Стратегическое планирование включает разработку планов. Стратегическое планирование деятельности предприятия. Как составить план стратегического развития

Стратегическое планирование - важнейший вид управленческой активности на предприятии. Развитие крупного бизнеса требует выстраивания грамотно проработанных планов, эффективной реализации решений, которые ими предусмотрены, а также адекватной оценки результатов работы. Каковы основные этапы стратегического планирования? Какие факторы могут влиять на их содержание?

Что такое стратегическое планирование?

Прежде чем исследовать этапы стратегического планирования как важнейший элемент управления предприятием, рассмотрим подходы исследователей к пониманию сущности соответствующего термина.

Распространена точка зрения, по которой под стратегическим планированием может пониматься процесс выработки и поддержания механизмов обеспечения равновесия между долгосрочными целями бизнеса и возможностями их достижения в текущих рыночных условиях. Главная задача стратегического планирования - выявление менеджментом фундаментальных ресурсов, за счет которых возможно перспективное развитие предприятия.

Ключевые этапы планирования

Основные этапы стратегического планирования, как считают исследователи, можно зафиксировать в следующем перечне:

определение ключевых целей бизнеса;
анализ социальной среды, в которой ведет деятельность предприятие (в рыночном, правовом, политическом аспектах);
выбор эффективной стратегии;
реализация положений стратегии;
проведение оценки результатов решения поставленных задач.

Рассмотрим теперь специфику отмеченных пунктов подробнее.

Этапы планирования: определение целей

Итак, первым этапом стратегического планирования является формирование ключевых целей. Если говорить о компании, которая считается коммерческой и ведет деятельность на свободном рынке, то соответствующий пункт плана может быть связан с процессом рыночной экспансии. Таким образом, ключевые цели развития бизнеса могут быть связаны:

с занятием конкретной доли на рынке,
с увеличением выручки до конкретных показателей,
с обеспечением представительства бренда на такой-то географии рынка.

Постановка целей будет во многом зависеть от текущего этапа развития бизнеса. Так, для начинающего предприятия, возможно, в приоритете будет как раз-таки капитализация, сопровождающаяся ростом выручки либо стоимости основных фондов. Для более крупного бизнеса, вероятно, акцент в развитии будет сформирован, исходя из необходимости расширения географии присутствия на рынке.

Первый этап стратегического планирования может включать активность, заключающуюся в задействовании неких философских аспектов развития компании. То есть фирма может поставить перед собой цель, заключающуюся не только в достижении каких-либо экономических показателей, но также, например, призванную решить значимую социальную, идеологическую задачу. Как, например, стимулирование науки в регионе либо рост популярности каких-либо учебных специализаций посредством создания рабочих мест, требующих соответствующих квалификаций от сотрудников. Можно отметить, что некоторые бизнесы в принципе не рассматривают при постановке соответствующей цели аспекты, касающиеся прибыльности. Философская, идеологическая составляющая развития бизнеса становится для них приоритетной.

Однако, вне зависимости от того, какова методология постановки целей, таковые должны соответствовать ряду критериев. А именно: ориентации на конкретный период времени, измеримости (в единицах валюты, в количестве специалистов по конкретной специализации), согласованности с другими целями, ресурсами компании, контролируемости (есть способы мониторинга процессов, сопровождающих достижение цели, а также вмешательство в них при необходимости).

Определившись с целями, фирма может начать реализовывать следующие этапы процесса стратегического планирования. В частности, анализ социальной среды. Изучим его ключевые характеристики.

Этапы планирования: анализ социальной среды

Этапы стратегического планирования включают те, что связаны, как мы отметили выше, с анализом социальной среды, в которой ведет деятельность компания. Компонентами таковой могут быть: рыночная, правовая, социально-экономическая, а также политическая сфера.

Каковы наиболее важные характеристики первого участка социальной среды? В числе таковых:

уровень конкуренции (который может оцениваться, например, исходя из количества игроков, ведущих деятельность в данном сегменте);
текущая и потенциальная интенсивность спроса;
характеристики инфраструктуры (качество транспортных коммуникаций, задействуемых бизнесами в ходе взаимодействия с поставщиками, а также при доставке товаров конечному потребителю).

Если говорить о правовом компоненте социальной инфраструктуры, то ключевыми его характеристиками можно назвать:

интенсивность налогообложения, определяемую соответствующими правовыми актами - например, НК РФ, федеральными законами, региональными и муниципальными источниками права, в которых фиксируются критерии сбора налогов на том или ином уровне;
наличие юридических барьеров к старту бизнеса (это может выражаться в необходимости получения лицензий, сертификатов, иных разрешений);
предопределяемую положениями различных источников права интенсивность проверок и надзорных процедур, обязательства по отчетности перед ФНС и иными органами власти.

