Понятие и типы кадровой политики. Деятельность рекрутинговых агентств. Особенности планирования потребности в персонале, его наем, отбор, социальная адаптация, обучение и повышение квалификации. Проблема текучести кадров на примере ООО "Техносила-Инвест".

	Чтобы скачать работу бесплатно нужно вступить в нашу группу ВКонтакте . Просто кликните по кнопке ниже. Кстати, в нашей группе мы бесплатно помогаем с написанием учебных работ. Через несколько секунд после проверки подписки появится ссылка на продолжение загрузки работы.
	Бесплатная оценка
	Повысить оригинальность данной работы. Обход Антиплагиата.
	РЕФ-Мастер - уникальная программа для самостоятельного написания рефератов, курсовых, контрольных и дипломных работ. При помощи РЕФ-Мастера можно легко и быстро сделать оригинальный реферат, контрольную или курсовую на базе готовой работы - Кадровый менеджмент на предприятии. Основные инструменты, используемые профессиональными рефератными агентствами, теперь в распоряжении пользователей реф.рф абсолютно бесплатно!
	Как правильно написать введение? Секреты идеального введения курсовой работы (а также реферата и диплома) от профессиональных авторов крупнейших рефератных агентств России. Узнайте, как правильно сформулировать актуальность темы работы, определить цели и задачи, указать предмет, объект и методы исследования, а также теоретическую, нормативно-правовую и практическую базу Вашей работы.
	Секреты идеального заключения дипломной и курсовой работы от профессиональных авторов крупнейших рефератных агентств России. Узнайте, как правильно сформулировать выводы о проделанной работы и составить рекомендации по совершенствованию изучаемого вопроса.

(курсовую, диплом или отчёт) без рисков, напрямую у автора.

Похожие работы:

8.12.2009/курсовая работа

Сущность персонала и его значение в деятельности и успешности предприятия. Основополагающие принципы подбора и расстановки персонала в организации, источники его привлечения. Виды кадрового резерва и принципы его формирования, этапы работы с резервом.

28.04.2008/курсовая работа

Непрерывность осуществления трудовых процессов а также обновления персонала требует от менеждеров организации соответственно и непрерывности работы по набору кадров, их подготовки и переподготовки, повышения квалификации, продвижение в должности.

23.08.2010/дипломная работа

Теоретические аспекты, сущность, основные элементы, инструменты и технологии кадрового менеджмента, роль персонала в хозяйствующих субъектах. Проект мероприятий по оптимизации кадрового менеджмента предприятия и пути совершенствования управления кадрами.

27.04.2010/дипломная работа

Характеристика сущности, элементов и этапов (планирование численности кадров, их набор и отбор), кадрового менеджмента. Проведение анализа хозяйственно-экономической деятельности с целью оценки системы управления персоналом на ЗАО "Балаковохлеб".

24.05.2002/курсовая работа

Роль человеческого фактора в управлении. Кадровая политика предприятия. Сущность, направления, проблемы, содержание, кадрового менеджмента. Сущность, цели и значение аттестации. Методы оценки личных и деловых качеств персонала.

15.12.2010/доклад

Менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Исторический опыт управления талантами. Этапы современного talent-менеджмента.

23.01.2011/курсовая работа

Понятие и структура кадрового менеджмента, его основные циклы. Современное развитие теории организации, принципы и механизм управления персоналом. Стратегические концепции кадрового менеджмента. Роль руководителя в эффективном управлении предприятием.

16.12.2010/дипломная работа

Теоретические основы кадрового менеджмента. Анализ уровня мотивации в ООО "Монтажавтоматика". Рекомендации по выбору формы обучения персонала и способов мотивации сотрудников на предприятии. Организационная культура как движущий фактор мотивации.

21.10.2010/дипломная работа

Мотивация как основная функция кадрового менеджмента. Анализ уровня мотивации в ООО "Монтажавтоматика", оценка организационной культуры. Рекомендации по выбору формы обучения персонала и комплексной системы нематериальной мотивации труда на предприятии.

20.12.2010/курсовая работа

Осуществление деятельности по управлению персоналом. Базовые понятия кадрового менеджмента. Сущность и характеристика труда персонала на ЗАО "Фармакор". Особенности кадровой политики, ее совершенствование. Анализ работы сотрудников и служб управления.

5.04.2009/учебное пособие

Программа итоговой государственной аттестации для подготовки студентов к комплексному государственному экзамену по специальности "Управление персоналом". В программу включены наиболее значимые темы: экономическая теория, статистика, основы менеджмента.

19.12.2009/дипломная работа

Кадровый менеджмент на разных этапах развития организации. Характеристика системы кадрового менеджмента предприятия ОАО "Ростсельмаш", диагностика этапов развития. Повышение эффективности работы с персоналом. Разработка корпоративной культуры предприятия

19.03.2004/курсовая работа

Основные подходы к управлению персоналом: экономический, органический, гуманистический подход. Организационные культуры как объект управленческой деятельности. Повышение роли персонала в постиндустриальном обществе. Кадровый менеджмент.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

Кафедра "Менеджмент"

Допущен к защите

Заведующий кафедрой

Проф. Князев В.В.

