обнаружилось, что некоторые организации, принятые за образец, не выдержали проверку временем. Почти одновременно с появлением в печати статей с описанием их достижений изменялись условия, и оказывалось, что их деятельность уже нельзя больше считать выдающейся. Совершенных организаций не существует, поскольку работают в них люди, которым свойственно ошибаться. Поэтому организации неизбежно совершают ошибки, дела их ухудшаются, и они терпят неудачи. Ошибки и неудачи изначально характерны для развития и обучения. Способ, которым организации реагируют на новые реалии современного мира, и уроки, извлекаемые из опыта, как раз и превращают организации в то, что называется «самообучающейся организацией». Важно не то, что делают организации, а то, как они это делают.

Согласно преобладающим в настоящее время представлениям, главным признаком самообучающейся организации является повышенная способность к адаптации.

Современные исследования позволяют следующим образом в обобщенной форме представить характеристики самообучающейся организации. Таковой может считаться организация, которая:

·поддерживает климат, поощряющий работников в их стремлении к обучению и полному раскрытию своих возможностей;

·распространяет культуру обучения на своих клиентов, поставщиков и других лиц, от которых зависит ее деятельность;

·делает стратегию в области развития человеческих ресурсов центральным вопросом своей политики;

·находится в непрерывном процессе организационных преобразований.

Цель процесса преобразований, его главная направленность - обеспечить организации возможность поиска новых идей (как внутри, так и вне ее), задач и возможностей для обучения, чтобы использовать вытекающее из этого преимущество с точки зрения все более обостряющейся конкуренции в нашем мире.

В обучающейся организации роль лидера кардинально отличается от роли харизматического вождя, принимающего решения. Новый лидер - это проектировщик, учитель, слуга. Новые роли лидера требуют от него новых качеств: умения сформировать «разделяемое видение» (образ будущего, воспринятый остальными), способность выявить и опровергнуть ложные господствующие постулаты, умения научить людей системному подходу в обучении. Таким образом, лидеры в самообучающихся организациях ответственны за создание таких условий, при которых сотрудники непрерывно развивают свои способности, чтобы самим творить свое будущее, т. е. лидеры ответственны за обучение.

Лидерство в самообучающихся организациях начинается с воплощения принципа творческого напряжения. Творческое напряжение возникает из осознания того, к чему мы стремимся, из нашего видения и честной оценки сегодняшней реальности. Разрыв между образом будущего и реальностью и создает творческое напряжение.

Энергия, рождаемая творческим напряжением, может найти выход либо в попытке приблизить реальность до уровня видения, либо в отказе от видения и в примирении с реальностью. Обучающиеся индивидуумы, группы и организации должны учиться тому, как использовать генерируемую творческим напряжением энергию для движения от реальности к видению.

Без видения не может быть творческого напряжения. Творческое напряжение не может быть порождено одной только реальностью. С помощью одного только анализа невозможно сформировать видение. Многие люди, во всех отношениях вполне достойные роли лидера, терпят неудачу только потому, что пытаются подменить видение анализом. Они верят в то, что как только люди осознают реальность, они тут же обретут мотивацию к изменениям. При этом претенденты на роль лидера испытывают разочарование, когда обнаруживают, что люди сопротивляются изменениям реальности, которые затрагивают их лично или их организации. Такие лидеры не в состоянии понять, что естественная энергия для изменения реальности возникает только тогда, когда люди обретают образ будущего, которое представляется им более важным, чем настоящее. Разумеется, творческое напряжение не появляется при наличии одного только видения будущего без правдивой картины реальности. Видение без понимания реальности способствует, скорее, цинизму, чем творчеству. Принцип творческого напряжения учит: точная картина реальности столь же важна, сколь и манящая картина желанного будущего.

Лидерство как реализация принципа творческого напряжения не сводится к решению проблем. При решении проблем энергия, необходимая для изменений, порождается желанием избежать нежелательных воздействий реальности. В случае творческого напряжения энергия, направленная на перемены, возникает при сопоставлении нашего видения, т.е. того, что мы хотим создать, с реальностью. Эти два подхода, различие между которыми может показаться незначительным, приводят к существенно различающимся последствиям. Многие люди и организации получают мотивацию к изменениям только тогда, когда возникающие перед ними проблемы приобретают угрожающий характер, что побуждает их к активности. Некоторое время фактор угрозы работает, но процесс изменений тормозится, как только инициировавшие его проблемы теряют остроту. При подходе, базирующемся на решении проблем, наличествует только внешняя мотивация. Когда перемены порождены творческим напряжением, имеет место мотивация внутренняя.

П. Сенге предлагает выделить еще две роли лидера в самообучающейся организации: лидер в качестве учителя и лидер в качестве слуги.

Принятие лидером на себя роли учителя не означает, что он встает в позу авторитарного эксперта, навязывающего людям «правильные» взгляды на вещи. Задача лидера-учителя заключается в том, чтобы помочь каждому сотруднику организации, в том числе и самому себе, обрести более глубокое понимание текущего положения дел. Это согласуется с широко распространенным сейчас представлением о лидере как о наставнике, проводнике, помощнике. В самообучающихся организациях роль лидера как учителя получает дальнейшее развитие, выраженное в явно проявляемом интересе к ментальным моделям членов организации и во внедрении в мышление людей системного подхода.