Касательно социально-экономической сферы, как одного из компонентов социальной среды, стоит сказать, что ключевые ее характеристики могут быть такими:

уровень покупательной способности населения (если целевая аудитория - физические лица);
платежеспособность целевой категории клиентов в статусе юридических лиц;
текущие показатели безработицы;
социально-культурные характеристики целевой группы клиентов;
платежеспособность и надежность поставщиков.

Еще один важнейший компонент социальной среды, в которой предстоит работать компании и в отношении которой нужно проводить анализ, - политическая сфера. В ряде случаев компаниям, составляющим этапы стратегического планирования, целесообразно проводить анализ отмеченной сферы в приоритетном порядке. Бывает, что положение дел в политике влияет на бизнес в гораздо более значимой степени, чем те или иные экономические расчеты. Основными характеристиками политической сферы как элемента социальной среды, в которой будет развиваться компания, принято считать:

уровень открытости границ, доступности тех или иных зарубежных рынков;
уровень развитости демократических процедур в стране;
политическую стабильность в целом (предопределяемую, к примеру, уровнем доверия населения к власти).

Некоторые аналитики считают, что в данном перечне должен присутствовать еще один пункт - уровень политической конкуренции, то есть наличие в системе политических институтов каналов, посредством которых в выборах и иных политических коммуникациях могут участвовать любые желающие лица. Избирательный ценз по каким-либо признакам должен быть, таким образом, сведен к минимуму. Однако у данной точки зрения есть контраргумент, который заключается в том, что эффективное развитие экономики и бизнеса вполне может осуществляться и при минимальной политической конкуренции - как, например, в Китае или Сингапуре.

Методы анализа социальной среды

Важнейший нюанс, характеризующий рассматриваемые нами этапы стратегического планирования - методы, который могут применять руководители компании в ходе решения тех или иных задач. Особенно значим корректный инструментарий менеджмента при анализе социальной среды, в которой работает предприятие. Изучим соответствующие методы подробнее.

Современные исследователи считают одним из самых эффективных SWOT-анализ. SWOT - это аббревиатура из английских слов strenghts - «сильные стороны», weaknesses - «слабые стороны», opportunities - «возможности», а также threats - «угрозы». Таким образом, каждый из вышеперечисленных компонентов социальной среды - рынок, правовая, социально-экономическая и политическая сфера - может быть исследован на предмет сильных, слабых сторон компании, возможностей и угроз, характеризующих коммуникацию бизнеса во взаимодействии: с конкурентами, если говорить об анализе рынка, с государством в части правоприменительной практики, если говорить о правовой сфере, с потребителями и поставщиками, если говорить о социально-экономической сфере, с политическими структурами.

Другой примечательный метод, который могут задействовать менеджеры предприятия, разрабатывая этапы процесса стратегического планирования - портфельный анализ. Особенно эффективен он при исследовании рыночного компонента социальной среды, в которой будет развиваться компания. С помощью портфельного анализа руководство фирмы может проанализировать ее бизнес-модель и выявить наиболее и наименее перспективные направления коммуникаций с внешними игроками, самые эффективные варианты инвестирования, наиболее привлекательные идеи и концепции развития фирмы.

Итак, после того как решена рассматриваемая задача, которую включают этапы стратегического планирования - анализ социальной среды, руководители предприятия могут перейти к следующей - выбору эффективной стратегии развития бизнеса. Рассмотрим ее подробнее.

Этапы планирования: выбор стратегии

Какими могут быть рассматриваемые менеджерами предприятия стратегические планы? Этапы стратегического планирования, рассматриваемые нами, могут, как мы отметили выше, выстраиваться на разных стадиях развития фирмы.

Так, специфика планирования для компании, только что вышедшей на рынок, и приоритеты, определяемые менеджерами фирмы, которая уже стала крупным игроком, могут существенно различаться. Поэтому выбор стратегии развития фирмы во многом может предопределяться тем, на каком этапе выстраивания бизнеса она находится. Разумеется, значимым фактором будут также результаты аналитических исследований, проведенных посредством SWOT-метода, портфельного подхода либо иных инструментов.

Современные эксперты выделяют следующие основные стратегии развития бизнеса: стабильности, роста, сокращения. Также возможно их сочетание - в этом случае выстраивается комбинированная стратегия. Изучим их специфику.

