Производственная система lockheed martin. Американская компания Lockheed Martin ("Локхид Мартин"). Работа, добавляющая и не добавляющая ценность

Американская авиастроительная фирма Lockheed Martin, которая уже не первое десятилетие занимается разработками с целью укрощения термоядерного синтеза, опубликовала на днях сенсационную информацию о своих достижениях на данном поприще. По представленным учёными из Lockheed Martin сведениям, они готовы к созданию компактной версии термоядерного реактора мощностью 100 МВт, экспериментальный образ которого может быть продемонстрирован мировому сообществу в течение года. Кроме того, всего через 10 лет данный термоядерный реактор с размерами 2×3 метра должен стать уже реальным, коммерчески успешным проектом.

При этом подразумевается, что с подобного рода источником энергии у мирового сообщества практически целиком пропадёт существующая на сегодня зависимость от углеводородного топлива, что на фоне медленно, но уверенно иссякающих запасов нефти кажется весьма радужной и обнадёживающей перспективой. А учитывая компактные размеры установки, оснастить термоядерным реактором производства Lockheed Martin не составит труда как грузовые суда и поезда, так и самолёты, наземную военную и даже гражданскую технику.

Кроме Lockheed Martin, исследования термоядерного синтеза и работы в том же направлении проводятся в рамках международного проекта International Thermonuclear Experimental Reactor (ITER/ИТЭР). Однако результаты их деятельности пока что далеки от анонсированных представителем авиастроительной компании успехов, правдивость информации о которых ставится под очень большие сомнения и вызывает массу споров.

Так, глава российского агентства ИТЭР Анатолий Красильников публично заявил, что озвученный Lockheed Martin научный прорыв на самом деле является пустыми словами и не имеет ничего общего с реальностью. И то, что американцы якобы готовы приняться за создание прототипа реактора с заявленными размерами, кажется господину Красильникову обычным пиаром. По его мнению, современная наука пока не готова спроектировать в ближайшие несколько лет полноценно функционирующий безопасный термоядерный реактор столь малых размеров.

В качестве аргументов Красильников отметил, что над международным проектом ИТЭР работают заслуженные физики-ядерщики Китая, Южной Кореи, Индии, США, Японии, России и стран Евросоюза, однако даже собранные воедино лучшие умы современности надеются получить только первую плазму из ИТЭР в лучшем случае к 2023 году. При этом ни о какой компактности прототипа речи не идёт.

Реализация совместного проекта ИТЭР

Само собой, возможность создания небольшой по габаритам установки в будущем станет очевидной, но не в ближайшие несколько лет, несмотря на заявление Lockheed Martin уже через год показать реальнуюмодель. И, конечно, не при условии, что над проектом такого уровня работают изолированно от остальных, как это сумели сделать, по их словам, американские инженеры даже столь крупной и имеющей все необходимые ресурсы компании. Поэтому обещания Lockheed Martin продемонстрировать опытный образец, уверен Анатолий Красильников, так и останутся обещаниями.

Ведущие инженеры работают над созданием термоядерного реактора на протяжении не одного десятка лет, при этом данный процесс обязательно сопровождается обменом опыта, а перспективные наработки становятся открытым для других специалистов достоянием. Прорыв же учёных, о деталях которого никому не известно, кажется сильно преувеличенным и преследующим вовсе не научные цели.

Токамак-реактор — тороидальная установка для магнитного удержания плазмы

В свою очередь, Президент НИИ «Курчатовский институт» Евгений Велихов прокомментировал данную новость как «фантазии Lockheed Martin». Сам Велихов не осведомлён о каких-либо подкреплённых реальными фактами успехах в создании специалистами американской фирмы компактного термоядерного реактора. Собственно, об изобретении не информирован, как уже было отмечено выше, никто в мире, кроме самой Lockheed Martin. А та лишь громогласно объявила о своих намерениях, но не стала раскрывать какие-либо технические подробности проекта. Причина этому — банальное отсутствие тех самых реальных достижений и действительно революционных и сенсационных наработок, о которых сейчас ведутся обсуждения в СМИ.

Промышленная революция приносит свои плоды: мечи превращаются в ружья, люди пересаживаются с лошадей на автомобили, на заводах начинают трудиться роботы, а мы постепенно приходим в эпоху высокотехнологичного бизнеса. Развитие «Интернета вещей» позволило модернизировать многие заводы, добавить им автоматизации и глубокого контроля производства. Экология и эффективность, скорость и миллионы отзывчивых датчиков - таковы приоритеты современных владельцев крупных заводов. О них мы и расскажем. Перед вами десять самых продвинутых заводов и фабрик мира.

