Какие существуют функциональные стратегии. Функциональные стратегии предприятия и практическое применение

Процесс стратегического управления охватывает три основные уровня: корпоративный, дивизиональный (уровень хозяйственных подразделений), функциональный уровень. Исходя из этого, выделяют:

· корпоративные стратегии развития предприятия (каким бизнесом нам развиваться?);

· бизнес-стратегии (как нам конкурировать в этом бизнесе?);

· функциональные стратегии (что изменить в функциональных зонах предприятия?).

Основные виды стратегий представлены на рис. 3.1. Рассмотрим их.

Корпоративные стратегии развития предприятия предназначены для достижения миссии и общих целей предприятия.

Они отражают основные направления развития фирмы и способы осуществления миссии. Корпоративные стратегии отличает их направленность на глобальные конкурентные преимущества.

К корпоративным стратегиям относятся:

1. Стратегия роста.

Стратегия роста предполагает значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предшествующего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях, с быстро меняющимися технологиями. Эту стратегию используют фирмы, которые стремятся к диверсификации. Рост может быть:

· внутренним, за счет расширения ассортимента или создания новых товаров, которые пользуются возрастающим спросом (интенсивный рост);

· внешним – в форме вертикальной, горизонтальной интеграции или диверсификации.

2. Стратегия ограниченного роста (стратегии стабилизации).

Стратегию стабилизации используют большинство предприятий. Для этой стратегии характерно установления целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, если организация в основном удовлетворена своим положением. Это более легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь достижения целей.

3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства).

При данной стратегии уровень целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках данной стратегической альтернативы может быть три варианта:

· ликвидация путем полной распродажи материальных запасов и активов и ликвидации задолженности;

· отсечение лишнего предполагает отказ компании от невыгодных подразделений или от некоторых видов деятельности;

· переориентация (стратегия разворота) предполагает сокращение одних видов деятельности с целью увеличения прибыльности других.

Условия применения стратегий сокращения :

· если показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться;

· если компания не смогла достичь целей, которые стоят перед нею;

· если компания является одним из слабых конкурентов в области;

· если фирме необходима некоторая внутренняя реорганизация.

4. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех стратегических альтернатив. Ее придерживаются крупные фирмы, которые активно действуют в нескольких областях.

___________________

Основной закон эволюции гласит, что нет ничего более непостоянного, чем успех. Парадоксально, но самые преуспевающие сегодня компании завтра могут стать наиболее уязвимыми. Например, многие считают позиции Микрософт в компьютерном мире незыблемыми, однако ее основатель и президент Билл Гейтс утверждает, что его постоянно преследует чувство страха, что его организация расслабится и позволит шустрым конкурентам обойти себя. Чтобы воздержаться на волне успеха, менеджерам необходимо постоянно совершенствовать стратегию ведения бизнеса.

Бизнес-стратегии – это стратегии управления портфелем сфер бизнеса. Они обеспечивают достижение и удержание конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса.

К бизнес-стратегиям предприятия относятся:

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и рынков сбыта товара. Служит основой для разработки стратегии маркетинга предприятия. Предприятию, чтобы функционировать и развиваться, необходимо вырабатывать (реализовывать) некоторый продукт, сбыт которого она должна осуществлять на конкурентном рынке. Поэтому разработку стратегий бизнеса предприятия логично начинать именно с продуктово-рыночной стратегии. Данная стратегия задает определенное направление в разработке, как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии предприятия в целом.

2. Конкурентная стратегия –комплекс стратегических решений, определяющих конкурентное поведение предприятия. Базируется на общих конкурентных стратегиях, которые охарактеризовал Портер.

На выбор конкурентной стратегии влияют следующие факторы (конкурентные силы):

· угроза со стороны новичков рынка;

· рыночная сила покупателей (зависит от уровня информированности покупателей, возможности перехода к другому продавцу);

· рыночная власть поставщиков . Влиятельность поставщиков определяется их концентрацией в данном регионе;

· угроза товаров-заменителей. Конкуренция зависит от того, в какой мере товары одного типа могут быть заменены альтернативной продукцией. Например, возрастающая популярность заменителей сахара отрицательно отразилась на уровень спроса на сахар.

· интенсивность конкуренции в отрасли .

3. Стратегия зарубежного инвестирования предполагает создание за рубежом собственных производственных предприятий.