Стратегия стабильности

Одним из факторов, определяющих выбор приоритетов в развитии фирмы, может быть, как мы отметили выше, включаемый в этапы развития стратегического планирования анализ социального окружения предприятия. В том случае, если он покажет, что текущие условия, в которых предстоит работать фирме, не способствуют активному ее росту, то руководством может быть принято решение о выборе стратегии стабильности. Подобный сценарий возможен тогда, если, например, аналитическая работа выявит, что сегмент рынка, в котором развивается фирма, в достаточной мере насыщен, уровень покупательной способности целевых клиентов - средний, а политическая обстановка не позволяет рассчитывать на расширение присутствия бренда на зарубежных рынках. Характеристики стратегии стабильности, если говорить о современном коммерческом предприятии, могут быть такими:

приоритет использования собственных средств компании;
ограниченная интенсивность привлечения кредитных средств и портфельных инвестиций ;
акцент на снижении расходов и повышении, в итоге, рентабельности предприятия;
обеспечение роста выручки - по возможности, оптимизация текущих производственных операций.

В целом характеристика этапов стратегического планирования, связанных с определением приоритетов развития, будет отражать стремление компании к развитию средними темпами, задействованию преимущественно консервативных подходов к управлению бизнесом, отказу от инвестирования в концепции, которые с высокой вероятностью могут оказаться неэффективными при всей их внешней привлекательности.

Стратегия роста

Анализ социальной среды, в которой будет работать предприятие, может показать, к примеру, что уровень конкуренции в текущем сегменте рынка - невысокий, политическая обстановка благоприятствует взаимодействию с зарубежными поставщиками, покупательная способность целевых клиентов - высокая.

В этом случае подходы, посредством которых менеджмент выстраивает этапы стратегического планирования организации, могут характеризоваться стремлением руководителей фирмы обеспечить:

более интенсивную выручку, возможно, сопровождающуюся ростом издержек и снижением рентабельности, но в абсолютном выражении способную дать больше прибыли;
активное кредитование, привлечение инвесторов;
вложения в перспективные инновационные концепции.

Стратегия сокращения

Другой возможный сценарий - результаты аналитической работы свидетельствуют о том, что социальные условия работы компании далеки от оптимальных. Это может выражаться, например, в росте безработицы и снижении, как результат, покупательной способности целевых клиентов компании.

В этом случае текущие масштабы бизнеса могут оказаться убыточными. В итоге менеджмент, выстраивая этапы развития стратегического планирования, может принять решение выбрать стратегию сокращения бизнеса. Основные ее характеристики:

отказ от инвестирования в какие-либо крупные проекты;
сокращение географического присутствия бренда в регионах, где рентабельность бизнеса невысока;
снижение издержек с целью повышения прибыльности компании при текущих оборотах;
досрочное погашение кредитов.

Что может представлять собой комбинированная стратегия развития бизнеса? Как правило, ее применение означает, что задействование тех или иных подходов предопределяется положением дел на конкретном участке бизнеса либо в отдельном регионе присутствия бренда.

Вполне может оказаться так, что в одном государстве, где работает фирма - экономический кризис, в другом же наблюдается устойчивый рост национального хозяйства. В результате менеджмент, выстраивающий этапы разработки стратегического планирования, может принять решение о том, чтобы в первой стране применить стратегию роста, во втором - стабильности или сокращения. Тот же принцип принятия решений может касаться различных участков производства. Например, может выясниться, что выпуск телевизоров менее рентабелен, чем поставки на рынок утюгов. В итоге менеджмент, определяя этапы стратегического планирования на предприятии, возможно, решит сделать производство телевизоров менее интенсивным, сократив, соответственно, инвестиции в эту часть бизнеса, а что касается поставок утюгов - направит в этот сегмент дополнительное финансирование.

Следующий этап стратегического планирования - собственно реализация тех сценариев, что задуманы руководством предприятия. Главная задача в данном случае - определить ответственных лиц и структуры компании, которые будут непосредственно участвовать в практическом внедрении методов и подходов, принятых на уровне топ-менеджеров. Изучим его подробнее.

Этапы планирования: реализация стратегии

Последовательность этапов стратегического планирования включает, таким образом, не только теоретическую часть, но также и практику внедрения тех решений, которые выработаны руководством предприятия. Как мы отметили выше, ключевая задача в данном случае - назначение ответственных лиц, которые будут непосредственно участвовать в рассматриваемых активностях. Руководство компании должно будет, прежде всего, грамотно делегировать необходимые полномочия на уровень подчиненных структур. В ходе решения этой задачи менеджерам необходимо будет уделить внимание:

определению механизмов финансирования необходимых активностей;
выстраиванию внутренних процедур контроля и отчетности;
определению критериев качества работы ответственных лиц и структур организации, которые участвуют в реализации выбранной стратегии.