"___"________ 200__г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: «Совершенствование кадрового менеджмента организации на примере дачного отеля Истра Холидей»

Разработал

______________________________

Руководитель

Москва 2007

Введение.......................................................................................................... 3

Глава 1. Значение кадрового менеджмента в развитии современного предприятия.......................................................................................................................... 7

1.1 Сущность и задачи кадрового менеджмента........................................ 7

1.2 Принципы и методы построения кадровой политики предприятия.. 10

1.3. Технологии функционирования современной системы управления персоналом.................................................................................................................... 15

1.4. Преобразование традиционной структуры управления персоналом в современную.............................................................................................. 27

1.5. Повышение качества трудовой жизни............................................... 33

Глава 2. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия........................................................................................................................ 40

2.1. История возникновения предприятия................................................ 40

2.2 Организационная, производственная структуры предприятия........ 46

2.3.Анализ основных показателей и финансового состояния предприятия 51

2.4 Анализ маркетинговой деятельности предприятия............................ 57

Глава 3.Основные направления совершенствования кадрового менеджмента предприятия.................................................................................................. 74

3.1.Анализ системы управления персоналом........................................... 74

Расчет экономической эффективности ............................................. 107

Типичные ошибки .............................................................................. 115

Дистанционное обучение .................................................................... 116

Выводы и предложения.............................................................................. 110

Литература.................................................................................................. 118

Приложения................................................................................................. 126

Введение

Сегодняшний мир – мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.

Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это - система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Основная цель корпоративной культуры как явления в целях совершенствования менеджмента предприятия, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации и систем стимулирования труда персонала, огромно, с чем и связана актуальность темы настоящей дипломной работы.

Целью настоящего исследования является анализ совершенствования кадрового менеджмента организации на примере дачного отеля «Истра Холидей».

Объект исследования – кадровый менеджмент современной организации.

Предмет исследования – система кадрового менеджмента дачного отеля «Истра Холидей».

Задачами исследования являются - анализ:

Значения кадрового менеджмента в развитии современного предприятия;

Системного подхода в управлении персоналом;

Технологии управления персоналом;

Принципов и методов построения системы управления персоналои;

Преобразования традиционной структуры управления персоналом в современную;

Повышения качества трудовой жизни;

Характеристики производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

Истории возникновения предприятия;

Организационной, производственной структуры предприятия;

Основных показателей и финансового состояния предприятия;

Маркетинговой деятельности предприятия;

Основных направлений совершенствования кадрового менеджмента предприятия;

Существующей системы управления персоналом дачного отеля «Истра Холидей»;

Работа состоит из введения, заключения, трех глав и приложений. В работе над исследованием использовались источники, указанные в списке литературы.

Глава 1. Значение кадрового менеджмента в развитии современного предприятия

1.1 Сущность и задачи кадрового менеджмента

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «кадровый менеджмент». Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: «Кадровый менеджмент - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий». Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: «Кадровый менеджмент (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».

Таким образом, главное, что составляет сущность кадрового менеджмента организации, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников . Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.

Это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей развития организации. Кадровый менеджмент основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации. Основу концепции кадрового менеджмента в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивизационных установок, умение их формировать и исправлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Кадровый менеджмент позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям.

Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения;

Культура ценности, специальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности без видимого принуждения.

Рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. В практической плоскости от того, какому из этих факторов отдается приоритет, зависит экономическая ситуация в организации.

Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции.

В настоящее время службы управления персоналом в организации расширяют круг своих функций и переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы кадрового менеджмента - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система кадрового менеджмента организации.

Эффективность кадрового менеджмента определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания, с которым эти функции выполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых профессиональных навыков, здоровья и выносливости.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был сотрудник, его производительность зависит также от мотивации к труду. Только сочетание твердой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры.

Способность сотрудника выполнять функциональные обязанности определяется:

Потенциалом, которым он располагает;

Тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;

Физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения в организации;

Оценкой, получаемой сотрудниками в организации (аттестация).

Соответственно управление персоналом в организации состоит в подборе и сохранении требуемого организации контингента, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из сотрудников с точки зрения реализации целей организации

При всем многообразии организаций, которые существуют в нашем обществе, видов деятельности, которыми они заняты, можно с большой долей вероятности отметить, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с людьми каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация набирает необходимое количество сотрудников для достижения поставленных целей. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение контракта между организацией и индивидом, в соответствие, с которым человек предоставляет организации свой потенциал на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

Во-вторых, каждая организация осуществляет «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово «обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении поставленных целей. Формы оценки так же многообразны, как многообразны организации.

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников за тот труд, который они вкладывают для достижения цели. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения своих сотрудников за тот труд, который они вкладывают для достижения цели является денежное вознаграждение или заработная плата.

Таким образом, названные выше функции присутствуют в любой организации и каждая организация должна использовать и совершенствовать методы организации этих процессов. Взятые в своем единстве процедуры и программы представляют собой систему кадрового менеджмента.

Традиционно выделяют четыре под системы:

Формирование персонала (детализация требований к вакантному месту и к кандидату на его занятие, подбор и отбор кандидатов, собственно, прием на работу);

Профессиональное развитие и обучение персонала;

Использование персонала и деловая оценка персонала, вознаграждение персонала.

Роль и местоположение подсистем кадрового менеджмента в системе управления организацией зависит от:

Организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга);

Позиций и отношения первого руководителя организации к кадровой службе;

Уровня организационного развития предприятия и его системы управления;

Наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы;

Профессионального, интеллектуального потенциала работников кадровой службы.

В практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, и только по мере усиления их влияния на результаты работы служба персонала наделяется управленческими полномочиями и непосредственным образом участвует в руководстве организацией.

В практике выделяется несколько вариантов местоположения кадровой службы в системе управления организацией:

Служба персонала подчиняется руководителю по административным вопросам (наряду со службами по планированию, бухгалтерскому
учету и финансам, организации управления);

Служба персонала как штабной отдел подчиняется общему руководству организации (т.е. не только первому руководителю, но и его заместителям по производству, финансам, техническому развитию и др.);

Служба персонала как штабной орган подчиняется только высшему руководству организации;

Служба персонала в лице ее руководителя включается в состав общего руководства организацией наравне с другими службами.