4. Стратегия экспортной деятельности предполагает разработку мероприятий по оценке возможной выгоды от увеличения экспорта. Данную стратегию используют крупные фирмы, которые выпускают сложное оборудование, а также мелкие и средние фирмы, которые выпускают новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппаратуру, бытовые электротовары).

5. Стратегия управления набором отраслей предполагает определение относительного уровня капитальных вложений, исходя из расчетов объема производства, отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом. Данная стратегия определяет направления вложения и перераспределения капитала.

Функциональные стратегии определяют направления достижения целей в функциональных сферах организации: финансы, маркетинг, производство, НИОКР, персонал и др. Их назначение – обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровне, с максимально возможной эффективностью. Основное отличие от корпоративных и бизнес-стратегий – внутрифирменная направленность. К функциональным стратегиям относятся:

1. Стратегия в области НИОКР (стратегия инноваций, стратегия нововведений). Данная стратегия предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, новых методов управления, новой организационной структуры управления.

Таблица 3.1 -Виды инновационных стратегий.

Тип стратегии	Основное содержание	Возможные результаты
Традиционная	Повышение качества существующих товаров на существующей технологической базе	Постепенное отставание в технико-технологическом, а потом в экономическом отношении
Опортунисти-ческая	Ориентация на товар – лидер на рынке, который не требует высоких затрат на НИОКР	Возможный выигрыш за счет монопольного доминирования на рынке.
Имитационная	Закупка лицензий с минимальными затратами на собственные НИОКР	Возможный успех за счет постоянной поддержки достигнутого уровня
Оборонительная	Не отставать от других, не претендуя на доминирование	Эффективная для небольших фирм
Наступательная	Быть первым на рынке за счет высокого уровня инновационного потенциала	Преимущества от лидирующей позиции, но и риски связаны с этим

____________________

Несомненно, заслуживает внимания опыт японских компаний в сфере завоевания конкурентных преимуществ за счет активного использования инновационных стратегий. Если рассмотреть в качестве примера автомобильный рынок, то можно отметить, что в то время, как ведущие мировые производители («Дженерал Моторс») продолжали рассматривать автомобиль прежде всего как средство передвижения, японцы определили для себя автомобиль как комплексный высокотехнологический товар. Ключевыми для японцев стали два направления, которые полностью себя оправдали: широкое внедрение в автомобиль электроники и использование новых конструктивных материалов. Компания «Ниссан» первой в автомобильном мире поставила электронный карбюратор. В другом направлении – использовании новых материалов - доля стали в японских автомобилях составляет всего 70% , а 20% - пластмасс, керамика. Здесь особо следует подчеркнуть, что сокращение 100 кг. массы обеспечивает 10% экономию горючего. Потребители во всем мире ценят технический уровень, комфорт, качество японских автомобилей.

Основные стратегические решения стратегии НИОКР

1. Развитие НИОКР:

1.1. Основные фундаментальные исследования.

1.2. Прикладные разработки.

1.3. Конструкторско-технологическая подготовка производства.

2. Повышение технико-экономического уровня производственного потенциала предприятия.

3. Создание новой продукции и повышения технико-экономического уровня той, что уже вырабатывается.

4. Совершенствование управления, организации производства и работы.

5. Сохранение и окружающая среда, рациональное использование естественных ресурсов.

2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям на основе правильно разработанного комплекса маркетинга.

3. Стратегия производства направлена на повышение эффективности производственного процесса. Данная стратегия состоит из действий, направленных на использование и развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного преимущества. Стратегия производства предполагает принятие стратегических решений, направленных на сбалансированность ресурсов (материально-технических, трудовых, финансовых) и объема производства продукции; обеспечение гибкости производственных процессов; учет возможных требований потребителей относительно качества создаваемой продукции.

Выделяют 3 базовые стратегии производства:

· Полное удовлетворение спроса рынка , то есть фирма вырабатывает такое количество товара, которое необходимо рынку. При такой стратегии запасы на складах готовой продукции минимальные, а затраты на ее производство могут быть достаточно высокими из-за постоянных изменений объема производства.

· Производство продукции с ориентацией на перспективный спрос . При этом внутрифирменные запасы определенных товаров могут накапливаться, и реальные потребности рынка удовлетворяются за счет этого накопления.

· Производство товаров осуществляется с учетом реально существующего минимального спроса (пессимистическая стратегия). Применяется, если на рынке активно действуют конкуренты. Необходима коррекция стратегии маркетинга.

Основные стратегические решения стратегии производства:

1. Освоение производства новых видов продукции.