После того как решения, принятые менеджерами, будут внедрены в практику, необходимо проследить то, какова их эффективность, оценить результаты работы менеджеров.

Этапы планирования: оценка результатов

Рассматриваемый этап имеет весьма простое содержание. По сути дела, все, что нужно сделать менеджерам либо тем структурам, которые отвечают за оценку результатов практического внедрения подходов к развитию бизнеса, - сопоставить итоги с теми целями, которые поставлены на первом этапе. В некоторых случаях также может возникнуть необходимость в корректной интерпретации итогов - если речь идет об отчетности перед собственниками или инвесторами компании.

Итак, стратегическое планирование включает этапы, выстроенные в определенной логической последовательности. Самое главное для менеджеров - соблюдение очередности в работе над каждым из них. Данный критерий - один из ключевых с точки зрения достижения нужных результатов в развитии бизнеса.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия, которая представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях.

Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель: выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги .

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущей деятельности предприятия (фирмы), осуществляемую высшим руководством, и включает следующие пункты: выбор миссии; формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные); разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов: формулировка четких и кратких целей; разработка наилучших планов достижения этих целей; контроль, анализ и оценка результатов работы; корректировка результатов в соответствии с запланированными .

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

Определение задач, которые надо решить для достижения целей;

Установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана;

Уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности;

Оценка временных затрат;

Определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета;

Корректировка планов действий.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

Деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;

Установление соотношения полномочий должностей;

Определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур :

Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.

Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.

Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип «двойного» подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).

Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация. Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Стратегическое планирование на предприятии – это основа стратегического управления, установление направлений деятельности организации на определенные отрезки времени (чаще всего от года до 10 лет).

В 70-90-х гг. ХХ в. многие организации выбрали путь децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. В ведении руководства компаний осталось планирование научно-технической (исследования, разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).

Стратегическое планирование на макроуровне занимается прогнозированием структурных сдвигов и основных пропорций в экономике страны в целом или крупного ее региона.

Стратегическое планирование на микроуровне – разработка научно-технического уровня производства и конкурентоспособности фирмы в целом, оценка инвестиций, их окупаемости, прибыли и ее распределения, а также оценка процесса производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых продуктов и услуг.

Основная цель стратегического планирования на предприятии – согласование различных направлений развития фирмы в заранее установленные отрезки времени.

Выполнение плана – средство эффективной организации работы организации. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Эффективность работы подразделений оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т. д.).

Состав стратегического плана:
1) долгосрочный прогноз на 6-15 лет(обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии, производстве и их социально-экономических последствиях);
2) план развития на 3–5 лет с разбивкой по годам;
3) целевые программы решения важнейших проблем.

Структура стратегического 5-летнего плана.
1. Цели развития организации.
2. Инвестиции и обновление производства.
3. Направления улучшения использования ресурсов.
4. Совершенствование управления.
5. Проблемы повышения конкурентоспособности организации и пути их решения.
6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами организации.
7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства.

Этапы стратегического планирования на предприятии.
1. Прогноз развития организации на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.
2. Раскрытие основных проблем, удерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка вероятных последствий того или иного выбора.
3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.
4. Целевые программы по стратегическим областям хозяйствования.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность стратегического планирования, его значение и принципы, процесс и перспективы совершенствования. Общая характеристика деятельности исследуемого предприятия, анализ его основных экономических показателей, разработка стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 14.09.2015

Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.

курсовая работа , добавлен 16.05.2011

Сущность стратегического планирования и его место в системе управления. Этапы процесса стратегического планирования. Подходы к разработке стратегии развития. Анализ динамики технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 04.08.2011

Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.

курсовая работа , добавлен 31.05.2010

Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.

курсовая работа , добавлен 16.05.2014

Исследование понятия, видов и методов разработки стратегического планирования. Оценка использования стратегического планирования. Применение операционного анализа. Характеристики плановых показателей деятельности ресторана паназиатской кухни "Zuma".

курсовая работа , добавлен 07.12.2013

Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.