Методы кадрового менеджмента делятся на три группы:

Административные, ориентированные на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда и чувство долга; они проявляются через формирование, организационных, структур управления, издание приказов и распоряжений, разработку, положений, должностных инструкций, стандартов и т.п.;

Экономические, реализующие экономический механизм управления через планирование, материальное стимулирование, налоги, экономические нормы и т.п.;

Социально-психологические, основанные на использовании социального механизма через социальное развитие коллектива, участие работников в управлении, моральное стимулирование и т.п.

Система целей кадрового менеджмента может рассматриваться двояко; С одной стороны, в ней должны быть учтены потребности работников, которые администрация обязана удовлетворять. С другой стороны, в ней должно быть предусмотрено, какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать. Чем точнее совпадут эти группы целей, тем эффективнее будет кадровый менеджмент. Система целей кадрового менеджмента является основой определения состава функций организационной структуры, системы кадрового менеджмента.

Формирование внутренней оргструктуры системы кадрового менеджмента осуществляется в несколько этапов:

Формирование состава подсистем оргструктуры;

Установление связей между подсистемами;

Определение прав и ответственности подсистем;

Расчет трудоемкости функций и численности работников подсистем;

Построение конфигурации оргструктуры.

Организационная структура кадрового менеджмента определяется следующими факторами: численностью персонала организации, ее финансовыми возможностями, достигнутым методическим и кадровым
потенциалом организации и др.

Основными видами проектной документации являются: схемы организационной структуры предприятия и системы управления, стандарты предприятия, положения о подразделениях, должностные инструкции, штатные расписания, процедуры выполнения управленческих функций, формы документов, схемы документопотоков и т.п.

В задачи обеспечивающей подсистемы входит создание условий для эффективного функционирования системы управления предприятием, в целом, в том числе и подсистемы кадрового менеджмента. Обеспечивающая подсистема включает в себя кадровое, нормативно-методическое, информационное, техническое, правовое и делопроизводственное обеспечение, каждое из которых имеет свои задачи, показатели, направления и последовательность проектирования.

Формирование оргструктур кадрового менеджмента должно сопровождаться разработкой ряда методических и нормативных документов: положений о подразделениях, должностных инструкций, штатных расписаний и др.

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы организации, совокупность общих принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление, развитие кадрового потенциала организации, на создание ответственного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка.

Кадровая политика включает в себя следующие направления:

Прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения перспективных технологий;

Разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников;

Разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, усиления стимулирующей роли оплаты труда;

Создание современных систем подбора и отбора персонала, проведения маркетинговой деятельности на рынке труда и т.д.

В современных условиях важное значение приобретает стратегическое управление кадрами. Под стратегическим управлением в настоящее время понимается управление, ориентирующее деятельность организации на запросы потребителей, осуществляющее гибкое регулирование и своевременные изменения, позволяющие организации добиваться конкретных преимуществ и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Под стратегией управления понимается набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегическое управление кадрами отражает динамичный подход к человеческим ресурсам. Стратегия управления персоналом представляет собой совокупность действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации.

Каждому варианту стратегии управления организацией (в отношении предпринимательства, динамического роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса и пр.) соответствует свой вариант стратегии кадрового менеджмента.

Стратегия кадрового менеджмента формируется под воздействием следующих факторов:

Стратегии развития организации;

Структуры управления организацией;

Размера организации;

Правового статуса организации;

Квалификации руководителей служб управления персоналом;

Периода составления прогноза.

Элементами стратегии кадрового менеджмента являются:

Анализ внешней и внутренней сред организации;

Формулирование целей деятельности организации;

Формулирование специфических целей по управлению персоналом;

Разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;

Создание соответствующей оргструктуры служб управления персоналом;

Выработка критериев оценки эффективности системы управления персоналом;

Определение ограничений на функционирование системы.

Составляющими стратегии кадрового менеджмента в организации являются:

Отбор персонала;

Оценка квалификации работников;

Вознаграждение;

Развитие персонала.

Реализация стратегии управления персоналом определяется рядом условий:

Стратегией развития организации;

Структурой управления организации;

Временным периодом, на который разрабатывается стратегия.

Разработка стратегии кадрового менеджмента предполагает моделирование ожидаемого поведения работников, структуры персонала, компетенции. Компетенция является одним из важнейших понятий концепции стратегического управления кадрами. Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения требований к компетенции персонала с наличными ресурсами. Управление компетенцией может происходить как на уровне организации, так и на уровне личности.

Кадровое планирование, с одной стороны, является одной из важных функций системы кадрового менеджмента, призванной реализовать отдельные направления кадровой политики организации, с другой стороны, это метод управления персоналом, который позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников. Важно иметь в виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации и основывается на стратегическом анализе внешней и внутренней сред организации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аннотация

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. В отличие от управления персоналом, кадровый менеджмент переориентирован с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе. Приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Все это и обусловило актуальность изучения проблемы кадрового менеджмента на современном предприятии. Настоящий дипломный проект всесторонне освещает данную проблему. В первой главе показаны модели кадрового менеджмента и выявлено, что первые две модели считаются традиционными, а третья - принципиально новая, ориентированная на управление кадрами с точки зрения управления их человеческим капиталом. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит теоретический характер. Вторая глава, основанная на статистических данных предприятия - объекта исследования позволяет получить информацию о состоянии предприятия ЗАО "Балаковохлеб", представлена обобщенная технико-экономическая характеристика деятельности предприятия. Проведенный анализ показал что, несмотря на общие положительные тенденции, у предприятия имеется ряд проблем, связанных с недостаточно эффективной деятельностью по управления ресурсами, в первую очередь человеческими. Были рассмотрены некоторые обобщающие показатели, по которым можно оценить эффективность управленческих воздействий в рамках кадрового менеджмента предприятия.

По результатам проведенного анализа в третьей главе были разработаны мероприятия, которые позволят предприятию постепенно развивать кадровый менеджмент и приближаться к наиболее перспективной модели кадрового управления.