2. Повышение качества производства.

3. Внедрение прогрессивных технологий.

4. Модернизация, реконструкция, техническое переоснащение.

5. Совершенствование систем управления производством.

6. Кооперация, концентрация и интеграция производства.

7. Диверсификация и конверсия производственных процессов.

4.Стратегия в области финансов отражает процессы формирования и использования финансовых средств, финансирование капитальных вложений и текущих затрат.

Финансовая стратегия фирмы должна базироваться на результатах всестороннего экономического анализа и финансового состояния фирмы (оценка эффективности использования ресурсов, платежеспособности фирмы).

Выделяют следующие субстратегии финансовой стратегии фирмы:

· Стратегия накопления и потребления предполагает прогнозирование и обоснование оптимального соотношения между размерами доходов, которые используются на формирование этих двух специальных фондов.

· Стратегия кредитования предусматривает способы получения необходимых кредитов и изыскание средств их возвращения.

· Стратегия финансирования других функциональных стратегий и инвестиционных проектов предусматривает обоснование выделения необходимых средств на весь период их осуществления.

· Стратегия использования дивидендов предусматривает оплату дивидендов (повышенных, сниженных, прекращение оплаты дивидендов).

Основные стратегические решения стратегии финансирования:

1. Общая финансовая стратегия.

1.1. Управление финансами и рыночными ценными бумагами.

1.2. Управление товарно-материальными запасами.

1.3. Стратегия кредитования.

1.4. Дивидендная стратегия.

2. Финансовые прогнозы относительно капиталовложения, других поступлений и выплат.

2.1. Проект финансового баланса.

2.2. Финансовый план внешнего финансирования.

3. Механизм анализа и контроля финансового состояния предприятия.

5.Стратегия управления персоналом разрабатывается с целью повышенияпроизводительности работы и создания благоприят- ного психологического клима- та в предприятии. Она пред полагает усовершенствова- ние квалификационной струк- туры персонала; обеспечение заинтересованности персонала в делах фирмы; улучшение условий работы всех категорий персонала.

Основные стратегические решения стратегии управления персоналом:

1. Отбор, расстановка и продвижение персонала.

2. Оценка персонала.

3. Система вознаграждения, которая обеспечивает адекватную компенсацию и мотивацию поведения персонала.

4. Формирование трудовых отношений, что обеспечивает участие персонала в управлении.

5. Развитие управления, которое создает механизмы повышения квалификации и продвижения персонала.

Стратегический набор – это система стратегий разного типа, разработанных предприятием на определенный отрезок времени, которые отражают специфику функционирования и развития предприятия, а также его место и роль во внешней среде.

Требования к стратегическому набору:

· ориентация на достижение реальных взаимосвязанных целей;

· иерархический характер (развертываемость стратегий);

· гибкость и динамичность стратегического набора;

· сбалансированность между прибыльными и издержкоемкими стратегиями.

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д.

Целью функциональной стратегии является поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Другими словами, функциональная стратегия - это план управления текущей и основной деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Например, стратегия маркетинга компании может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности.

Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией и конкретизирует отдельные детали в общем плане развития организации путем определения подходов и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Роль функциональной стратегии состоит в поддержке деловой стратегии и конкурентоспособности организации.

Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации. Например, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии организации.

Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга, это провоцирует создание нескоординированных или конфликтных стратегий. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Таким образом, все функциональные стратегии должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Между деловой стратегией и функциональной осуществляется двустороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется координация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время более узкая, по сравнению с деловой, функциональная стратегия позволяет детализировать отдельные положения деловой стратегии. Стратегическое единство и координация действий различных функциональных направлений усиливают деловую стратегию.

Таблица 4.1

Виды функциональных областей

Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия в рамках функциональной области и разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации).

В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров. Поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации. Как правило, предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

Стратегию маркетинга;

Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и .

Процесс формирования хозяйственной стратегии предприятия включает:

формирование общей, базисной стратегии;
формирование конкурентной стратегии;
определение функциональных стратегий.

Виды стратегий предприятия

Базисная стратегия — стратегия, формирующаяся в зависимости от изменений внешней и внутренней среды; представляет собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Стратегии роста — стратегии, предполагающие увеличение размеров фирмы и требующие достаточных ресурсов.

Стратегии стабильности - сосредоточение на существующих направлениях и их поддержка.

Стратегии выживания - попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегии сокращения - стратегии, применяемые в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой.