курсовая работа , добавлен 10.11.2010

Мандрик Алина Александровна,Студентка 3 курса факультета экономики и управления, председатель Научного Студенческого Общества ФГБОУ ВПО «Орловский государственный институт экономики и торговли», г. Орел[email protected]

Стратегическое планирование деятельности предприятия

Аннотация.Важнейшая задача стратегического планирования в условиях рынка создание предприятию (фирме) возможности достижения необходимого преимущества перед другими конкурентами посредством использования самых эффективных средств. В данной статье раскрывается понятие стратегического планирования, его происхождение и актуальность в настоящее время. Также рассматриваются цели и задачи стратегического планирования на предприятии, его процесс. Особое внимание уделяется этапам формирования стратегического плана. Ключевые слова: стратегическое планирование, конкуренция, анализ, потенциал предприятия, макросреда и микросреда фирмы.

Наиболее хорошо разработанной частью стратегического менеджмента на предприятии является стратегическое планирование. Определение основных долгосрочных целей, утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей –всёэто представляет собой стратегия развития предприятия. Поэтому, стратегическое планирование развития предприятия приравнивают к искусству исследования, прогнозирования, расчета и выбора наилучших альтернатив. При этом стратегию предприятия следует строитьпо иерархическому признаку. Причем одну стратегию может иметь простая организация, несколько стратегий сложная, на различных уровнях действия. Так, средством достижения целей фирмы выступает стратегическое планирование. Такое планирование означает набор действий и решений, которые приняты руководством, и обеспечивают разработку специфических стратегий для того, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Задача стратегического планирования заключается в том, чтобы в нужные периоды и в необходимой мере обеспечить нововведения и изменения в организации. Также процесс стратегического планирования является помощником в принятии правильных управленческих решений. Сам термин «стратегическое планирование» появился на стыке 196070х гг. для того, чтобы внести различия между текущим планированием на уровне производства и планированием, осуществляемом на высшем уровне. Это было необходимо для того, чтобы перейти к новой модели развития организации в условиях меняющейся среды, обеспечения ее эффективной и устойчивой работы . Факторами, определяющими актуальность нового подхода, являются следующие:–возрастание числа задач, которые были обусловлены внутренними и внешними изменениями во второй половине ХХ века. В связи с чем, большинство из них не моглибыть решены с помощью традиционных методов;– усиление нестабильности внешней среды, что привело к повышению вероятности внезапных стратегических изменений, их непредсказуемость;–расширение географические рамки деятельности национальных экономик, приобретение бизнесом международного характера;–возрастание цены расплаты за неверный стратегический выбор, за ошибки неверного прогноза для организаций, выбирающий безальтернативный путь планирования.

Целью стратегического планирования является определение наиболее перспективных направлений деятельности организации, которые обеспечивают ее рост и процветание. Также этот термин был введен за рубежом с целью разграничения данного понятия от долгосрочного планирования и отраженияотличия планирования, которое осуществляется на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования, которое находится на более низких уровнях управления. «Стратегическое управление» включает в себя такую составную часть как стратегическоепланирование. В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции –планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация, когда рассматривается стратегическое управление. Но в наибольшей степени это касается именно планирования, в котором и выделяют его особый вид –стратегическое планирование . Сам термин «стратегическое планирование» был обнаружен у нас в 70е годы в переводных книгах западных специалистов. В нашей же стране был использован термин «долгосрочное перспективное планирование». Принципиальное различие существовало между этими двумя понятиями. Главной идеей, которая лежала в основе разработки долгосрочных планов, являлось: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня» и отрицалась какаялибо неопределенность. Отсюда вытекает главный принцип планирования –разработка плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции . При этом, чем больше был наращен выпуск той или иной продукции, тем было лучше. Также считалось, что изменение внешней среды практически неизменно. Упор делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе организация может определить какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но величина издержек и объем производства не удовлетворяют такому требованию, как насколько созданный продукт может быть принят рынком, который в то время в нашей стране отсутствовал. Только рынок может определить какое количество будет куплено и по какой цене. Такие вопросы не обсуждались в нерыночной экономике.Стратегический план, который характеризует деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другое утверждение: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какуюто продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая экстраполяция на будущее, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, исходя из тенденций развития, которые были изучены, является непригодной. Основой разработки стратегического плана является анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции является важнейшим элементом этого анализа. На его основе формируются отдельные направления производственнохозяйственной деятельности и выбираются стратегии достижения целей. В рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие из существующих направлений следует ликвидировать, а какие развивать. В то время как долгосрочный и годовой планы организации предполагают планированием выбранных направлений развития организации. Стратегическое планирование характеризуется направленностью к адаптации деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