Практическая значимость исследования для ЗАО "Балаковохлеб" обусловлена тем, что внедрение в практику управления персоналом разработанных в дипломном проекте мероприятий не только позволит развивать кадровый менеджмент в наиболее перспективном направлении, но, и даст хороший экономический эффект. Совершенствование отдельных элементов кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит производительность труда как основной фактор экономического развития производственного предприятия.

Введение

2. Анализ организации кадрового менеджмента на предприятии ЗАО "Балаковохлеб"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО "Балаковохлеб"

2.2 Оценка системы кадрового менеджмента ЗАО "Балаковохлеб"

3. Проект мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия ЗАО "Балаковохлеб"

3.1 Пути совершенствования управления кадрами на предприятии ЗАО "Балаковохлеб"

3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия ЗАО "Балаковохлеб"

Заключение

Список использованных источников

Введение

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации с ее работников.

Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся работников.

В отличие от управления персоналом кадровый менеджмент переориентирован с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

В то же время кадровый менеджмент базируется на том, что происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, то есть, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. Иначе говоря, доминирующими являются все-таки человеческие ресурсы.

Внимание к человеческим ресурсам возрастает, когда исчерпаны ресурсы технические или возникают новые факторы производства и общественного развития. Всплеск интереса к проблемам кадрового менеджмента в нашей стране совпал с началом деградации человеческих ресурсов и началом демонтажа государственной системы профориентации и занятости.

Ученые все чаще говорят о деградации человеческих ресурсов. Этот социальный феномен включает в себя как количественные, так и качественные параметры.

Количественное сокращение населения нашей страны -- факт печальный, но не фатальный. Уменьшается число не только производителей, но и потребителей. За Китаем России не угнаться, но есть множество стран с населением в десятки и сотни раз меньшим, и при этом нормально развиваются.

Гораздо большую опасность представляют качественные изменения, например:

Ухудшение здоровья нации, вызванное саморазрушительным поведением, отсутствием по сути бесплатного и качественного здравоохранения, неблагополучной экологической обстановкой и просто низким экономическим уровнем жизни. В 2000 году здоровыми были признаны только 10% выпускников школ. Специалисты отмечают, что 85% детей, рожденных после 1987 года, имеют проблемы развития.

Падение трудовой морали и этики, снижение трудовой мотивации. Вполне закономерное явление на фоне целенаправленного разрушения традиционных ценностей и жизненных смыслов. Еще десять лет назад зависимость заработка от личных усилий отмечали только 7% взрослого населения, остальные считали главными путями к успеху деньги, связи, спекуляцию и мошенничество.

Снижение уровня профессионального обучения. Государство уже не регулирует отношения между рынком труда и рынком образовательных услуг. Учебные заведения открывают новые факультеты, ориентируясь не на потребности рынка, а на профессиональный выбор выпускников, который искажен целым рядом факторов.

Нельзя сказать, что никто не понимает важности вопроса развития человеческих ресурсов. Наоборот, эта важность всегда подчеркивалась и декларировалась (сталинское "кадры решают все" или "человеческий фактор"). Но старая система, работавшая недостаточно эффективно, разрушена, а реальных механизмов, обеспечивающих возможность полноценного профессионального развития каждому человеку, пока нет.

В течение последних пятнадцати лет государство пыталось решить проблемы качества человеческих ресурсов с помощью системы профориентации, однако ее постигла участь всех социальных сфер, финансируемых по остаточному принципу - образования, здравоохранения, науки, культуры.

Все это и обусловило актуальность изучения проблемы кадрового менеджмента на современном предприятии.

Цель данного исследования - на основе анализа эффективности организации кадрового менеджмента предприятия определить пути его совершенствования и дать экономическое обоснование внедрения мероприятий в кадровую практику.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

Рассмотреть теоретические основы построения системы кадрового менеджмента предприятия, выявить основные функции кадрового менеджмента;

Изучить взгляды специалистов на сущность и содержание кадрового менеджмента с точки зрения отличия его от управления персоналом;

Выявить и рассмотреть основные элементы кадрового менеджмента, характерного для современного предприятия;

Дать характеристику основных технологий кадрового менеджмента, специфических для данного направления менеджмента;

Изучить систему кадрового менеджмента на предприятии-объекте исследования;

Выявить позитивные и негативные моменты деятельности по управлению кадрами предприятия;

Разработать мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента, рассчитать экономический эффект предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является - предприятие пищевой промышленности ЗАО "Балаковохлеб", г. Балаково.

Предмет исследования - комплекс взаимосвязанных методов, инструментов и управленческих подразделений, включаемых в систему кадрового менеджмента предприятия.

Теоретическую базу исследования составляют работы отечественных и зарубежных исследователей в области менеджмента, управления персоналом, экономики, рекрутмента и других. Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты РФ и ее субъектов, инструкции, существующие на предприятиях пищевой промышленности (по вопросам оценки профессионального уровня работника при приеме, документального оформления приема персонала), материалы и данные периодической печати, монографическая и другая научная литература по теме дипломного проекта. Статистические данные для анализа представляют собой бухгалтерскую, финансово-экономическую отчетность предприятия-объекта исследования, аналитические справки отдела кадров предприятия и отчеты о состоянии и движении кадров при приеме за 2005-2007 гг.

Практическая значимость исследования и предложений по совершенствованию кадрового менеджмента на предприятии ЗАО "Балаковохлеб" заключается в том, что на предприятии не только несистемно организована деятельность по управлению кадрами, но данный процесс не имеет под собой и научно обоснованной методики управления. В данной работе предложены некоторые мероприятия, которые позволят в будущем при их использовании повысить эффективность обеспечения предприятия необходимыми кадрами и управления ими.