Оборонительные стратегии - стратегии, отражающие реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии - стратегии, требующие кредитных инвестиций и, следовательно, более применимые на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом.

Стратегии первого типа - стратегии, направленные на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени.

Стратегии второго типа — стратегии, направленные на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыл и.

Конкурентная стратегия

Базисная стратегия предприятия

Базисная стратегия формируется в зависимости от изменений внешней и внутренней среды, представляя собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Существуют следующие основные типы базисных стратегий.

Стратегии роста предполагают увеличение размеров фирмы и требуют достаточных ресурсов. К. данным стратегиям относятся: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста и усиления позиций на рынке.

Основными признаками таких стратегий являются:

диверсификация путем поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация);
открытие новых производств;
межфирменное сотрудничество и кооперация в целях контроля за рынками сбыта и ресурсов;
внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.

Стратегии стабильности - это сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержка. Стратегии стабильности формулируются фирмами в условиях, когда стратегии роста неприемлемы в силу внешних обстоятельств (период экономического спада или усиление внутриотраслевой конкуренции и т.п.). Еще одним важным фактором необходимости стабилизации становятся возникающие вследствие расширения и роста проблемы утраты управляемости и контроля за деятельностью фирмы. Необходимость корректировки целей, перестройки организационной структуры заставляет руководство применять тактику сохранения достигнутых темпов роста. Основными признаками таких стратегий являются:

переход на новый режим использования ресурсов;
экономия за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат, связанных с изучением рынка, представительских расходов и подобных видов издержек;
стратегические сдвиги в сторону усиления функций управления.

Стратегии выживания - это попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования. Стратегии выживания формулируются фирмами в условиях четкого представления о своих незначительных возможностях, достаточно низкой конкурентоспособности и необходимости обеспечить хотя бы минимальную реализацию своих целей. К этим стратегиям можно отнести стратегию «сбора урожая», стратегию сокращения расходов и т.п. Основными признаками таких стратегий являются:

поддержание технического уровня производства;
своевременное обнаружение кризисных тенденций на самых ранних стадиях;
перепроектирование производственных и других бизнес- процессов;
сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений.

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой. Они характеризуются тем, что уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В данном случае могут применяться стратегия ликвидации и, если позволяют средства и возможности, стратегия смены вида бизнеса. Основными признаками таких стратегий являются:

отказ от производства нерентабельных изделий, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и т.п.;
продажа части активов предприятия, как правило, нерентабельных;
проведение процедуры несостоятельности (банкротства).

Каждый тип общих, базисных стратегий содержит несколько вариантов. Фирма может самостоятельно выбрать вариант общей стратегии или применять в определенных сочетаниях различные их типы.

Базовые стратегии фирмы конкретизируются путем разработки конкурентных стратегий.

Конкурентная стратегия предприятия

— долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение фирмы с учетом факторов интенсивной конкуренции.

Формирование конкретной стратегии предприятия нацелено на достижение его конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Предприятия второго уровня получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового повеления, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.

Экономист М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

С позиции эффективности производства выделяют два типа хозяйственных стратегий (рис. 1).

Рис. 1. Типы хозяйственных стратегий с позиции эффективности производства

Стратегии первого типа направлены на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени. К ним относятся:

минимизация издержек производства - рост прибыли происходит за счет снижения затрат труда, применения более производительного оборудования, более экономичных видов сырья, экономии на масштабах производства;
расширение доли рынка — повышение эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, ускорения оборачиваемости капитала фирмы. Стратегия предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей, а также снижение расходов, связанных с реализацией продукции;
инновационное программирование НИОКР — ориентировано на создание и внедрение прогрессивных технологий и разработку принципиально новых видов продукции более высокого качества, не имеющих аналогов на рынке.

На практике стратегии первого типа часто переплетаются: фирма, вышедшая на рынок с инновационной продукцией, со временем для увеличения доли рынка должна начать снижать издержки производства.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыли. Среди них выделяют:

стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства — рост издержек производства (например, в результате роста цен на сырье и материалы) при слабой внутриотраслевой конкуренции (например, при высоких пошлинах на импорт) включается в цену и перекладывается на потребителя. Фирма не заинтересована в снижении издержек производства;
имитационное программирование НИОКР — обновление ассортимента за счет «косметических» улучшений уже имеющихся на рынке продуктов (упаковка, цвет, дизайн и т.п.);
стратегию манипулирования портфелем вложений капитала — осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияние и поглощение одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже. Приданной стратегии происходит непроизводственное отвлечение капитала. Основной акцент делается на оптимизации текущих финансовых показателей фирмы, стабильной выплате высоких дивидендов, а не на увеличении стоимости акций фирмы.