К сожалению, стратегическое планирование не может предсказать будущее в полной мере. Картина будущего, которая им формируетсяего описание по сценарию, которое носит вероятностный характер. Не трудно заметить, что не в полной мере несовершенное описание будущего намного лучше, чем его отсутствие вовсе. В общем стратегическое планирование является симбиозоминтуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, которые опираются на разработки стратегических планов и владение конкретными методами предпланового анализа и . Часто разработка стратегического плана является основной задачей при осуществлении стратегического планирования. Самой важной его составляющей является также реализация стратегического плана. Что предполагает сперва создание организационной (корпоративной) культуры, которая позволяет реализовать достижение определенной гибкости в организации, выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, то есть использование всех инструментов стратегического управления. Главная цель любой компании это получение высокого дохода на вложенные средства. Чтобы вложения были прибыльнее, чем у конкурентов, конкурентное преимущество должно быть устойчивым. Товары и услуги, которые предоставляются потребителям высокими. Чтобы прибыльность стала устойчивой, следует вкладывать в развитие производственных возможностей, которые обеспечивают сохранение конкурентного преимущества на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире. Стратегия является показателем участия компании в конкуренции. Стратегия создает отраслевые позиции компании и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, которая нацелена на достижение этих позиций. Более того, стратегия определяет направленность развития и то, чем компания будет заниматься. Отечественные исследователи процессов стратегического планирования под экономической стратегией предприятия определяют динамическую систему взаимоувязанных правил и приемов, с помощью которых обеспечивается эффективное формирование и поддержание в длительной перспективе конкурентных преимуществ фирмы на внутренних и внешних рынках индивидуальных и общественных благ .Основоположник современной истории бизнеса, автор одной из работ в области стратегического планирования А. Чандлер, предполагает, что стратегия –«это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Данная трактовка представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают один из другого. В то же время неоднократно заметно существование устойчивой обратной связи и влияние каждого процесса на остальные.На рисунке 1 дана принципиальная схема контура стратегического планирования .

Рис.1.Схема контура стратегического планирования

Так, процесс стратегического планирования включает в себя:1) определение миссии предприятия, организации;2) формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;3) оценку и анализ внешней среды;4) оценку и анализ внутренней среды;5) разработку и анализ стратегических альтернатив;6) выбор стратегии.Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:1) реализацию стратегии;2) оценку и контроль выполнения стратегии.Основные компоненты стратегического планирования состоят в следующем:1. Определение миссии организации. Данный процесс состоит в том, чтобы установить смысл существования фирмы, ее предназначения, и какую роль и место она занимает в рыночной экономике. Направление, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ характеризуется посредством этого процесса.2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны являться мотивацией для людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:–качественные цели;–количественные цели;–стратегические цели;Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.Основные принципы формирования системы целей стратегического плана состоят в: 1) измеримости; 2) иерархичности построения; 3) достижимости;4) стимулировании на достижение желаемого результата; 5) гибкости;6) четкости формулирования.3. Анализ и оценка внешней среды. Стратегический анализ требует четкого понятия того, на какой фазе развития находится предприятие. Для определения «текущего положения» и выявления условий дальнейшего функционирования и развития предприятия применяются методы стратегического анализа, которые позволяют системно проанализировать факторы внешней окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия. Главная цель стратегического анализа заключается в информационном наполнении процедуры стратегического планирования и управления. Оценка этой информации позволяет эффективно провести процесс целеполагания и выбора стратегических альтернатив.Поскольку данный процесс обеспечивает базу для выработки стратегии поведения, он считается исходным процессом стратегического планирования. Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:–макросреды;–непосредственного окружения.Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:–политические процессы;–природная среда и ресурсы;–состояние экономики;–правовое регулирование;–социальная и культурная составляющие общества;–научнотехнологический уровень;Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:–покупатель;–поставщик;–конкуренты;–рынок рабочей силы.4. Анализ и оценка внутренней среды.Анализ внутренней среды определяет те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Также он позволяет сформулировать миссию фирмы и лучше уяснить ее цели. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:–финансы;–маркетинг;–кадровый потенциал;–производство;–организационная структура и т.п.5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5, 6).На этом этапе принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Руководители высшего звена должны иметь разделяемую всеми концепцию развития фирмы для того, чтобы сделать эффективный стратегический выбор. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.Следует отметить, что на стадии стратегического выбора выделяют: 1) разработку базовой (деловой) стратегии развития предприятия в целом; 2) разработку функциональных его стратегий, которые обеспечивают поддержку и реализацию базовой стратегии.Цикл развития предприятия показывает, что в процессе его функционирования выступает ситуация, когда при некоторых внешних угрозах и внутренних слабостях оно переходит от успешного развития к ухудшению своей финансовохозяйственной деятельности, т.е. проходит через указанные стадии. Поэтому задача руководства предприятия состоит в минимизации времени на прохождение второй и третьей стадии и максимизации времени экономического роста.