Большинство современных лидеров фокусирует свое внимание на событиях и тенденциях, и под их влиянием то же делают и их организации. Именно поэтому современные организации в большинстве своем - реактивны (непосредственно реагируют на события), в лучшем смысле - адаптивны (реагируют на тенденции) и весьма редко - созидательны. С другой стороны, в обучающихся организациях лидеры уделяют внимание всем трем уровням познания реальности, но акцент делают на системные структуры. К тому же, личным примером они обучают всех сотрудников своих организаций.

«Слуга» - это наиболее деликатная роль лидера. Выполнение ее, в отличие от ролей проектировщика и учителя, почти полностью зависит от предрасположенности к ней человека, претендующего на лидерство. В то же время выполнение этой роли лидером совершенно необходимо для обучающей организации.

Служение лидера имеет двоякий смысл - это служение людям, которыми он руководит, и служение высшей цели, или миссии, руководимой им организации. Служение людям проистекает из ясного осознания лидером того огромного влияния, которое он оказывает на жизнь других людей. От неумелого руководства люди могут страдать материально и духовно. Работники в самообучающейся организации наиболее уязвимы в этом смысле из-за своей особой приверженности к организации и чувства собственника. Осознание этого развивает в лидере чувство ответственности за других. Служение второго рода проистекает из осознания лидером его личной ответственности за реализацию высших целей организации. Заложенный в людях импульс к обучению проявляется только тогда, когда они считают свое дело достойным полной отдачи.

Задачи лидера в самообучающихся организациях требуют постоянного совершенствования управленческого мастерства и развития новых навыков, применимых к новому типу организации. Навыки, в отличие от лидерских качеств, являются частью управленческих технологий, обеспечивающих эффективное управление организацией. Как и всякая другая технология, лидерские навыки можно освоить путем обучения и усовершенствовать в ходе постоянной практики. Однако, при этом надо иметь в виду, что новые управленческие технологии начинают давать ожидаемые результаты только в том случае, когда все или большая часть руководителей (от топ-уровня до оперативных управляющих) ими овладели. Иначе новаторские методы, усвоенные отдельными руководителями, будут «заболочены» окружающей организационной рутиной.

На наш взгляд, наиболее удачно выделил такие новые навыки П. Сенге. Он считает, что новый лидер должен обладать навыками в реализации следующих трех основных направлений своей деятельности: формировании общего видения будущего; выявлении и критическом осмыслении ментальных моделей; развитии (выявлении) в людях системного мышления. Рассмотрим более подробно содержание этих понятий.

Формирование общего видения будущего. Навыки, необходимые лидеру для формирования общего, разделяемого членами организации видения будущего, предполагают расширение кругозора каждого сотрудника; общение и поиск поддержки; соединение внешних и внутренних мотивов; различение позитивного и негативного видения будущего.

Расширение кругозора каждого сотрудника должно исходить из того факта, что общее видение будущего складывается из видений отдельных людей. Неверно, что каждый человек думает только о собственных интересах. В действительности люди озабочены проблемами своей семьи, своей организации и даже мировыми проблемами. Другое дело, что способности к проявлению этой озабоченности у всех людей разные.

Общение и поиск поддержки предполагает, что лидеры должны быть готовы постоянно делиться своим видением будущего с работниками организации, искать у них поддержки, а не превращаться в монопольного обладателя официальной точки зрения.

Соединение внешних и внутренних мотивов организационного поведения преодолевает устойчивый стереотип, свойственный многим лидерам организации, согласно которому мотивация должна быть направлена на поддержание внешних мотивов поведения. Однако цели, продиктованные исключительно внешними мотивами, зачастую неперспективны. Например, цель, которая сводится к победе над конкурентом, после ее достижения легко может трансформироваться в стремление удержать завоеванные позиции. И наоборот, цели, продиктованные внутренними мотивами, например создание нового продукта, поднятие качества выпускаемого продукта на более высокий уровень или повышение стандартов обслуживания клиентов, после их достижения открывают новые возможности для творчества и новаторства. Образ будущего должен формироваться под совместным влиянием внешних и внутренних мотивов. Формирование видения будущего исключительно из соображений конкурентной борьбы в конечном счете ослабляют организацию.

Различение позитивного и негативного видения будущего обусловлено тем, что многие организации мобилизуются лишь тогда, когда под угрозой оказывается их выживание. Нечто подобное происходит и в общественной жизни.

Выявление и проверка ментальных моделей. Много хороших идей, возникающих в организациях, остаются нереализованными на практике. Одна из причин состоит в том, что новые взгляды и инициативы зачастую противоречат укоренившимся стереотипам мышления или ментальным моделям. Задача лидера - бросить вызов устаревшим представлениям, так чтобы не было сопротивления со стороны их носителей, - требует навыков, которыми обладают немногие современные руководители.Выявление и проверка ментальных моделей, предполагает овладение лидерами следующими навыками: обнаружение скачков абстракции, достижение баланса мнений, осознание различий между декларируемыми и применяемыми на практике взглядами, выявление и разрушение защитных механизмов.

Системное мышление. П. Сенге понимает под системным мышлением умение лидеров отвлечься от переходящих событий и сосредоточить внимание на основных тенденциях и движущих силах перемен. Однако делают это они, как правило, совершенно интуитивно, вследствие чего часто не в состоянии объяснить другим ход своих мыслей и расстраиваются из-за того, что другие люди не могут видеть мир таким, каким видят его они.

Одно из самых значительных достижений современной науки о менеджменте - это соединение исследований системного мышления менеджеров с практическими приложениями. Эта область науки предъявляет определенные требования к навыкам и умениям будущих лидеров. Навыки системного мышления могут быть обобщены следующим образом: видение взаимосвязей и целостное видение процессов; отказ от обвинений; различение сложности деталей и сложность динамики; поиск «мощного» рычага; отказ от простых решений.