Альтернативность — важнейшая отличительная черта формирования стратегий. Процесс анализа альтернатив связан с классификацией и ранжированием проблем, сравнением фактических данных с прогнозными показателями, отбором наиболее значимых факторов и условий решения поставленных задач. Самыми известными методами анализа альтернатив являются: ситуационный анализ; STEP-анализ; SWOT-анализ; GАР-анализ.

Методика ситуационного анализа основана на последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности фирмы.

STEP-анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций во внешней среде, а также на определение их значимости для фирмы.

Суть методики SWOT-анализа состоит в определении и оценке сильных и слабых сторон фирмы и соотнесении их с возможностями и угрозами рынка. Анализ ведется по пяти функциональным зонам — маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж.

GAP-анализ — анализ стратегического «разрыва», позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности фирмы.

Выбор метода зависит от стадии жизненного цикла фирмы, особенностей внутренней и внешней среды, периода, на который разрабатывается стратегия, и др.

Стратегии конкретизируются в планах фирмы по производству и реализации продукции, материально-техническому снабжению, труду и кадрам, издержкам производства, финансам, инвестициям, социальному развитию.

Российские фирмы успешно осваивают опыт западных компаний в области стратегического планирования. В 2008 г. сразу две российские компании — корпорация «УралСиб» и финансовая группа «Лайф» — вошли в число лучших стратегически ориентированных компаний мира и были приняты в Зал славы сбалансированной системы показателей, в который входят такие «мэтры» мирового бизнеса, как Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы конкурентных стратегий стратегий: оборонительная и наступательная.

Конкурентные стратегии фирмы можно разделить на две группы: оборонительные и наступательные.

Оборонительные стратегии отражают реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом. К наступательным стратегиям относятся, как правило, стратегии роста.

Функциональная стратегия предприятия

Функциональные стратегии — это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются, по существу, ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию общей, базисной стратегии. Основными сферами деятельности предприятия являются производство, маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), финансы, управление. Отсюда и основные составляющие функциональной (экономической) стратегии.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса. Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке.

Финансовая стратегия разрабатывает правила поведения предприятия на рынке денег и ценных бумаг, осуществляет выбор предпочтительных форм и методов кредитования и использования финансовых ресурсов.

Маркетинговая стратегия определяет торгово-сбытовую деятельность предприятия, факторы продвижения товаров и услуг на рынке.

Стратегия управления персоналом позволяет решать проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, оптимизации трудовых процессов и численности персонала.

Важно рассмотреть процесс формирования хозяйственных стратегий и с позиции эффективности производства.

В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и не прибегая к повышению эффективности производства, а в конечном счете и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.

Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют в конечном счете технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение, возможно, и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.

Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:

стратегию минимизации издержек производства;
стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);
стратегию инновационного программирования НИОКР.

При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта , способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно — чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).

В рамках инновационного программирования НИОКР , ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.

Среди стратегий второго типа можно выделить:

стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства и перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management),
имитационное программирование НИОКР;
стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».

Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) ценовой конкуренции.

В рамках СРМ рост издержек производства, например, в результате роста цен на сырье и материалы, и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.

При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается обновлением ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР — одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.

Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходят, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы прежде всего в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.

Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий.

Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности.

Однако при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для импорта, особенности налоговой политики и др.), предприятия могут предпочитать иной путь диверсификации: продажу или приобретение уже имеющихся предприятий и производственных мощностей в других отраслях вместо создания новых продуктов.

Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Если заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного капитала, то у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую технику и технологию, так как это ведет к общему понижению уровня производственных затрат.

Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени. Ввиду относительно длительного периода оборота основного капитала, существования значительного лага в получении прибыли от инвестиций в производственное оборудование и разработку новых продуктов и технологий преобладание стратегий первого типа предполагает помимо невысокой инфляции еше и известную устойчивость хозяйственной конъюнктуры, относительно невысокую степень риска новых капиталовложений.

Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных проектов перестройки производственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстроокупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же вообще отрывать средства от производительного использования. С другой стороны, обесценение ценных бумаг предприятий относительно их активов или искусственное завышение курса акций на фондовой бирже в сравнении с реальной стоимостью активов делает операции на рынке фиктивного капитала куда более выгодными (с точки зрения максимизации текущих финансовых результатов коммерческой деятельности), нежели приобретение существующих предприятий или создание новых.

На соотношение двух типов хозяйственных стратегий в связи с этим фактором может оказать определенное воздействие и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного капитала в активах предприятия может объективно вынуждать управляющих ориентироваться на стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь и экономическая политика правительства, эффективность государственного регулирования рынка.

В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных отраслей).

Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости оттого, какой тип хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании стратегий первого типа развитие осуществляется более интенсивными темпами, требует вовлечения все большего объема ресурсов (прежде всего кадровых), а при преобладании стратегий второго типа развитие происходит более медленными темпами.

Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование - это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Он начинается с определения миссии предприятия и целей его функционирования с учетом анализа внешней среды и ресурсного обеспечения, затем разрабатываются прогнозы деятельности на долгосрочную перспективу, которые служат основой для выбора экономических стратегий. Экономические стратегии в краткосрочном периоде, в свою очередь, конкретизируются в планах предприятия по различным направлениям деятельности: сбыт, производство, финансы и др.

Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.

В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей, способствуют долгосрочному коммерческому успеху предприятия. При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития предприятия. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды.

Анализ внешней среды

Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 2).

Рис. 2. Факторы внешней среды

Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.

Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий (рис. 2):

1) стратегию маркетинга;

2) финансовую стратегию;

3) инновационную стратегию;

4) стратегию производства;

5) социальную стратегию.

Рис. 2.

Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия.

Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития предприятия.

Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Практически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятельностью без постоянно обновляемой и достоверной информации. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Маркетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.

В соответствии с этим в процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:

Разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т. п.);

Адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. п.);

Обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т. п.).

Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия.

Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

Матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

Общие конкурентные стратегии М. Портера.

В качестве важного элемента маркетинговой стратегии развития предприятия следует рассматривать товарную стратегию (стратегию нового товара).

На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представляется целесообразным в качестве основных использовать стратегию дизайна и стратегию перекрытия товара.

Стратегия дизайна товара предполагает, что в зависимости от своего размера, финансовых возможностей, известности и популярности предприятие может предлагать на рынке либо стандартные товары или услуги, либо товары и услуги в соответствии с желаниями и вкусами заказчика (товары и услуги на заказ).

Следует отметить, что стратегию стандартного товара с модификациями (как паллиатив между стратегией стандартного товара и стратегий товара (на заказ) целесообразно применять преимущественно при производстве крупных изделий для завоевания большей доли рынка (например, набор кухонной мебели из стандартных блоков).

Стратегия перекрытия товаров друг другом основывается на повышении предприятием своей внешней конкурентоспособности путем создания условий для внутренней конкуренции. Это особенно актуально на этапе зрелости жизненного цикла товара, когда поддержание объема сбыта возможно при дальнейшей дифференциации предполагаемой продукции и повышения ее потребительских свойств. Возможна определенная кооперация с конкурентами (например, создание стратегических альянсов) путем продажи отдельных компонентов. Стратегия перекрытия товаров используется либо предприятиями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций на нем, и предприятиями, уверенными в своем имидже

На этапе упадка жизненного цикла товара чаще всего применяется стратегия ликвидации товара.

Стратегия «сбор урожая» может применяться к товару, объем сбыта которого неуклонно сокращается. При одновременном снижении издержек производства предприятие старается получить максимальную прибыль, не вкладывая при этом средства для поддержания данного товара на рынке.

Стратегия упрощения ассортимента используется в том случае, если не хватает средств для поддержания всего ассортимента продукции, а оставшиеся товары позволят обеспечить достаточный объем прибыли.

Стратегия ликвидации всего ассортимента продукции применяется в том случае, когда товары «не идут» (например, устаревший товар, который больше не находит своего покупателя).

Стратегия цен (ценообразования) как элемент маркетинговой стратегии предприятия предусматривает обоснование и разработку механизма определения цен на производимые им товары. Причем в процессе ценообразования следует учитывать общие цели развития предприятия.

Стратегия товаропродвижения товара как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности.

В качестве основных функций стратегии продвижения товаров следует назвать следующие.

1. Создание образа престижности, продуктов, услуг, низких цен.

2. Информирование о параметрах товаров и услуг.

3. Порождение узнавания новых товаров и услуг.