В соответствии с циклом развития предприятия выделяются три базовых стратегии: роста, стабилизации и выживания.Стратегия роста в простом виде может быть реализована при помощи матрицы возможностей И. Ансоффа, которая предусматривает использование четырех стратегий (рисунок 2) .

Рис.2. Матрица возможностей И.Ансоффа

Стратегия стабилизации применяется на стадии нестабильности, носит оборонительный характер и направлена на переход к стадии роста. Ее осуществление происходит чаще всего за счет экономии затрат и структурной перестройкифинансовохозяйственной деятельности.Стратегия выживания носит сугубо оборонительный характер и применяется на стадии выживания, ставя перед собой цель выхода на режим стабильного функционирования. Данная стратегия не может быть долговременной, так как она требует решительных и быстрых действий в условиях жесткой централизации управления и связана с коренной перестройкой всей деятельности предприятия.6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Также бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. Не мало случаев, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Причинами того могут послужить:– непредвиденные изменения во внешней среде;– неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;–неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, который предусматривает обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.7. Оценка и контроль стратегии. Для этого этапа свойственно обеспечение обратной связи между процессом достижения целей, которые предусмотрены стратегическим планом, и самими целями. Главная задача такого контроля состоит в том, чтобы выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как целей фирмы, так и стратегии.В соответствии с изложенным можно выделить следующие основные этапы формирования стратегического плана (таблица 1).

Таблица 1Этапы формирования стратегического плана

№ п/пНазвание этапа1.Стратегический анализ:–анализ внешней деловой окружающей среды;–анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).2.Определение политики предприятия (целеполагание).3.Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:–определение базовой стратегии;–выбор стратегических альтернатив.4.Формулирование функциональных стратегий:–стратегия маркетинга;–финансовая стратегия;–стратегия НИОКР;–стратегия производства;–социальная стратегия;–стратегия организационных изменений;–экологическая стратегия.5.Формулирование продуктовой стратегии (бизнеспроекты).

Чётко к стратегическому планированию можно отнести этапы 13, также включая базовую стратегию предприятия. К процессу стратегического управления также могут быть отнесены процессы формирования функциональных и продуктовых стратегий (45).План определяется как подготовленная программа социальноэкономического развития предприятия (фирмы) и всех его подразделений на определенный период. Поэтому можно констатировать, что план предприятия являются и конечной целью деятельности фирмы, руководящей линией поведения персонала, перечнем основных видов выполняемых работ и услуг, передовой технологией и организацией производства, необходимым средством и экономическими ресурсами.В процессе генерирования плана руководители каждого звена управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решения о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов. Разрабатывая сводный план и выбирая линии поведения всех работников следует не только обеспечить соблюдение определенных правил и принципов планирования, но и осуществить достижение принятых планов и выбранных целей в будущем.Любой план должен составляться настолько точно, насколько желает этого сама организация, учитывая его финансового состояниеи положение на рынке и многие другие факторы. Другими словами, возможна любая степень точности планов, но важно не забывать об обеспечении допустимой эффективности производства. В большинстве случаев ее определяют применяемыми профессиональной подготовкойэкономистовплановиков, методами планирования и точностью нормативной базы. При оперативном или краткосрочном планировании требуют более высокую степень точности плановых показателей (57%), при стратегическом или долгосрочном –ограничиваются выбором общей цели и составляют приближенные расчеты с погрешностью (2030%).Результатом работы по стратегическому планированию предприятия является документ, имеющий название «Стратегический план предприятия» и включающий следующие разделы:1) Цели и задачи предприятия;