Рассмотренные нами идеи относительно характеристики задач, навыков и управленческих качеств лидеров самообучающихся организаций дают лишь общий взгляд на обширное поле новых задач лидеров в современных условиях. Применение их на практике - дело не простое, и успех его определяется скрупулезностью и тщательностью сбора информации относительно положения дел в организации и течении внутриорганизационных процессов. Только на этой основе могут быть созданы альтернативные модели, позволяющие создать план радикальных организационных преобразований, ведущих к построению самообучающихся организаций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидер - это авторитетный член организации, малой группы или общества в целом, личностное влияние которого позволяет ему играть существенную роль в социальных процессах, ситуациях. Лидерство является одним из механизмов интеграции групповой деятельности. Лидерство,как и власть, есть влияние на других людей. Но оно имеет три особенности: во-первых, влияние должно быть постоянным; во-вторых, воздействие лидера должно осуществляться на всю группу, организацию, общество; в-третьих, лидера отличает явный приоритет во влиянии.

Лидерство изучается учеными в течение многих десятилетий.

Первые исследования лидерства пытались выявить те качества, которые отличают выдающихся, «великих» людей в истории от масс, что позволяет первым становиться лидерами. Исследователи считали, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через различные ситуационные переменные. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией.

Современные синтетические концепции лидерства пытаются объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов.

В основе зарубежных теорий лидерства в настоящее время лежит психологический подход. В России же получил распространение социологический анализ лидерства, который исходит из существования в обществе сложного взаимодействия субъективных и объективных факторов, неравнозначных по силе своего влияния, лидер формируется в системе конкретных социальных условий, не изолированно, а в тесной зависимости от их развития.

Различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям. Эффективный руководитель не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант также встречается в реальной жизни.

В современных условиях развитие получил новый тип организации - самообучающейся. В таких меняющихся условиях лидеру уже недостаточно принимать нужные решения и вдохновлять подчиненных. Он должен проектировать и создавать самообучающиеся организации, распознавать и использовать системные связи. Новые роли лидера требуют от него новых качеств: умения сформировать образ будущего, понятный и воспринимаемый его последователями, способность выявить и опровергнуть устаревшие постулаты, умения научить людей системному подходу в мышлении. Следовательно, лидеры в самообучающихся организациях ответственны за создание таких условий, при которых сотрудники непрерывно развивают свои способности, чтобы самим творить свое будущее.

Новая функция лидера в организации состоит в построении эффективной организационной культуры. Указанная функция является важнейшей составляющей проектирования организаций. Проектирование и строительство организаций, или, как иногда говорят, «социальная архитектура» - это невидимая деятельность. Тот, кто стремится к лидерству из жажды власти, славы или просто желания быть в центре событий, найдет мало привлекательного в тихой и незаметной работе лидера-проектировщика.

Другая важная функция современного лидера состоит в разработке политики, стратегии и структуры организации, которые позволяют воплотить идеи в конкретные решения.

Традиционный взгляд, согласно которому выработка политики и ее реализация являются функцией небольшой группы руководителей высшего уровня, ставится под сомнение. Динамичный характер современного бизнеса требует подключения к определению политики и руководителей среднего звена. Эти новые требования к лидерам-руководителям, которые выдвигаются изменениями среды, инициируют новые научные проблемы и в изучении лидерства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. - 512с.

.Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2001. - 283с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2000. - 528с.

.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2002. - 296с.

.Гарашов Г.Т. Организационно-управленческие функции профсоюзов и роль профсоюзного лидера в их осуществлении. М.: Академия труда и социальных отношений, 1998. - 24с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000. - 501с.

.Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, ЗАО «Принт-Ателье», 1999. - 216с.

.Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 1995. - 276с.

.Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. - 296с.

.Ильин Н.И., Лукманова И.Г., Немчин А.Н. и др. Управление проектами. /Под общ. ред. В.Д. Шапиро. М.: Дело, 1996. - 566с.

.Кишкель Е.Н. Управленческая психология. М.: Высшая школа, 2002. - 270с.

.Лидерство. Руководство. Предпринимательство: Сборник. М., 1998. -122с.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. /Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М, 2001. - 312с.

.Пищулин Н.П., Ковалевский В.Ф., Анисимов В.М. Кадры - персонал. М.: ИНФРА-М, 1999. -488с.

.Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2001. - 304с.

.Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2001. - 176с.

.Сенге П. Новая работа для лидера: построение самообучающейся организации. М., 1994. - 48с.

.Социальный менеджмент. /Под ред. В.Н. Иванова, В.И. Патрушева. М.: Высшая школа, 2001. - 207с.

.Управление персоналом. /Общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2001. - 488с.

.Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2003. - 560с.

21.Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2000. - 396с.

22.Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: Издательство «Экзамен», 2003. -368с.

.Чижов Н.А. Кадровые технологии. М. «Экзамен», 2000. - 296с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.

Питер Друкер

Назначение на руководящую должность подразумевает, естественно, и передачу руководителю всей полноты власти.

Кажется, что разумного применения статуса руководителя, имеющейся у него власти и влияния вполне достаточно для эффективного управления: руководитель подумал, взвесил обстоятельства, отдал мудрый приказ, подчиненные этот приказ выполняют - и дело идет, все тут ясно. "Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак", "Когда я прихожу к начальнику, у нас происходит обмен мнениями: я прихожу со своим мнением, а ухожу с его" - шутят в народе.

