К эффективной работе сотрудников побуждают разные стимулы: вознаграждение, профессиональное развитие, перспективы карьерного роста... Способность выполнять профессиональные обязанности определяется потенциалом работника, обучением, которое он получает, в частности в организации, а также физическим и моральным состоянием. Плохих работников нет, есть неподходящие именно для вашей компании. Мысленно или письменно составляя с руководителем организации или начальником отдела портрет идеального сотрудника, современный и грамотный специалист по персоналу отбирает кандидатов по компетенциям. Как же определить характеристики, которыми должен обладать новичок для успешной работы в должности?

Понятие компетенции

Понятие компетенции происходит от латинского competo ("соответствую, подхожу") и означает личностную способность специалиста решать профессиональные задачи на определенном уровне.

С позиции оценки персонала под компетенцией понимают ряд личностных, профессиональных и т.п. качеств, которые требуются от всех сотрудников компании или от какой-то отдельной группы сотрудников. Это то, что они должны проявлять в работе.

В настоящее время существует множество определений понятия "компетенция" и специалисты предлагают различные трактовки, но основными считаются два подхода.

Американский подход заключается в описании поведения сотрудника. Иными словами, здесь компетенции - это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен правильно себя вести на работе, добиваясь высоких результатов.

В рамках европейского подхода компетенции рассматриваются как описание рабочих задач или ожидаемого результата работы. Они характеризуют способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Набор компетенций (компетенция) - это совокупность индивидуальных личностных характеристик (стрессоустойчивость, склонность к командной работе, нацеленность на результат, умение ставить четкие цели, планировать и организовывать, лидерство, собирать и анализировать информацию, генерирование и накопление идей и др.), навыков (умение вести переговоры, выявлять потребности клиента, работать в группе, навык коммуникации и т.д.), моделей поведения (типичное поведение в условиях конкретной ситуации, адаптивность и пр.).

Виды компетенций

Компетенция сотрудника - понятие, которому достаточно сложно дать четкое определение, так как этот термин не расшифровывается в словарях. Любой специалист трактует данное понятие по-своему в зависимости от того, при решении каких задач его использует. Компетенция - довольно широкое понятие. Это способность кандидата достаточно эффективно справиться с основными предусмотренными для определенной должности обязанностями. Он должен уметь решать и дополнительные задачи, которые будут вставать перед ним в ходе рабочего процесса, а также выполнять специфические задания, если это потребуется в дальнейшем.

В зависимости от момента их формирования выделяются следующие типы компетенций:

1) приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности знания и умения. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей;

2) природные - базовые качества личности (экстраверты или интроверты, эмоциональная уравновешенность или тревожность, постоянство или спонтанность и пр.). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов;

3) адаптивные - эти компетенции позволяют индивиду достигать цели в новой для него среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Их источник - в эмоциональных способностях личности, которые могут быть как врожденными, так и развитыми в течение жизни.

В зависимости от уровня различаются:

1) корпоративные компетенции. Поддерживают основную идею существования и ценности компании и применимы к любой должности в ней. Эти деловые и личностные качества должны быть присущи каждому сотруднику компании;

2) управленческие компетенции, применяемые в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Включают в себя способности и личностные качества, совокупность умений и навыков, необходимые руководителям для успешного решения поставленных бизнес-задач;

3) специальные компетенции (система специальных (профессиональных) знаний, умений и навыков, требующихся для эффективного выполнения сотрудниками их должностных обязанностей). Разрабатываются в отношении определенных групп должностей разных подразделений или под конкретные должности.

Некоторые организации разрабатывают только ключевые компетенции, другие - только управленческие, а часть компаний - только специальные компетенции для должностей различных отделов.

В зависимости от области применения различают следующие виды компетенций:

1) учебно-познавательные. Это совокупность умений и навыков познавательной деятельности, владение механизмами планирования, анализа, самооценки, оценки успешности собственной деятельности, умение действовать в нестандартных ситуациях и пр.;

2) информационные. Определяют способность сотрудника самостоятельно искать, отбирать, анализировать, обрабатывать и передавать необходимую информацию;

3) коммуникативные. Характеризуют владение навыками взаимодействия с окружающими, умение работать в группе, выступать в различных социальных ролях. Эта компетенция проявляется в эффективности человека при ведении переговоров, в силе его влияния на людей.