Дипломный проект состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты кадрового менеджмента на современном предприятии

1.1 Сущность кадрового менеджмента современного предприятия

В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент - это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов, подменяя понятие "управление персоналом" понятием "управление потенциалом персонала".

Другие авторы полагают, что кадровый менеджмент - это один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом организации в части формирования кадрового потенциала предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают работников как главный актив предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных с этим методов управления.

Второй подход представляется более правильным, так как кадровый менеджмент предполагает наличие такой категории, как "кадры" и соответственно не отражает всей полноты содержания деятельности по управлению персоналом.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ -- начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия -- обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15--20лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина -- в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, "архитектурная" модель.

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

В последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

Повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

Резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

В условиях растущей конкуренции изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой "вертикали" всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы -- в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

Организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как "свою собственную" и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

Высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

Функционализацию, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также расширение разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд ит.п.).

Адаптацию к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям (гибкость организационно-кадрового потенциала);

Высокое качество работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы).

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у открытых к постоянным новациям организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия - "глобальные организации", "организации без границ", "научающиеся организации", организации - "открытая книга".

1.2 Основные элементы кадрового менеджмента

Современный кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоры найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Можно распределить этапы по отдельным управленческим функциям.

Так первый этап (планирование трудовых ресурсов) является ни чем иным как функцией планирования.

Потребность в персонале, его численности на различных предприятиях или фирмах определяется величиной спроса на изготовляемую ими продукцию, производимые работы или услуги. Процесс планирования включает в себя три этапа: оценка наличных трудовых ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы развития трудовых ресурсов.

Одна из главных задач кадрового планирования - обеспечение рабочих мест на длительную перспективу с учетом постоянного технического и технологического обновления производства.

Планирование численности кадров предполагает ее расчет на основе полной трудоемкости, т.е. подсчета численности необходимого количества рабочих различных специальностей, способных выполнить весь объем работ производственной программы. Далее определяется необходимое число специалистов, служащих и управленцев по видам трудоемкости и нормам обслуживания и управляемости.

Численность основных рабочих определяется исходя из плановой или фактической трудоемкости. Исходя из норм обслуживания и числа рабочих мест, определяется численность вспомогательных рабочих.

На нормируемых работах применяется метод расчета трудоемкости. Численность определяется делением установленного объема работ в нормо-часах на полезный фонд времени одного работающего (в часах) и на процент выполнения норм. При планировании, среднесписочной численности рабочих-сдельщиков (Чсд) используется формула

Чсд = Тт.пл.сд / (Фвр.пл Ч Квн.пл) (человек), (1)

кадровый менеджмент эффективность

где Тт.пл.сд - плановая технологическая трудоемкость сдельных работ, нормо-час;

Фвр.пл - плановое число часов работы одного среднесписочного рабочего в год (по балансу рабочего времени);

Квн.пл - планируемый коэффициент выполнения норм.

Численность рабочих-повременщиков планируют по рабочим местам и по нормам обслуживания. Расчет численности по нормам обслуживания определяется по формуле

Чрп = [(А Ч Чсм) / Но] Ч Кпн (человек),

в том числе

Кпн = Фф / Фпл, (2)

где. А - число объектов обслуживания (станков, рабочих мест); Чсм - число смен;Но - норма обслуживания одним рабочим-повременщиком; Кпн - коэффициент, учитывающий плановые невыходы на работу; Фф - фактический фонд рабочего времени; Фпл - плановый фонд рабочего времени.

На основе норм обслуживания, трудоемкости, запланированного объема работ и нормативов численности планируется численность непромышленного персонала. Численность дополнительных рабочих кадров определяют так же, как и потребность в основных кадрах.

Численность специалистов и служащих определяется на основе целей, стратегий деятельности предприятия, структуры и схемы управления им, нормативов, разработанных самим предприятием. Численность административно-управленческого персонала предприятия (АУП) может быть рассчитана с применением формулы Розенкранца

В общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой численности, которая задается загрузкой данного подразделения.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается на основе:

Профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

Требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных и рабочих инструкциях, описаниях рабочих мест;

Штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей и рабочих мест;

Документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Для определения общей потребности в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не выявлено.

Функция организации реализуется на этапах набора, отбора адаптации и частично при формировании системы оплаты труда (организация условий работы, к которым относится и разработка основы системы оплаты труда).

Рассмотрим элементы второго этапа кадрового менеджмента - набор персонала.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Источники кадровых ресурсов предприятия бывают внутренними и внешними. Рассмотрим достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами.

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Использование внутренних источников позволяет использовать нематериальные методы стимулирования работников. Возможность самореализации внутри организации и дальнейший профессиональный рост воспринимается работниками как поощрение успешной работы. Также для организации при использовании внутренних источников обеспечения кадрами важно то, что продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят

Выделим основные источники внешнего набора: Центры занятости; Агентства по найму (кадровые агентства); Самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Использование внешних источников также имеет свою плюсы и минусы. Преимущества заключаются в возможности выбора из большого числа кандидатов. Также новые люди способствуют возникновению новых идей и приемов работы. Сложности заключаются в том, что требуется некоторое время для адаптации нового сотрудника (что связано с временным снижением производительности), а также может возникнуть ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

Рассмотрим третий этап кадрового менеджмента - отбор персонала.

Цель профессионального отбора кадров заключается в том. чтобы обеспечить организацию таким персоналами, который по своим индивидуальным качествам может достигнуть высокой эффективности в определенном виде трудовой деятельности при условии получения удовлетворения от избранного ее вида (деятельности).

Для обеспечения эффективного отбора необходимо использовать методы оценки: тестирование; рабочие задания для отбора персонала; метод краткосрочного обучения с последующей оценкой; исследование биографии и проверка рекомендаций; графология; отбор по физическим данным и проверка на использование наркотиков; интервью.