Но в жизни все сложнее, ведь руководитель предприятия должен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем, и авторитетным судьей - словом, он должен быть лидером. В условиях современной России лидерство является обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Часто лидерами становятся благодаря своим личным качествам, независимо от должности в служебной иерархии.

Интересно проследить путь руководителя к лидерству начиная с момента его назначения на руководящую должность, так как слияние роли руководителя и лидера в одном лице наиболее желательно и перспективно. Как формируется лидер? В первые после своего назначения дни новый руководитель попадает в весьма сложную, даже деликатную ситуацию: проявить осторожность и выжидать, изучая доставшееся ему наследство? Или начать с критики недостатков и предпринять активный штурм по их устранению? Часто бывший руководитель бывает передвинут на более высокую должность и теперь является прямым начальником новичка и коренное преобразование организации может быть воспринято как критика эффективности работы шефа. Ситуация действительно деликатная, и многие молодые руководители какое-то время мечутся в поисках оптимального решения, топчутся на одном месте, не рискуя наметить и реализовать разумный план действий, хотя очевидно, что принятия решения не избежать (одна остроумная и милая женщина окрестила свои переживания в аналогичной ситуации "синдромом первой брачной ночи").

Теория управления рекомендует новому руководителю не терять зря времени и в процессе адаптации к своему новому положению в коллективе определить важнейшие проблемы, решение которых обеспечит наибольшую эффективность работы. Нужно, чтобы намеченные к реализации задачи были в рамках компетенции руководителя, не требовали дополнительных ресурсов, принесли ощутимые результаты в короткие сроки и выполнялись по четкому рабочему плану. Жесткий контроль выполнения плана может вызвать недовольство исполнителей, но если деятельность руководителя начнет приносить ощутимые результаты, а тем более и выплату премий, то коллектив поддержит эти инициативы. Стратегия проведения реформ на фоне конкретных дел позволит руководителю бесконфликтно установить деловые и доверительные отношения с коллективом, подтвердить свою квалификацию и сделать первый шаг на пути к истинному лидерству.

В повседневной, будничной деятельности руководителю предстоит постепенно, настойчиво завоевывать авторитет, доказывать на деле свое владение принципами и искусством управления. Добиваясь желаемых изменений позиций других лиц, новый администратор должен в первое время чаще подкреплять свои предложения ссылками на авторитетный источник, широко привлекать к разработке программ, постановке задач возможно более широкий круг специалистов, поскольку общая позиция группы оказывает решающее влияние на формирование индивидуальных мнений ее членов. И, конечно, чаще привлекать внимание к своим нововведениям непосредственного начальника и равных по должности коллег. Необходимо выработать свой стиль работы и постоянно его совершенствовать. Можно предостеречь от наиболее часто встречающихся ошибок:

Не откладывайте решение вопроса на завтра. В разделе о личности руководителя говорилось о работе с секретарем, о фатальной неизбежности разборки ежедневной корреспонденции и о том, что, несмотря на существование нормативных сроков обработки корреспонденции, желательно давать ответы на все документы сразу, в день их поступления. Так же необходимо реагировать на любой оперативный вопрос, и если это возможно, четко и принципиально. Нужно решать его сразу же или уж не выпускать его из своего поля зрения до окончательного решения. Показатель такого стиля работы - пустой стол, на котором не пылятся оперативные документы, они всегда должны быть в работе, у секретаря, у исполнителей;

Не считайте, что вы сами можете решить все важные вопросы. Управление и руководство подразумевают умение делегировать свои полномочия компетентному исполнителю, оставив за собой лишь функции совета и контроля;

Не думайте, что вы знаете все и лучше всех. Есть много вопросов, в которых специалисты разбираются лучше вас, и вы не уроните свой авторитет, если обратитесь к ним, более того, вы приобретете грамотных единомышленников;

Не пренебрегайте должностными инструкциями, особенно инструкциями по правилам технической эксплуатации и технике безопасности (мы уже говорили об этом в главе о принципах управления);

В случае неудачи не валите вину на другого, это недостойно и просто неразумно, так как коллектив не хуже вас определит истинного виновника неудачи.

Выполняя эти простые и ясные рекомендации науки управления, имея организаторские способности и профессиональные знания, руководитель находится на верном пути к лидерству. И если коллектив добровольно признает исключительность своего руководителя, неуклонно будет следовать за ним, верить его компетентности, образованности, человечности, высокой нравственности, можно считать, что достигнуто столь желанное слияние роли руководителя и лидера. Высокий авторитет такой гармоничной личности направлен на достижение целей организации совместно - ею и руководимым коллективом. По данным социологических исследований , если официальный руководитель одновременно является и неофициальным лидером, то производительность труда коллектива повышается на 20-30%.

Однако в любой общности людей обязательно появляется свой неформальный лидер, человек, пользующийся в своей группе высоким авторитетом и общим признанием. Он необходим как основа единения, как справедливый арбитр при возникновении конфликтов внутри группы или с администрацией, ему доступна информация, важная для управления. Такой авторитетный член коллектива обладает обычно талантом эффективного общения - легко и непринужденно вступает в контакты с другими людьми и может существенно влиять на моральный климат в коллективе. С таким неформальным лидером необходимо считаться, так как его влияние на коллектив может быть не только положительным, направленным на достижение общих целей, но и отрицательным, разрушительным. Ведь не секрет, что не только руководитель обладает властью, но и его подчиненные: ведь они могут выполнять свои функции, а могут и саботировать их, могут преднамеренно скрывать или искажать низовую информацию, содействовать или мешать установлению неформальных отношений между начальником и сотрудниками.