В 2015 году в Шеффилде открылся «один из самых продвинутых заводов мира», как описали его лидеры проекта. Advanced Manufacturing Research Centre вместе с Boeing представили «Фабрику 2050»: завод-трансформер со стеклянными стенами в центре нового продвинутого кампуса в Sheffield Business Park при Университете Шеффилда. Исполнительный декан AMRC, профессор Кит Риджуэй, отметил, что Factory 2050 должна стать самой высокотехнологичной фабрикой в мире.

Она станет домом для Integrated Manufacturing Group и будет использовать передовые технологии сборки и производства, продвинутых роботов, гибкую автоматику, интерфейсы человек-машина нового поколения, а также новые инструменты программирования и обучения.

Главную фабрику SpaceX, в которой также располагаются офисы компании, площадью в 50 000 кв. м. в трехэтажном здании, изначально строила Northtop, чтобы собирать фюзеляжи 747. Теперь на этом заводе расположены зоны для сборки авионики, ракет, капсул, установки для контроля качества, а также центр управления за стеклянной стеной, который наблюдает и управляет капсулой Dragon в полете. Dragon - первый частный космический аппарат, который побывал на орбите Земли и вернулся в целости и сохранности. На одном из самых продвинутых заводов мира SpaceX тестирует различные элементы своих ракет Falcon 9, капсул Dragon и двигателей Merlin.

Штаб-квартира SpaceX, в пригороде Лос-Анджелеса, в Хоторне, где компания и собирает свои ракеты, находится в месте повышенной концентрации аэрокосмических производителей: здесь также работают Boeing, Raytheon, NASA, Lockheed Martin, BAE Systems, Northrop Grumann, AECOM и другие. Что особенно примечательно, SpaceX использует вертикальную интеграцию и строит практически все элементы ракет вместе с программным обеспечением на своем заводе в Хоторне.

Tesla

Завод Tesla - один из самых высокотехнологичных в мире. На фабрике Tesla во Фремонте, Калифорния, почти 500 000 кв. м. посвящены производству и офисам. Куда ни глянь - везде роботы, которые синхронно обрабатывают автомобили и производят порядка 100 000 машин в год. Владелец Tesla Элон Маск не особо любит распространяться о том, что происходит за закрытой дверью завода, но время идет, и мир постепенно узнает о его начинке.

Особенно удивляет эффективность и стерильные условия, в которых работает Tesla. Именно в этих концентрированных и высокотехнологичных условиях разрабатывается автопилот на базе искусственного интеллекта, который будет самостоятельно управлять электромобилями компании.

Завод Siemens в Германии

Моделирование, 3D-печать, легкие роботы - это лишь несколько инновационных технологий, которые подталкивают четвертую промышленную революцию - Индустрию 4.0. И они уже работают на заводе, собирающем электронику Siemens в Эрлангене, Германия. Одной из основных причин успеха этого завода является то, что люди и машины работают рука об руку.

Манфред Кирхбергер, управляющий заводом, говорит, что его эффективность уникальна: «Мы производим промышленные приводы и контроллеры для производственного оборудования. На заводах наших клиентов числа часто превышают миллионы. Вручную производить все это оборудование было бы слишком дорого. Помимо этого, требования клиента меняются быстрее, чем когда-либо, поэтому производственные линии должны быть гибкими».

Постоянная и быстрая адаптация возможна, только если рабочая сила готова принимать изменения в сочетании с современными технологиями.

United Launch Alliance

Не нужно быть инженером, чтобы понимать, насколько для нас важны ракеты. Вокруг Земли в настоящее время трудятся более тысячи спутников, которые обеспечивают нам навигацию, связь, безопасность и научные исследования. United Launch Alliance - совместное предприятие Boeing и Lockheed - строит ракеты, которые выводят спутники на орбиту. И делает это эффективно и недорого, благодаря грамотному управлению ресурсами предприятия.

Альянс поддерживает управление программами, инжиниринг, тестирование и контроль миссиями из штаб-квартиры в Сентенниале, Колорадо. Сборка, монтаж и производство протекают в Декатере и Харлингене. Очевидно, для обеспечения высококачественной и высокотехнологичной работы сборочных линий, ULA не только использует передовые технологии, но и ERP-систему.

Завод Lockheed Martin на базе ВВС США Plant 4 в Форт-Уэрт

Ни один список самых крутых заводов мира не будет полным без Plant 4. Десятки истребителей следующего поколения разбросаны по всему помещению на разных стадиях сборки. Новейшее вооружение и высокотехнологичный дизайн аэрокосмических технологий напоминают о Второй мировой войне. На этом заводе в настоящее время производят F-35, самый продвинутый истребитель в мире. Завод самодостаточен и производит сборку и монтаж практически самостоятельно.