По данным ряда исследователей можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников.

Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Организация заработной платы на современном предприятии осуществляется в целях формирования адекватного материального стимулирования работников и поддержки трудовой мотивации. Говоря о системах оплаты труда или видах заработной платы, следует рассмотреть деление ее по двум основаниям.

По первому основанию заработная плата делится на два вида: основная и дополнительная. Основная заработная плата начисляется за фактически проработанное время и выполненные на предприятии работы. Дополнительная заработная плата - это установленные законом выплаты за непроработанное время. К дополнительной заработной плате относится: оплата отпусков; выходных пособий; льготных часов для подростков.

По второму основанию заработная плата бывает компенсационной и стимулирующей.

Компенсационный характер заработной платы должен ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника. Такая зарплата должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

Создание условий труда тесно переплетается с функцией мотивации, которую в рамках кадрового менеджмента затруднительно выделить четко, однако обзор литературных источников позволяет говорить о том, что выделение в структуре заработной платы стимулирующей составляющей как раз и представляет собой выполнение мотивирующей функции кадрового менеджера.

К функции мотивации следует отнести и организацию работ по профессиональной ориентации и адаптации работников.

Одной из необходимых, но редко учитываемых как самостоятельный этап управления персоналом элементов кадрового менеджмента можно считать профессионализацию (вхождение человека в профессию), которая направлена на решение проблем, связанных с формированием отношения к своей профессии, профессиональным совершенствованием, а также сменой вида труда.

Профессиональная пригодность к различным видам трудовой деятельности должна рассматриваться как основа профессионального мастерства с возможностью его формирования и развития в дальнейшем.

Профориентация позволяет выявить и развить интерес и способности человека к определенным профессиям или группам профессий, а также определить степень его пригодности к ним еще до этапа включения в общественное производство. Она помогает человеку сделать обоснованный выбор профессии, сократить сроки ее освоения, повысить производительность труда. Все более активное вовлечение различных групп трудящихся в процессы высвобождения и перераспределения рабочей силы увеличило их потребность в такой помощи. Во многих странах это привело к расширению сферы применения профориентации, которая начала охватывать не только учащуюся молодежь, но и другие группы населения. Расширение связей профориентационных служб с учебными заведениями, предприятиями, органами по труду и увеличение объема выполняемой работы способствовали как дифференциации этих служб и предоставляемых ими услуг, так и их интеграции с другими службами. Это объясняется не только повышением требований со стороны производства к уровню знаний, способностей, квалификации работников, т.е. к их профессиональной пригодности, но и потребностью самих работников в освоении новых профессий (например, в связи с внедрением новой техники и технологии, по состоянию здоровья или с целью трудоустройства).

Управленческий цикл заканчивается функцией контроля. В кадровом менеджменте эту роль выполняет этап оценки трудовой деятельности. Эффективное выполнение управленческого воздействия требует создания критериальной базы, которая позволит проводить оценку эффективности и планомерности кадрового менеджмента и выявлять слабые места для дальнейшего совершенствования. На этом этапе осуществляется разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Проблема эффективности кадрового менеджмента в организации включает рассмотрение:

* управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления кадрами. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

* затрат и расходов на управление кадрами, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций кадрового управления;

* характера управленческого труда;

* эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей кадрового менеджмента, то есть определенных кадровой стратегией и кадровой политикой организации.

Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса кадрового управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера в рамках кадрового менеджмента влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность кадрового управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

Количественные показатели кадрового управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности объектов кадрового управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

В кадровом менеджменте (что было выявлено при изучении обширной базы литературных источников) можно выделить и специфические этапы, которые включаются в себя сразу несколько управленческих функций и которые не представляется возможным четко разделить.

Особым элементом современного кадрового менеджмента можно считать и выделение в самостоятельную управленческую сферу организация деятельности по подготовке руководящих кадров, управлению продвижением по службе, разработке программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.

Резерв руководителей - это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального "селекционного" процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы - "резерв на выдвижение". При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.

Несомненно, стимулирующее действие на управленцев и простых работников, находящихся в резерве, оказывают фиксированные сроки пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых должно хватать для повышения уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки.

1.3 Инструменты и технологии кадрового менеджмента

Кадровый менеджмент охватывает настолько широкую сферу хозяйственной деятельности организации и управления ею, что рассмотреть все имеющиеся и используемые в современных организациях технологии управления кадрами в рамках настоящего исследования представляется затруднительным. Поэтому акцентируем внимание на тех технологиях, которые являются для современных организаций (не только российских) действительно новыми и нетрадиционными.

Технология управления как экономическая категория предполагает создание единой системы методов и средств, которые позволяют сформировать у работников того или иного параметра. Условно говоря, при помощи технологии и применяя ее, организация производит некий продукт, заключающийся во взаимосвязанных характеристиках работников для достижения целей организации.

В связи с этим следует выделить те характеристики, которые должны быть ключевыми в параметрах персонала современной организации:

Обладание возможностями для постоянного саморазвития;

Наличие возможностей для развития вместе с организацией.

Это основные параметры, которые следует выделять при разработке современных технологий управления персоналом. Для того, чтобы сформировать эти параметры следует предусмотреть некоторые направления технологии управления:

1) инструменты, используемые для развития персонала;

2) инструменты, используемые для обеспечения организации персоналом с заданными параметрами

3) инструменты для формирования оптимального лидерского потенциала в объеме и количестве. необходимых для достижения целей менеджмента организации;

4) наличие не просто персонала, а единой сплоченной команды, которая будет работать максимально эффективно;

5) наличие синергического эффекта при управлении персоналом, для чего используется технология формирования корпоративной культуры;

6) рациональность использования заложенных в персонале характеристик.

Рассмотрим основные характеристики, которые позволяют эффективно управлять персоналом современной организации.