Руководитель должен знать неформальных лидеров своей организации и установить с ними разумные деловые и личные контакты. Кто же обычно становится лидером в группе и какими чертами характера, свойствами интеллекта он обладает? Ответ на этот вопрос важен для руководителя, так как он должен знать своего оппонента, уметь воздействовать на него, понимать мотивы его поведения и методы воздействия на коллектив. Да и сам руководитель стремится быть лидером, истинным и признанным авторитетом в своей организации. Любопытно, что четкого ответа психология и наука управления на эти вопросы дать не могут, а результаты многочисленных исследований дают противоречивые оценки.

Несомненно, что этот человек должен быть умен и образован, но наблюдения показывают, что высокий показатель интеллекта, например студента, ученого, людей творческих профессий, не всегда адекватен их психологическому статусу в коллективе. Существует взгляд, что лидер должен обладать особыми индивидуальными качествами, которые делают его способным управлять. Он должен владеть искусством убеждения, быть благородным, честным, уравновешенным, справедливым, но все эти замечательные свойства натуры являются не только субъективными, но еще и абстрактными. Если придерживаться мнения об абсолютной необходимости этих качеств, то было бы просто невозможно найти такое количество достойных людей на руководящие должности. А если вспомнить таких знаменитых руководителей, как Цезарь, Александр Македонский, Наполеон, Гитлер, Сталин, то трудно считать их образцами добродетели.

Думается, что лидер должен обладать и другими важными индивидуальными особенностями: стремлением к власти (чаще всего построенным не на логике, высоком служебном или интеллектуальном статусе, а на харизме (от греч. charisma - милость, божественный дар), на силе личных качеств и способностей, хорошо развитой межличностной ориентацией, пониманием потребностей и приоритетов коллектива (социальная сенситивность), волевой и эмоциональной устойчивостью. Лидер должен уметь управлять вниманием аудитории и владеть своими эмоциями, быть уверенным в себе, не говорить лишнего - ведь подавляющее большинство ошибок человек совершает из-за неумения вовремя промолчать, "слово - серебро, молчание - золото". Исследования особенностей человека, обладающего качествами лидера, отражены в таблице 7.

Таблица 7

Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

Группа качеств Характеристика качеств Физиологические качества Приятные внешность (лицо, рост, фигура), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность Психологические качества Властность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, независимость, смелость творчества, самоутверждение, упорство, мужество Интеллектуальные качества Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность, оригинальность и быстрота мышления, образованность, чувство юмора Личностные качества Деловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность

Некоторые из этих качеств определены генетической основой личности, но большинство определяются воспитанием, приобретаются и развиваются в практической деятельности. Слабость выдвигаемых результатов исследований в том, что перечень важнейших качеств лидера можно было бы продолжать еще и еще и практическое применение выводов кажется сомнительным. Очевидно, что главные качества лидера - гибкое, нестандартное мышление, харизматические свойства личности и владение искусством воздействия на оппонентов и коллектив.

Креативное мышление и владение искусством управления, полученные как дар природы и развитые в последующем, формируются и совершенствуются в принципе известными и понятными в методическом отношении приемами, упорным трудом и самосовершенствованием. Иное дело - харизма. Рассматривая харизму в широком плане, от межличностных отношений до проповедничества и "вождизма", очень многое в появлении этого феномена и его развитии остается загадочным. Почему эта невзрачная, строго говоря, женщина или худосочный с весьма средними умственными способностями мужчина так неотразимо обаятельны? В чем особая сила замечательной, неповторимой улыбки Вана Клиберна и Юрия Гагарина, которых так любила страна? Отталкивающая внешность, весьма скромное общее образование, высокомерие, жестокость не помешали Гитлеру, Муссолини, Сталину стать кумирами в своих странах. Феномен харизмы ставит много вопросов и не спешит давать на них ответы. Несомненен тот факт, что подавляющее большинство лидеров обладают харизмой, этим бесценным даром. Именно харизма дает им власть над людьми, формирует у последователей симпатию вплоть до обожания и готовность следовать за ними. Но харизматический лидер может быть и источником опасных тенденций в коллективе, если его власть используется лишь в личных целях, а поступки не соответствуют нормам этики и высокой нравственности. Высшей харизмой обладал, несомненно, Иисус Христос, призывая людей к любви и терпимости, но ведь харизмой обладает и "вор в законе", "пахан", строящий свое благополучие на слезах и крови. В талантливой книге А. П. Егоршина приведена любопытная таблица, демонстрирующая разницу между этическим и неэтическим харизматическим лидером.

Таблица 8

Этика и харизма

Неэтический харизматический лидер Этический харизматический лидер Использует власть только в личных целях Использует власть в интересах других

Пресекает критику в свой адрес Считается с критикой Требует беспрекословного выполнения своих решений Стимулирует у последователей творческий подход Поддерживает связи только в одном направлении: от себя вниз Поощряет открытые и двусторонние контакты Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей Учит, развивает и поддерживает последователей Полагается на удобные моральные стандарты для удовлетворения своих интересов Полагается на моральные стандарты, удовлетворяющие общественные интересы

Любопытный метод подбора команды, в которой высока вероятность появления инициативных работников, в будущем возможных лидеров, применял известный американский менеджер Стэк Джек ("Мифы о менеджменте"); "...я искал людей, которые еще в колледже были капитанами студенческих спортивных команд. Чтобы стать капитаном, надо пользоваться уважением своих товарищей, последнее слово за ними. Очевидно, что такие люди были прирожденными лидерами, умели побеждать". Искусство управления подразумевает способность руководителя установить необходимые деловые и эмоциональные контакты с неформальными лидерами и направить их активность в необходимое русло.