2) Текущие операции и долгосрочные задачи;3) Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы);4) Функциональные стратегии;5) Наиболее значимые проекты (программы);6) Внеэкономическая деятельность;7) Капиталовложения и ресурсное распределение;8) Планирование неожиданностей (формирование запасных стратегий, «систем быстрого реагирования).Изучение зарубежной литературы по стратегическому планированию показало, что количество, содержание этапов составления стратегического плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и обуславливаются многими факторами, среди которых главными являются следующие:1) Форма собственности предприятия;2) Тип предприятия (специализированное или дифференцированное);3) Отраслевая принадлежность предприятия;4) Размеры предприятия.5) Существующая на предприятии система управления.Так же не существует общего горизонта стратегического планирования. Как подчеркивают известные специалисты в области стратегического планирования Д. Клиланд и В. Кинг, протяженность интервала стратегического планирования несет большое методологическое значение. Зачастую, период планирования должен основываться на экономических проекциях, учитывающих совместные тенденции, а не циклические колебания экономики. Организация должна предполагаться с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксиома: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее надежным становится прогноз. Так, например, Британская сталелитейная корпорация составляет планы на 10 лет, американские компании по большей части используют пятилетние планы, в то время как в Японии используют трехлетние. планы.Американские специалисты обращают внимание на то, что временные горизонты идентичных по назначению планов разных фирм зависят от отраслевой принадлежности последних и уровня их технической оснащенности. Р. Вебер подчеркивает, что «фирма, производящая одежду, так же требует долгосрочное планирование на 6 месяцев, как и «Дженерал моторс»требуется десятилетний план». В общем, нужно понимать, что горизонт планирования зависит от:

среднего времени от создания идеи до ее внедрения;

продолжительности влияния принимаемых решений;

степени предсказуемости дальнейшего.Поэтому данные схемы формирования и форма представления стратегического плана влечет наиболее общий характер и может быть изменена в зависимости от особенностей конкретного предприятия. Выделим только, что мы исчерпываемся рассмотрением стратегического плана развития предприятия в целом.Зачастую используются три основные схемы перспективного планирования:1) снизу –вверх (децентрализовано);2) сверху вниз (централизованно);3) интерактивно (во взаимодействии).Планирование «снизувверх» (характерно для диверсифицированных компаний) определяет, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы определяются оперативными подразделениями предприятия. В преимущество же планового отдела предприятия входит установление форм плановых документов и распределение плановой деятельности оперативных подразделений. Все же при этом основные элементы стратегии (в особенности финансовые показатели) так или иначе, разрабатываются высшим руководством.При планировании «сверхувниз» (характерно для предприятий, специализированных на производстве специальной продукции) основная информация, задачи всех подразделений и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние создают в лучшем случае среднесрочные планы собственного развития.Интерактивное планирование (самое распространенное в настоящее время) предполагает нечто среднее между двумя описанными выше схемами. В данном случае идеи составляются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство обозначает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии составляются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, которые нельзя назначить какомулибо одному подразделению, производятся плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.Исходя из своего практического опыта, Д. Хасси определил ряд вопросов, ответы на которые позволят проверить возможные элементарные ошибки в стратегическом плане. Так, можно сделать вывод о том, что создание предприятию (фирме) возможности достижения необходимого преимущества перед другими конкурентами посредством использования самых эффективных средств важнейшая задача стратегического планирования в условиях рынка.Для того, чтобы фирма смогла установить собственный долгосрочный конкурентный цикл развития, ей следует расти быстрее, чем будет повышаться потенциал ее основных конкурентов.Потенциал предприятия определяется как совокупность показателей или факторов, которые характеризуют его силу, возможности, запасы, средства, источники, способности, ресурсы и многие другие производственные резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности. Потенциал любого предприятия оказывает наибольшее влияние как на конечные результаты всякой его деятельности, так и на пределы экономического роста и структурного развития всей организации.Выбор направления или стратегии развития потенциала предприятия зависит в основном от состава, структуры и качества имеющихся экономических ресурсов, уровня конкурентоспособности производимых работ и услуг, существующего положения на рынке ипредстоящих целей, например: выйти в лидеры, закрепиться среди конкурентов, избежать банкротства.

Ссылки на источники1. Парахина В. Н., Максименко Л.С., Панасенко С. В.Стратегический менеджмент: учебник [для вузов] //.4е изд., стер.М.: КНОРУС, 2012. 496 с. 2.БаязитовТ. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения [Электронный ресурс]

Режим доступа: http://www.intalev.ru/index.php?id=727[Дата обращения: 7.02.16]3.Петрова А. Н.Стратегический менеджмент: учебник для вузов // .5е изд.СПб.: Питер, 2013. 368 с.4. ПипкоЕ.Г. Содержание планирования в системе стратегического управления // Современное предпринимательство: социальноэкономическое измерение / под ред. О.И. Кирикова. Книга 5. Воронеж: Воронежский государственный педагогический университет, 2012. С. 19325. КругловаН. Ю. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для вузов //–2е изд., перераб.М.: Высшее образование, 2013. 492 с. 6. Резвяков А. В. Стратегическое индикативное планирование в системе управления социальноэкономическим развитием региона // автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук /А.В. Резвяков. –Курск, 2014. –22 с.