Производственный объект Boeing в Эверетте, Вашингтон

Всем известно, что Boeing производит самые большие, самые надежные и самые известные пассажирские авиалайнеры в мире. Место их сборки представляет собой лабиринт движущихся частей и работников, в центре которого воздвигается массивная рама одного летательного аппарата, известного всем «Боинга».

Во время Второй мировой войны на этом заводе собирали B-17. В 2005-2009 годах объект в Эверетте начал проект Future Factory, чтобы создать новую, приятную рабочую область в главном здании завода. Целью было поощрить сотрудничество среди людей, повысить качество работы сотрудников и в целом эффективность производства. Примерно 4000 человек переехали в 55 700 кв. м. обновленного пространства в пяти офисных зданиях. По сути, завод Эверетт - это основной представитель Boeing в нашем мире.

Завод по производству полупроводников Intel Fab32

100 000 кв. м. площади и тысяча сотрудников на одном только этаже - это завод Intel Fab32 в Аризоне и одновременно с этим штаб-квартира технологического гиганта. На главном этаже сосредоточены 17 000 кв. м. чистых помещений, в которых создают десятки миллионов энергоэффективных процессоров.

Самая отличительная черта завода в глаза не бросается. Ему присвоен «класс 10 чистоты» помещений, что означает присутствие десяти или меньше частиц размером 0,5 микрон или меньше на 1 кубический фут воздуха (примерно 28 литров). Толщина волоса человека - примерно 80 микрон. Для сравнения, в операционных госпиталей допускается класс чистоты 10 000: воздух в помещении Fab32 в тысячу раз чище воздуха в операционной. Воздух на улице - класс 3 миллиона.

Технологический центр McLaren в Уокине, Великобритания

Вообще, этот завод сам по себе красив: он находится на берегу озера и напоминает длинную букву S. Высоту завода намеренно ограничили, чтобы уменьшить визуальное воздействие этой структуры на окружающую среду: проходящий мимо человек увидит деревья, возвышающиеся над верхушкой здания.

У McLaren Group одна цель: победа. И любой фанат «Формулы-1» знает, что команда McLaren не только удерживает прекрасную долю клетчатых флагов в течение четырех последних десятилетий, но и пользуется технологическими достижениями своей компании. У такой компании просто обязан быть крутой завод.

eBay

Последний пункт нашего списка не совсем завод. Да и вообще, само слово «завод» в последнее время потеряло свой старинный смысл - пропахший маслом, шумный объект, на котором собирают мощные, грузные, сталеварные железки. eBay работает несколько в другой области: пытается понять принципы покупки и продажи миллионов товаров, которые ежедневно проходят через ее сети. Это один из крупнейших интернет-магазинов мира, и ему нужен быстрый, эффективный способ прочесывать 50 петабайт данных, чтобы отделить зерна от плевел и выделить настоящие рыночные сигналы на фоне шума.

Ежедневный успешный анализ десятков тысяч переменных и миллионов транзакций требует использования новейшего оборудования и самых высокотехнологичных подходов. Если в прошлом eBay использовала диаграммы Excel для классификации тенденций, а после передавала их командам по электронной почте, то сегодня в таких сложных цепочках уже нет нужды: все делает ERP-система. Вместе с развитием Интернета вещей стало возможным само существование таких объектов.

Конечно, в нашем мире намного больше удивительных заводов, фабрик и производственных объектов. Но уместить их все в список из десяти было невозможно, так что если мы незаслуженно кого-то забыли - пишите в комментариях.

Ожиганов Эдвард Николаевич , доктор философских наук, профессор, начальник Отделения внешнеэкономической деятельности Института прикладных технико-экономических исследований и экспертиз, Российский университет дружбы народов, г. Москва, Россия

Поскольку технологии постоянно меняются, корпорации отрасли ищут новые способы улучшения своей продукции для получения конкурентных преимуществ.

В качестве «модельной» организации для сравнения показателей различных классов можно избрать корпорацию Lockheed Martin Corp . , диверсифицированное производство которой включает четыре основных сектора: 1) аэронавтика, 2) космические системы, 3) технологические системы и 4) электронные системы. Lockheed Martin является собственником 50 совместных предприятий на равных долях с Boeing Co mpany , которые входят в Объединенный альянс космических запусков (United Launch Alliance ). 84% доходов Lockheed Martin обеспечиваются заказами различных департаментов и организаций американского правительства, среди которых наиболее крупными являются Министерство обороны (64% доходов) и NASA (20% доходов).