Важный вклад в теорию лидерства как высшего проявления искусства управления внес Ли Ч. Бернард (президент компании "Белл") и Герберт Саймон, получивший за свои разработки Нобелевскую премию, что, однако, не помешало забыть об их работах и вернуться к ним только через 30 лет! Они убедительно доказали, что роль лидера заключается прежде всего в умении овладеть социальными силами в коллективе, в искусстве формирования, развития и направления моральных ценностей. Эти идеи противопоставлялись концепциям краткосрочной эффективности, когда для достижения сиюминутных результатов щедро раздаются вознаграждения и наказания и менеджеры не задумываются о пагубных последствиях этих методов. Неформальный лидер удовлетворяет весьма важную потребность - потребность в общении, чаще всего на горизонтальном уровне, "между собой", именно с ним можно обсудить, и осудить, и принять разумное решение.

Следует быть готовым к тому, что неформальное лидерство может и отрицательно влиять на микроклимат в коллективе, создавать нежелательную оппозицию реализуемой управленческой стратегии. Как поступать в этом случае, особенно если убеждения, поиски разумных компромиссов не дают результатов и ситуация в коллективе может перерасти в конфликт? Искусство управления располагает на этот случай еще одним стилем руководства - адаптивным, т.е. ориентированным на реальную ситуацию. Ситуационный подход к лидерству предлагает несколько выходов из создавшегося тупика: например, переформирование групп с тем, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, изменение должностных полномочий отдельных лиц в коллективе или даже внесение коррективов в некоторые задачи. К сожалению, харизма лидера может быть и хитрым, хладнокровно продуманным расчетом, маской, скрывающей истинное лицо беспощадного эгоиста и карьериста. На людях он приветлив, общителен, светится теплом и сердечностью, но в экстремальных ситуациях или дома, в семье превращается в предателя и тирана.

Лидерство – способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия всех на достижение целей организации.

Лидерство – естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы.

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может.

Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, сильная воля.

Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива, от особенностей своих последователей.

Личность и группа: проблема лидерства и руководства

Лидерство - способность оказывать влияние как на от­дельную личность, так и на группу, направляя усилия всех на достижение целей организации.

Лидерство - естественный социально-психологический про­цесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета че­ловека на поведение членов группы.

Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения чувства другого че­ловека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное за­ражение, принуждение, личный авторитет и пример.

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существо­вать не может.

Лидера можно определить как личность, способную объеди­нять людей ради достижения какой-либо цели. Понятие «лидер» приобретает значение лишь вместе с понятием «цель». Действи­тельно, нелепо выглядел бы лидер, не имеющий цели.

Но иметь цель и достичь ее самостоятельно, в одиночку - недостаточно, чтобы называться лидером. Неотъемлемым свой­ством лидера является наличие хотя бы одного последователя. Роль лидера заключается в умении повести людей за собой, обес­печить существование таких связей между людьми в системе, которые способствовали бы решению конкретных задач в рам­ках единой цели. Т. е. лидер - это элемент упорядочивания системы людей.

Лидерство - это всегда вопрос степени, силы влияния, за­висящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в кото­рой находится данная группа.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюз­ном движении, в различных обществах: спортивных, твор­ческих и т. д.);

3) политический тип лидерства (государственные, обществен­ные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера быто­вого, лидера социального и лидера политического. Первый все­гда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быс­тро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нужда­ющиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитывать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро нахо­дить эффективные пути и средства решения задач, подтвержда­ется на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет На­полеона Бонапарта: «Мой гений состоит в том, что одним быст­рым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими».

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру. Доверие к лиде­ру - это признание его высоких достоинств, заслуг и полномо­чий, признание необходимости, правильности и результативнос­ти его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторите­та, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зави­сит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой - от лидера требуется способность выражать интере­сы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. В соответствии со свойствами последователей лидером выстраи­ваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координа­цию действий группы и обеспечение ее внешних связей и пре­стижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам. Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосход­ства, т.е. качеств, которые внушают им веру в него, побуждают их признать его влияние на себя. «Естественное» лидерство - когда влияние исходит из признания другими личного превос­ходства лидера. Важно здесь не то, что лидер обладает качества­ми превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным ос­нованием для лидерства. Обычно важное значение имеет склон­ность к доминированию, а именно умение проявлять инициати­ву в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения, способность «разговаривать на языке» своих сторонников. Роль лидера заключается в том, чтобы пре­творять взгляды своих сторонников в согласованную программу действий. Лидер может вести своих сторонников в том направ­лении, в котором они сами хотят идти.

Значение лидера не исчерпывается лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах.

Лидер - это такой человек, который по отношению к груп­пе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть толь­ко тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и ожидаемые именно в данной группе. Поэтому «пересаживание» лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководи­теля малоэффективно.

Почему человек становится лидером? Теории лидерства мно­гообразны. Среди них можно выделить подходы с опорой на лич­ные качества лидера - поведенческий и ситуационный подходы.

Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, малой физической силы.

Концепция интеллигентности (Гизели) предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными и оценочными спо­собностями личности. На основе чего делали вывод: наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех. Личностные качества лидера:

· интеллигентность в вербальном и символическом плане;

· инициативность, т. е. способность направлять активность, желания в новом направлении;

· уверенность в себе - благоприятная самооценка;

· привязанность к сотрудникам;

· решительность, мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин);

· зрелость;

· мотивационные способности, т. е. умение мотивировать, вызывать потребности у людей за счет гарантии работы, фи­нансового вознаграждения, власти над другими, само­реализации, достижения успехов в работе.