1. Технологии развития персонала: адаптация, карьера, обучение, кадровый резерв.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий, как инструмента получения новых знаний и выработка оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг, программное обучение. Независимо от характера (практического или теоретического) повышения квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает: ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации; регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам; разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры; перемещение работников по трем направлениям:

1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

2) горизонтальное перемещение (ротация);

3) понижение.

Одним из важнейших элементов системы служебно-профессионального продвижения и управления им является формирование в организации кадрового резерва для управленческого персонала.

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва: профессиональный отбор кадров; модели рабочих мест: результаты аттестации кадров; философия предприятия; кадровые (личные) дела сотрудников; штатное расписание предприятия: планы служебной карьеры.

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это - должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе на высокой должности будущих руководителей - наиважнейший фактор успеха в конкурентной борьбе.

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают непосредственное участие в этом процессе.

2. Технологии формирования персонала: анализ кадрового потенциала, подбор персонала.

Под кадровой политикой понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Сущность кадровой политики на предприятии состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Главной целью кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Современное понимание кадровой политики рассматривается как единство следующих мер: обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой; создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой занимаются все уровни управления предприятием: высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Принципы кадровой политики - это правила, основные положения и нормы которыми должны следовать руководители и специалисты в процессе работы с персоналом.

В отечественной теории управления выделяют следующие принципы работы с кадрами:

Подбора кадров по деловым качествам. Обеспечение подбора кадров по деловым качествам предполагает определенные критерии, процедуры, правила закрепленные в нормах права, которые не только помогают руководителю принять верное решение, но и препятствуют проявлению в этом вопросе ошибок;

Сочетания преемственности и сменяемости кадров. Он заключается в использовании навыков и знаний опытных кадров с выдвижением молодых, перспективных работников и постоянного обновления кадров;

Подконтрольности и подотчетности кадров.

Законности. Он достигается, прежде всего, наличием правового регулирования вопросов формирования кадров. В праве закреплены методы осуществления кадровой политики, особенно, связанные с подбором и расстановкой, продвижение кадров, контролем за их деятельностью;

Плановости в кадровой политике;

Научности;

Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы работы с персоналом:

Пожизненного найма;

Контроля исполнения заданий, основанного на доверии;

Консенсуального принятия решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

3. Технологии выявлении и использования лидерского потенциала персонала.

Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленными положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимодействие людей и поддержку лидера членами группы, в которую он включен. Все перечисленное относится к неформальному лидерству. Руководители рассматриваются как формальные лидеры, которые одновременно могут быть неформальными лидерами или не быть таковыми.

Ключевой фигурой формальной организации является лидер или администратор. Его роль и значение в современном обществе трудно переоценить: в развитых странах тратятся огромные ресурсы для подготовки профессиональных менеджеров-администраторов. Эта задача особенно остро стоит перед Россией, имеющей весьма ограниченный опыт подготовки менеджеров, обладающих навыками руководства в условиях рыночной экономики. Решение ее во многом зависит от выработки правильных, адекватных представлений о том, какими качествами должен обладать менеджер, работающий в современных условиях. То, что менеджер, управляющий поведением других людей должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения. Другое дело, в какой мере? Каков тот необходимый уровень лидерских качеств, который позволяет менеджеру быть эффективным?

Успешность лидера в значительной степени зависит от согласованности индивидуального стиля со средой.

Использование лидерского потенциала работников (и его развитие) заключается не только в том, что лидера можно использовать в качестве управляющего, а, прежде всего, в том, чтобы выявить в коллективе лидеров и определить, характер и природу такого лидерства, а также возможностей его использования. Основной задачей рассматриваемой технологии является формирование таких условий труда персонала, которые позволят максимально эффективно выявить и использовать те лидерские качества, которые имеются у всех работников в той или иной мере. Кроме того, используя данную технологию, руководство может более качественно распределять функции и ответственность между работниками с учетом не только индивидуальной мотивации к труду, но и с учетом психологической природы формирования или отсутствия лидерских качеств в каждом работнике.

4. Формирование команды.

Восприятие коллектива со знаком "плюс" или со знаком "минус" зависит от множества факторов, прежде всего - от стиля управления, принятого в компании. Так, например, в фирмах-системах, с жестким иерархичным управлением, коллектив, скорее, напоминает армейское подразделение со всеми его достоинствами и недостатками. В фирмах-семьях, где микроклимат в значительной степени определяется традициями и личными взаимоотношениями, коллектив зачастую выступает в роли "Большого брата", где сотрудники пристально наблюдают друг за другом. В такую "семью" трудно вписаться новичку, в том числе и новичку-руководителю.

Независимо от сферы деятельности компании, пресловутые "настроения в коллективе" служат своего рода лакмусовой бумажкой, индикатором ее положения на рынке и финансовой устойчивости. Известно, что даже отдельные нелояльные сотрудники могут сильно осложнить компании жизнь, а нелояльный коллектив - и вовсе стать серьезным тормозом для решения поставленных задач. Вот почему в корпорациях зачастую прямо противопоставляют понятия коллектива и команды, причем команда воспринимается как панацея от всех бед и обязательное условие достижения быстрого успеха в бизнесе. Но такой подход не всегда оправдан.

Главный отличительный признак команды - существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе наступает "момент истины", и успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей - просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).

5. Формирование корпоративной культуры.

С течением времени, а также под воздействием обстоятельств, культура может претерпевать изменения. Поэтому следует знать, как проводить изменения такого рода. Важно определение факта изменения культуры. Когда изменения происходят в поведении организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменения культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера - проводника новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

Подобные документы

Теоретические аспекты, сущность, основные элементы, инструменты и технологии кадрового менеджмента, роль персонала в хозяйствующих субъектах. Проект мероприятий по оптимизации кадрового менеджмента предприятия и пути совершенствования управления кадрами.