У продуктов и услуг корпорации есть военное, гражданское и коммерческое применение, и она обслуживает как внутренних, так и внешних клиентов. SWOT-анализ деятельности Lockheed Martin относит к ее сильным сторонам диверсифицированное производство и деловые операции (рис. 2) .

Рисунок 2. SWOT -анализ деятельности корпорации Lockheed Martin

Источник : Sell Report – Lockheed Martin FIN 573

Основные показатели диверсифицированного производства Lockheed Martin и конкурирующих компаний аэрокосмической промышленности США по секторам представлены на таблице 1 .

Таблица 1

Основные показатели конкурентоспособности Lockheed Martin в сравнении с ведущими компаниями аэрокосмической промышленности США по секторам производства

Источник: CSIMarket Inc.

Стратегия диверсификации производства базируется на определении и реализации инновационных подходов к таким аспектам управления деятельностью аэрокосмических предприятий, как 1) организационное проектирование, 2) управление проектами, 3) управление затратами, 4) управление человеческим капиталом и 5) применение точных методов измерения результативности. Для вертикально-интегрированных предприятий проведение в жизнь таких подходов представляется непростой задачей, поскольку на практике не существует единственной стратегии, на основе которой может быть обеспечена оптимизация производительности и достигнута конкурентоспособная стоимость продукции.

Сравнительный анализ и оценка функциональной, матричной и системной моделей организационного проектирования многопрофильных компаний в современной экономической науке проводится в контексте процессов стратегического управления, управления конкурентоспособностью и инновациями в условиях рисков и нестабильности. Общее положение выражается правилом «соответствия», согласно которому для того, чтобы стратегия компании была реализуемой и успешной, должно быть установлено соответствие между ее организационной моделью и средой.

Современная динамическая и конкурентная среда характеризуется взаимодействием растущей сложности и взаимозависимости и создает постоянный спрос на такие организационные структуры, которые смогут соответствовать новым и более мощным механизмам координации. Современные организации должны быть эффективными, гибкими, инновационными, быстро перестраивающимися и отзывчивыми на изменения. Они должны быть сфокусированы на увеличении объемов существующих ресурсов и сокращении затрат в качестве дополнительной стратегии для удовлетворения потребностей в ресурсах. Такие организационные цели требуют значительных системных усилий и осуществления многочисленных организационных вмешательств, дифференциации и интеграции деятельности и признаются зарубежными аналитиками в качестве одного из наиболее важных приоритетов организационного проектирования.

В зависимости от стадии развития корпорации – формирование, развитие, стабилизация или кризисная ситуация – требуются различные подходы для построения ее организационной структуры, при этом особенно важным считается контроль за изменениями в организационной структуре на стадии активного роста и развития корпорации и в процессе перехода от одного этапа к другому,

Наиболее эффективная организационная структура определяется глобальной стратегией корпорации, характеристиками ее деятельности на мировых рынках по сравнению с внутренними операциями, а также от характеристик рынков, на котором конкурирует корпорация. К примеру, Lockheed Martin Corp. представлена на международных рынках 11 дочерними компаниями, включая Lockheed Martin Global, Beontra, Lockheed Martin Австралия, Lockheed Martin Канада и Lockheed Martin UK, на которых она конкурирует с 511 компаниями, таких как Thales , Airbus Group и др.

Соответственно, стратегия диверсификации требует таких организационных структур, которые могут обеспечить как обычные для внешней экономической деятельности бизнес-функции (финансы, маркетинг, R&D, производство и т.д.), так и функции, необходимые для достижения успеха за на внутреннем рынке. Основные категории или единицы построения их структур – международное отделение, глобальное продуктовое подразделение, глобальная область и матричный принцип, могут быть положены в основу их типологии. У каждого из этих типов есть свои сильные и слабые стороны. На практике определенные свойства этих четырех типов могут быть использованы одновременно, фактически образуя пятый – гибридный – тип, поскольку в крупных корпорациях, которые должны обеспечить некоторую автономию своих производственных единиц, оставив за высшим менеджментом стратегию развития, научно-исследовательские, финансовые и инвестиционные политики и т.д., необходимо сочетать централизованную координацию и децентрализованное управление.

Существуют два измерения организационного проектирования – структурное, которое показывает, как компании дифференцированы на специализированные, автономные единицы, и процессное, которое показывает потоки информации и ресурсов, объединяя и координируя их деятельность в единое целое. В результате ориентации на процессное измерение, традиционные функциональные барьеры исчезают, и деятельность компаний приобретает более комплексный характер, что позволяет экономить на планах времени, ресурсов, денежных средств, выполнения заказов и др.