Можно выделить следующие виды лидеров, опираясь на ряд категорий:

1) обаятельный - авторитетный. Обаятельный лидер пользу­ется симпатией, даже любовью подчиненных; его природ­ное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авторитетный лидер опирается на свои знания, способности, хладнокро­вие, спокойствие, проявляя аналитический подход к реше­нию проблем;

2) лидер «с воображением», «душевный» - лидер-контролер, манипулятор. Лидер «с воображением», с творческой фантазией, дающий реализовывать возможности подчиненных, спо­собен вносить инициативу, вдохновлять свою группу, прояв­ляя «нежно любовную заботу», участие в делах своих подчи­ненных. Лидер-контролер, манипулятор преимущественно занимается операциями внутри системы, относясь к подчиненным «с легко прикрытым сожалением». Креч, Крайфилд отмечают, что подчиненные воспринимают «душевного ли­дера с воображением» следующим образом: как «одного из нас», как «нашего выразителя», который выражает нормы, ценности группы; как «наиболее опытного, мудрого из нас», способного быть экспертом в решении групповых задач;

Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним.

От лидера зависит умелый анализ реальной действитель­ности. На основе выводов, полученных в результате проведенного анализа, формируется линия поведения, программа действий - и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых ре­шений, что предусматривает:

1) подбор и расстановку исполнителей;

2) доведение до них решений;

3) уточнение и адаптацию решений применительно к месту ис­полнения;

4) создание внешних и внутренних условий исполнения;

5) координацию деятельности исполнителей;

6) подведение итогов и анализ результатов.

Мобилизация начинается с формирования команды лидера.
На основе каких критериев определяют виды лидеров в группе?

В зависимости от преобладающих функций выделяют сле­дующие виды лидеров:

1. Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и актив­но действует. Этот лидер оптимистичен и уверен в том, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое нео­добрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллек­тиве.

2. Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не команду­ет, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить за­дачу так, что она заинтересует и привлечет людей.

3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру по­рой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» - вот его стиль.

4. Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером ин­триги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позво­ляет открыто Говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.

5. Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов под­держать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к со­переживанию.

Общее лидерство в группе складывается из следующих ком­понентов: эмоционального, делового и информационного. «Эмо­циональный» лидер (сердце группы) - это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «по­плакаться в жилетку». С «деловым» лидером (руки группы) хо­рошо работается, он может организовать дело, наладить нуж­ные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К «информа­ционному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко.

Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.

Интересен психоаналитический подход к пониманию и клас­сификации видов лидерства.

З.Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой - индивидуаль­ный. В основе этих процессов лежит способность лидеров при­тягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхи­щения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. Психоаналити­ки выделяют десять типов лидерства.

1. «Соверен», или «патриархальный повелитель».Лидер в об­разе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверен­ность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию сво­их желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака - носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окру­жающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран - доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и подчиняются смиренно.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потреб­ности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой ли­дер объединяет людей, его уважают.

5. «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на сла­бостях других. Он выступает в роли «магической силы», да­вая выход вовне подавленным эмоциям других людей, пре­дотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лиде­ра обожают и часто не замечают его недостатков.

6. «Герой». Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста - благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стан­дарт справедливости. Лидер-герой увлекает людей за собой.

7. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает дру­гих.

8. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает ок­ружение, его любят, боготворят, идеализируют.

9. «Изгои».

10. «Козел отпущения».

Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа на­чинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.

Существует различие между «формальным» лидерством - когда влияние исходит из официального положения в организа­ции, и «неформальным, естественным» лидерством - когда влия­ние исходит из признания другими личного превосходства лидера.

Чем отличается лидер от руководителя?

Неформальный лидер выдвигается «снизу», а руководитель назначается официально, извне, и ему требуются официальные полномочия для управления людьми.

Менеджер - профессионально подготовленный руково­дитель.

Многие считают, что все проблемы решаются, если ме­неджеру удается совместить в своей деятельности функции ли­дера и руководителя. Но эти функции на практике часто не толь­ко не совмещаются, но и противоположны. Руководитель мо­жет частично брать на себя функции лидера. Если для лидера на первом плане стоят нравственные критерии, то руководитель занят главным образом функциями контроля и распределения.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это же значение лучше выражено в практически не употребляе­мом ныне слове «надсмотрщик». Для каждой организации необ­ходимо иметь человека, отвечающего за надзор над всеми под­разделениями в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответствен­ности - следить за целым - составляет суть работы руководи­теля.

Руководитель выполняет основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль деятельности подчиненных и организации в целом.

Руководство - это управление процессами:

1) согласованием различных видов деятельности группы;

2) видеть динамику процесса внутри группы и управлять ею.

Сфера руководства включает три блока;

1) организационные формы, распределение обязанностей в по­становке задач, создание информационных структур;

2) работа с отдельными людьми и группами;

3) использование власти и принятие решений.

Официально назначенный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе и по­этому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он на­значен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всего стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает
его отождествлять себя с более крупными подразделениями орга­низации, нежели с группой своих подчиненных. Он может счи­тать, что эмоциональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и поэтому отожде­ствлять себя с руководящим звеном организации - источник удов­летворения его личных амбиций. Но если он знает, что не подни­мется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руко­водитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Помимо того, что приверженность руководителя своей группе мо­жет войти в противоречие с его личными амбициями, она может оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему ап­парату организации. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя - функция примире­ния ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации.