дипломная работа , добавлен 23.08.2010


Сущность, цели и задачи кадрового менеджмента на предприятии. Принципы и методы управления персоналом. Инструменты кадрового менеджмента. Формирование команды, анализ кадрового менеджмента на ОАО "Евпаторийская швейная фабрика", пути совершенствования.

курсовая работа , добавлен 03.04.2014


Понятие и основные элементы кадрового менеджмента. Общая характеристика кадровой политики предприятия, ее содержания и принципов. Исследование внешних и внутренних факторов, влияющих на кадровую политику. Эффективность системы управления персоналом.

реферат , добавлен 31.05.2015


Анализ существующей системы кадрового менеджмента на предприятии ООО "Компания ТРИПЛАН". Принципы подбора и расстановки персонала. Оценка эффективности системы управления кадрами. Предложения по активизации резервов и устранению недостатков в организации.

отчет по практике , добавлен 05.12.2012


Анализ кадрового менеджмента и кадрового потенциала организации ОАО "Завод медицинской техники". Опыт по подготовке и переподготовке кадров на отечественных предприятиях и существующее положение дел в этой области на анализируемом предприятии.

дипломная работа , добавлен 04.08.2008


Понятие и закономерности кадрового менеджмента в сфере муниципальной молодежной политики. Критерии анализа эффективности, а также разработка мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента в исследуемой сфере Белгородской области и г. Белгорода.

курсовая работа , добавлен 11.12.2017


Понятие, сущность и методы кадрового менеджмента, анализ типов и используемых методов. Характеристика найма работников как часть кадрового менеджмента. Этапы профессионального развития работников, проведение аттестации. Расторжение трудового договора.

курсовая работа , добавлен 05.06.2014


Цели и задачи кадрового учета на предприятии, методы и подходы к учету, документационное обеспечение. Организационно-экономическая исследуемого характеристика предприятия, разработка основных мероприятий по совершенствованию кадрового учета на нем.

дипломная работа , добавлен 18.04.2015


Современные требования и концепции кадровой политики предприятия в условиях рыночных отношений. Кадровый потенциал ОАО "КамПРЗ", система обучения и повышения квалификации персонала на предприятии. Пути повышения эффективности кадрового менеджмента.

дипломная работа , добавлен 10.03.2011


Понятия "трудовые ресурсы" и "персонал" предприятия. Классификация, структура и количественная характеристика персонала предприятия. Особенности организации кадрового менеджмента, анализ движения персонала и факторов, обуславливающих его мобильность.

Реализация целей и задач кадрового менеджмента осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целями кадрового менеджмента предприятия (организации) являются:

• - повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
• - повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
• - обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
• - умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня.

• - определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
• - формирование численного и качественного состава кадров;
• - система общей и профессиональной подготовки кадров;
• - адаптация работников на предприятии;
• - оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
• - оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
• - обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
• - закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу;
• - обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
• - повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Для решения целей и задач предприятия проводится анализ его человеческих ресурсов. При их рассмотрении учитываются такие аспекты:

• - оценка профессиональной деятельности;
• - компетентность сотрудников (глубина и широта их знаний и опыт);
• - заинтересованность сотрудников в успехе всего предприятия;
• - влияние внешних факторов на качество и количество персонала;
• - психологическое восприятие сотрудниками изменений;
• - соответствие работающих сотрудников существующей на предприятии культуре производства;
• - мотивация в работе персонала;
• - планирование карьеры, горизонтальное и вертикальное продвижение по службе;
• - совершенствование методов оценки персонала.

Неправильное и несвоевременное внимание к проблемам кадрового потенциала может приводить к возникновению в коллективе интриг, стремлению к необоснованно быстрому успеху, переносу личной депрессивности на дело, подмене работы формированием собственного имиджа, нерешительности, соперничеству, боязни перехода от повседневной работы к крупным перспективным проектам и наоборот и т. д.

Для предотвращения подобных проблем необходима текущая оценка профессиональной деятельности каждого сотрудника. С этой целью менеджеры предприятия должны проводить регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, нынешние возможности, а также планы на будущее.

Задачи кадрового менеджмента на различных стадиях существования организации: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис.

1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации.

Основная задача на этом этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, предоставить расчет изменения качественного и количественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

Подготовка организационного проекта:

• - проектирование организационной структуры;
• - расчет потребностей в персонале;
• - анализ кадровой ситуации регионе;
• - разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава:

• - анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
• - определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

Разработка системы и принципов кадровой работы.

• - формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
• - формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);
• - разработка систем сбора, хранения и использования кадровой информации.
• 2. Задачи управления на стадии интенсивного роста организации.

Организации удалось пройти самый сложный период - стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство и новый товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей увеличивается. Итак, это следующая стадия развития организации - стадия интенсивного роста.

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Однако, наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом - проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста.

3. Задачи кадрового менеджмента на стадии стабилизации.

Стадию стабилизации достигают не все организации, вышедшие на рынок.

Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не доживает до стадии стабилизации.

Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы - есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать. Остается только спокойно работать, но и на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии - не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательно снижение затрат на сырье, технологию, и особенно персонал. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификации производства, включение новых бизнесов в сферу своей деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Для оптимизации персонала, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.

Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на этой стадии - выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации) и развитием (подготовкой организацией к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт(направление деятельности).

Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого, или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок. Однако, менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности.

4. Задачи организации в ситуации кризиса.

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшить объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В такой ситуации управленческий персонал организации должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

• - продажа предприятия, т.е. полное прекращение деятельности;
• - введение внешнего управления;
• - поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

И во втором, и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную, маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешения конфликтов.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет профессионал организации и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни новым условиям.