Многие попытки внедрить матричные модели не достигают цели, однако, в то время как ряд компаний потерпели неудачу, несмотря на свои тщательно разработанные стратегии, многие лидеры важнейших сегментов промышленности доминируют на мировых рынках, используя именно данную модель (IBM, Toyota, General Dynamics, Lockheed Martin Corp., Boeing Company и др.). Очевидно, что любые организационные нововведения, связанные со сменой модели организационного проектирования, будут накладываться на сложившиеся за относительно долгий период времени управленческие, производственные и социальные отношения.

Стратегия диверсификации должна обеспечить гибкий подход к оценке затрат и стоимости диверсифицированной продукции, что должно привлечь имеющийся внутренний опыт аэрокосмический предприятий по управлению проектами, соответствующих знаний в сфере спецификации продукции и рынка закупок. Данный подход может быть интегрирован в общую методологию, ассимилирующую любую релевантную информацию и соответствующие знания.

Компании-лидеры создают стоимость и получают конкурентные преимущества с помощью рынков поставок путем фокусирования на четырех ключевых областях: 1) инновации и рост; 2) оптимизация стоимостных цепей (цепей поставок); 3) передовые методы управления стоимостью; 4) управление рисками и непрерывность поставок. Ясно, что улучшенное значение цепей поставок сделало закупки стратегической функцией и управлением затратами и оценкой критическая работа для космических компаний.

Понятно, что повышение значимости цепей поставок сделало управление затратами и оценки стратегической функцией аэрокосмических компаний, а повышенное внимание к управлению затратами является критическим фактором для оперативного контроля и устойчивого улучшения данной функции, обеспечивая измеримое основание, по которому можно оценить соответствующие операции.

Как считают специалисты НАСА, оценки затрат на разработку и реализацию проектов остаются смесью опыта (или интуиции) и науки (компьютерные модели, статистика, анализ) . Справочник NASA по оценке стоимости делит все методы на параметрические и аналоговые , располагая при этом внушительным списком нормативных документов и исследовательских работ по вопросам их применения. Каждый из этих методов обладает своими преимуществами и ограничениями.

«Традиционный» процесс планирования, используемый, к примеру, для оценки долгосрочных инвестиционных проектов, реализует методики расчета таких показателей, как норма прибыли, чистый дисконтированный доход, индекс доходности, и другие, где для каждого инвестиционного проекта вычисляется числовое значение определенного показателя. Аналогично рассчитываются и другие процессы, например, закупки материалов и комплектующих.

Главные недостатки этих методик состоят в следующем:

- сравнение проектов только по одним числовым показателям неоправданно упрощает ситуацию;

- динамика каждого проекта в течение долгого времени не ясна, поскольку не определяются сценарии развития по оси времени, хотя заметно различающиеся сценарии могут иметь почти идентичные показатели;

- анализ чувствительности факторов к изменениям является затруднительным, поскольку волатильность каждого из вычисляемых показателей не принимается во внимание (при этом известно, что даже незначительные изменения в некоторых данных или предположениях могут привести к совершенно различным вычисляемым значениям показателей и, соответственно, к различающимся инвестиционным решениям);

- как отрицательные, так и положительные внешние факторы и их изменения (колебания стоимости естественных ресурсов, воздействие экономических санкций, геополитическая ситуация и др.) не могут быть включены в эти методики, хотя очевидно, что они должны учитываться.

В «традиционных» подходах, использующих регрессионные методы, анализ причинно-следственных связей между факторами в сравнительных периодах не принимается во внимание, как при планировании, так и при определении того, как они влияют на различные элементы плана.

Эти недостатки восполняет системно-динамическое моделирование, которое позволяет строить сценарии, создать модели процессов конкуренции, определять стратегии и рычаги управления изменениями, экспериментировать с будущими сценариями, и на этой основе формулировать лучшие стратегии диверсификации. При этом возможна оптимизация моделей и анализ рисков для поиска решений по ряду значений переменных.

На рисунке 3 представлена графическая схема модели управления проектами в условиях коррекции бюджета, изменений в графиках выполнения работ и ожидаемого выполнения проектов. Преимуществом данной модели является возможность выявлять и анализировать изменения, вызываемые системными взаимозависимостями всех переменных модели, и делать качественные выводы о наилучших стратегиях в задаваемых условиях.

Рисунок 3. Управление проектами

в условиях существенных изменений их реализации