Руководителю требуются официальные полномочия для управ­ления людьми, ему требуется и власть - возможность влиять «сверху» на поведение других людей. Власть может принимать раз­личные формы. Американский ученый Фред Рейвен выделяет:

1) власть, основанную на принуждении;

2) власть, основанную на вознаграждении;

3) экспертная власть (основа на специальных знаниях, которых не имеют другие);

4) эталонная власть или власть примера (подчиненные ста­раются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя);

5) законную или традиционную власть (один человек под­чиняется другому человеку на основе того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в организации).

Наиболее эффективен вариант, если у руководителя имеются

все эти виды власти.

Некомпетентный руководитель, как отмечает Диксон:

1) не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людь­ми;

2) проявляет консерватизм, придерживается устаревших взглядов;

3) проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать ин­формацией, которая ему непонятна или вступает в противо­речие с имеющейся концепцией;

4) проявляет тенденцию недооценивать противников;

5) проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответ­ственности в принятии решений;

6) проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся об­стоятельствам;

7) не способен провести сбор и проверку информации о про­блеме, «войти в сложившуюся ситуацию», проявляет тен­денцию «обессиливания при завершении»;

8) предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность;

9) неспособен использовать неожиданности;

10) проявляет неоправданную готовность находить «иску­пительные жертвы» в случае затруднений;

11) предрасположен к подтасовке фактов и распространению ин­формации с мотивами, «несовместимыми с моралью и безо­пасностью»;

12) склонен верить в мистические силы - судьбу, фатальность неудач и т. п.

Особенности администраторских и лидерских качеств руко­водителя определяет и его управленческий стиль. Здесь суще­ствует определенная классификация.

2. Авральный. «Давай-давай, потом разберемся» - девиз ру­ководителя-авральщика. Мера, подходящая для исключи­тельной ситуации, став системой, дезорганизует нормаль­ную работу, ведет к конфликтам, недовольству в коллекти­ве, не говоря уже о скромных трудовых результатах.

3. Деловой. Противоположен авральному, предполагает рабо­ту по рассчитанным и оптимальным схемам. Такой стильможно было бы предпочесть всем прочим, если только ра­бота позволяет это, не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу.

4. Демократический. К нему склонны лидеры-организаторы, управляющие по принципу: «Моя точка зрения - одна из возможных». Именно такой стиль способен давать наилуч­шие результаты, но до известных границ, за которыми дело подменяется его обсуждением.

5. Либеральный. Годится для сплоченного коллектива еди­номышленников. Вместо самостоятельности способствует бе­зответственности и уверенности, что «работа не волк».

6. Компромиссный. В его основе - способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от тако­го руководителя ждать не приходится.

Взаимоотношения подчиненных с руководителем, пси­хологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

Выделяют следующие стили управления.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное приня­тие руководителем всех решений («минимум демократии»), же­сткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работ­нику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль Управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производитель­ность, качество продукции может быть хорошим), но недостат­ков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибоч­ных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчинен­ных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудни­ков; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положе­нием в коллективе; 4) неблагоприятный психологический кли­мат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (ава­рии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контро­ля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное вни­мание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребно­стей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взве­шенных решений, высокие производственные результаты тру­да, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких ин­теллектуальных, организаторских, коммуникативных способно­стях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или ней­тральный) стиль руководства характеризуется, с одной сторо­ны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремят­ся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реали­зацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой; руководителем, психологический климат в коллективе небла­гоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добро­совестно трудиться, разделы работы складываются из отдель­ных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства про­является в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то де­мократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловли­вает крайне низкие результаты работы и максимальное количе­ство конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гиб­костью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Хер-си, К. Бландэд).

Эффективным стилем управления (по мнению.большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партиси-пативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны сле­дующие черты: 1) регулярные совещания руководителя с подчи­ненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3). вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4) делегирование руково­дителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5) участие рядо­вых работников как в планировании, так и в осуществлении орга­низационных изменений; 6) создание особых групповых струк­тур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»); 7) предоставление работнику воз­можности автономно (от других членов организации) разраба­тывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если: 1) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; 2) подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе; 3) задача, стоящая перед людьми, пред­полагает множественность решений, требует теоретического ана­лиза ивысокого профессионализма исполнения, достаточно на­пряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах но­ваторского типа, в научных организациях.

В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять ти­пов: 1) доминирование, утверждение своей позиции любой це­ной; 2) уступчивость, подчинение, сглаживание конфликта:

3) компромисс, позиционный торг («я тебе уступлю, ты - мне»),

4)сотрудничество, создание взаимной направленности на ра­зумное и справедливое разрешение конфликта с учетом обосно­ванных интересов обоих сторон;

5) избегание конфликта, уход из ситуации («закрывание глаз, как будто ничего не произошло»).

Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым, сти­лем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль «сотрудничества». Крайне неблагоприятными стилями являются «избегание», «доминирование», «уступчивость», а стиль «компромисс» позволяет достичь лишь временного недолговеч­ного решения конфликта, позднее он может появиться вновь.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет, обусловленный тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководите­лю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65 % влияния руко­водителя на своих подчиненных; 100%-ную отдачу от работника руководитель может получить лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств ру­ководителя. Функциональный авторитет определяется: 1) ком­петентностью руководителя; 2) его деловыми качествами; 3) его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как прави­ло, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в каче­стве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руково­дителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологи­ческого климата и результатов деятельности коллектива.