4. Создание заинтересованности среди участников канала сбыта.

5. Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим.

6. Обоснование цены товаров и услуг.

7. Формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.

Финансовая стратегия

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы - это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Процесс финансового управления на предприятии как достаточно динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней экономической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической политике, политической обстановке и т. п.).

Процесс обоснования и принятия решений в сфере финансов, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, управление задолженностью, дивидендами и активами - это процесс стратегического управления, поскольку касается прежде всего долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим руководители экономических служб предприятий должны быть в союзе с высшим руководством предприятий и участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии предприятия.

В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия, включающий:

Анализ хозяйственной деятельности предприятия;

Определение финансовых возможностей предприятия.

Основные компоненты финансовой стратегии предприятия (рис. 3):

1. Структура предпринимательства. В соответствии со стратегическими целями, которые выражаются в конкретных числовых показателях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают основные принципы финансовой стратегии:

Увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализацию их структуры;

Основные направления распределения прибыли;

Обеспечение ликвидности предприятия.

Особое внимание уделяется определению источников финансирования, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов).

2. Структура накопления и потребления. Данный компонент финансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.

3. Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и график его возвращения.

Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности.

4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям:

На социальные программы;

На улучшение и восстановление существующих активов (основных производственных фондов);

На новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д.

В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии предприятия разрабатывается долгосрочный финансовый план, который рассматривается в качестве синтезирующего документа, балансирующего все функциональные стратегии, крупные программы и обеспечивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития предприятия.

Рис. 3.

В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необходимо руководствоваться тремя основными принципами:

Простота;

Постоянство;

Защищенность.

Инновационная стратегия

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как инновационное развитие, которая достаточно широко в последние годы освещалась в отечественной и зарубежной литературе.

Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия пред- приятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.

Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций:

Инновация продукции (услуг);

Инновация технологических процессов или технологическая инновация;

Организационная инновация;

Социальная инновация.

В общем виде инновационную стратегию предприятия (стратегию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии.

Программы инновационной деятельности на предприятии предусматривают конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности предприятия, т. е. другими словами, разработку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия.

При этом в программе должны быть даны ответы на следующие основные вопросы:

1. Что необходимо осуществить?

2. Когда необходимо конкретное осуществление?

3. Кто конкретно должен заниматься данным инновационным мероприятием?

4. Какие ожидаются затраты?

Защитная инновационная стратегия предприятия направлена на сохранение позиций на рынке и поддержание жизненного цикла вы- пускаемой продукции.

В свою очередь, в рамках данной стратегии следует выделять две стратегические альтернативы:

Технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции;

Обоснование и разработка системы мероприятий для долгосрочного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы.

Отмеченные альтернативы являются одновременно и взаимоисключающими, и взаимодополняющими, поскольку способствуют преемственности и стабильности протекания производственного процесса на предприятии.

Наступательная инновационная стратегия направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации.

Стратегия производства

Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс - наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

Следует отметить, что стратегию производства предприятия в качестве самостоятельного вида функциональной стратегии упускают из виду даже западные специалисты по стратегическому планированию и управлению. Вместе с тем именно производственная деятельность является основной функцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процессе разработки стратегии производства происходит процесс обмена информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий.

Основные элементы стратегии производства:

1. Планирование производства и контроль.

Участие производственных подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:

Определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;

Определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;

Проведение экспертизы деятельности других подразделений пред- приятия для обеспечения производственного процесса.

2. Повышение производительности труда.

Данное направление деятельности предприятия может предполагать:

Проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест»;

Повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;

Разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.

3. Человеческий фактор на производстве.

Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Социальная стратегия

Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих требований общественных групп. В этой связи актуальность приобретает проблема, каким образом предприятие должно реагировать на претензии и учитывать их в своей хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли.

Общественные претензии к предприятию можно обосновать двояким образом.

Во-первых, люди прямо или косвенно, в той или иной форме подвержены воздействию хозяйственного поведения предприятия. Однако при этом на первый план они обычно ставят его отрицательное влияние.

Во-вторых, встает вопрос, какие предприятия с общественной точки зрения вносят полезный вклад в жизнь общества и в хозяйственную деятельность. Вопрос возникает в связи с тем, что вышестоящая общественная система как целое и отдельные подсистемы (группы) не только испытывают влияние хозяйственной деятельности предприятий, но и предоставляют факторы производства, необходимые для осуществления.

Доверительное отношение общества и предприятия становится основным мотивом и оценочным критерием его поведения. При разумной, нацеленной на перспективу политике предприятия такое отношение может распространяться на следующие основные элементы:

1) разработки предприятия;

2) деловых партнеров (кредиторов, поставщиков, покупателей и т. п.);

3) общественные группы, которые прямо или косвенно связаны с предприятием;

4) будущие поколения людей.

В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обо- снованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе.

Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.

Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной стратегии - необходимость, вытекающая из реалий сегодняшнего дня.

В современных условиях в нашей стране ни федеральные, ни региональные органы власти пока не могут обеспечить населению страны необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприятия вынуждены уделять большое внимание решению социальных задач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны государства.

Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач:

Изучение поведения человека на предприятии;

Разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей каждого отдельного работника.

Конечный результат такой деятельности должен заключаться в улучшении производственной деятельности каждого работника предприятия.

Именно в соответствии с этим подходом в последние годы объективные потребности инновационного развития в промышленно развитых странах вызвали к жизни новую концепцию отношения к кадрам и их подготовке, в основе которой лежит становление и развитие творческой личности как главного ресурса экономики. Расходы на подготовку кадров внутри предприятия начинают рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания предприятия.

Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы.

1. Планирование кадровых потребностей предприятия, в процессе которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.

2. Стратегия формирования персонала предприятия, которая должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.

Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров. Следует отметить, что эти шансы значительно выше у предприятий с достаточно хорошо налаженной системой стимулирования персонала.

3. Стратегия развития персонала предприятия, которая должна заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям, которые к нему предъявляются.

Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необходимые условия. Прежде всего, это касается обеспечения условий для развития персонала на рабочих местах.

4. Стратегия использования и сохранения персонала, которая должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников на предприятии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производительности

5. Мотивационный механизм. В общем случае мотивационный механизм на предприятии может включать реализацию следующих последовательных процедур:

Обоснование и выбор управленческим работником целей и задач мотивационной деятельности на предприятии;

Выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и оценки внутренних факторов мотивации и внешних стимулов экономического поведения работников предприятия.

6. Стратегия сокращения персонала предприятия, которая предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.

Таким образом, в зависимости от целей организации, которые стоят перед ней, выбирают ту или иную стратегию.

Базовая (основная) стратегия предприятия должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия в соответствии с направлениями их деятельности (маркетинг, финансы, производство и т.д.)

Различают следующие виды функциональных стратегий:

1. стратегию маркетинга;

2. финансовую стратегию;

3. инновационную стратегию;

4. стратегию производства;

5. социальную стратегию;

6. стратегию организационных изменений;

7. экологическую стратегию;

1 . В процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанных задачи:

А) Разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новой продукции, диверсификация производства, преодоление барьеров при выходе на рынок и т.п.)

Б) Адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (контакты с общественностью, социальная ситуация в стране, коньюктура рынка и т.п.).

В) Обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов и т.п.)

2. Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия.

Она позволяет экономическим способом предприятию создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия. Финансы - это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

3) Инновационная стратегия предприятия должна повышать или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции. Анализ современных инновационных стратегий дает возможность выделить следующие виды инноваций:

А) инновация продукции (услуг);

Б) инновация технологических процессов или технологическая

инновация;

В) организационная инновация;

Г) социальная инновация;

А) Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, сохранение клиентов.

Б) Технологическая инновация – это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономию ресурсов.

Б) Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации и управления на предприятии.

Г) Социальная инновация – это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия, расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы.

4) Стратегия производства предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. Производственный процесс – наиболее стабильный вид практической деятельности, и в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными. Производственная деятельность является основной функцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль.

Основные элементы стратегии производства приведены на (рис.3).

Производственная стратегия реализуется успешно в случае успешного решения трех основных проблем:

1. Овладение в достаточно короткие сроки новой технологией;

2. Эффективное использование новых технологий для производства товаров и услуг в соответствии с рыночными запросами;

3. Непрерывная оптимизация применения новых технологических процессов в производстве.

5) Социальная стратегия.

Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих требований персонала и деловых партнеров (кредиторов, поставщиков, покупателей и т.п.). В этой связи актуальность приобретает проблема , каким образом предприятие должно реагировать на претензии и учитывать их в хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли.

В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе.

Реализация таких программ способствует повышению производительности труда работников, а следовательно положительно влияет на протекание производственного процесса.