Компетенции создает сама личность. На это влияют и характер, и темперамент, и уровень интеллекта, и особенности мышления, и способности, и личные мотивы. На индивидуальное поведение также оказывают значительное влияние ценности и принципы организации. Поэтому многие компании стали доносить их до сведения своих работников, включая корпоративные принципы и ценности в модель компетенций, и следить, чтобы поведение персонала соответствовало принятым установкам.

Модель компетенций

Для эффективного использования принято объединять компетенции по общим признакам в блоки, которые, в свою очередь, образуют так называемую модель компетенций . Это набор компетенций, который необходим для успешного выполнения определенной работы. Модели могут содержать детальное описание стандарта поведения персонала целого отдела или конкретных должностей, предопределяющего достижение конкретных целей. В рамках модели определяются набор компетенций, их уровень и индикаторы "правильного" поведения сотрудников. Все зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели.

Важно понимать, нужна ли разработка модели компетенций именно в вашей компании, а не слепо следовать примеру других. Универсального решения нет, каждая организация осуществляет деятельность по собственным правилам, а значит, в любом случае требуется оригинальная модель компетенций. Тем не менее специалисты выделяют несколько общих признаков эффективной модели:

Легкость в понимании;

Простоту в структуре и описании;

Актуальность для каждого сотрудника;

Справедливость по отношению ко всем участникам.

Не следует создавать модели с большим набором компетенций, пытаясь охватить всю информацию: сложную модель трудно внедрить. Необходимо, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения модели соответствовали корпоративным ценностям.

Заключение

Компетенции могут использоваться для оценки или отбора кандидатов, а могут стать основой, на которой будет построена вся система работы с персоналом. В большинстве случаев компании работают с компетенциями прежде всего для оценки сотрудников, а также при их обучении для увеличения эффективности труда, мотивации, повышения стандартов качества. Оценка на основе компетенций открывает ряд перспектив для компании:

Возможность разработать единые стандарты эффективности работы, что, в частности, способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и уровней;

Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для его развития;

Возможность оценивать соответствие сотрудников требуемому уровню и планировать их карьеру (например, рекомендовать к включению в кадровый резерв организации);

Возможность изменить компенсационный пакет для квалифицированных сотрудников, успешно прошедших оценку.

В свою очередь, сотрудники лучше понимают, что они делают, какие требования к ним предъявляются, какие качества им необходимы для успешного выполнения работы, а также получают возможность узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и перспективах карьерного роста.

Эффективность же применения модели компетенций зависит от умелого использования при этом инструментов управления персоналом. И не стоит забывать, что формальное соответствие модели компетенций не компенсирует плохого оборудования, а также слабой обученности, неопытности работника.

"Отдел кадров коммерческой организации", 2015, N 4

Говоря о «структуре компетенций», можно подразумевать разные понятия:
1) структура компетенций в организации: виды компетенций и схема, в которую они увязаны;
2) структура самих компетенций: элементы, из которых состоит компетенция, их схема и взаимосвязи.

Структура компетенций в организации

Сначала рассмотрим структуру компетенций в организации. Разные организации формируют различные наборы компетенций. Многие из них пересекаются, и все они взаимосвязаны. Набор компетенций в виде перечня описательного характера не пригоден для использования. Поэтому следующим шагом после формирования перечня является разработка структуры компетенций, которая чаще всего представлена в виде схемы, наглядно демонстрирующей уровни компетенций, их взаимосвязь. Каждый вид компетенций, несмотря на свою самостоятельность, не может рассматриваться в отрыве от других видов.
В качестве рекомендации желательно составлять структуры компетенций на основе схемы организационной структуры организации. Это позволит повысить наглядность и покажет раскладку компетенций по уровням организационной структуры.
Структура компетенций служит основой для разработки модели компетенций. О том, что собой представляет модель компетенций, будет подробно описано в следующей главе.
А теперь о собственной структуре компетенций - о том, из каких элементов состоят компетенции и что собой эти элементы представляют (табл. 4).
Таблица 4 Элементы компетенций




Из табл. 4 очевидно, что структура компетенции достаточно сложна, включает множество элементов, комбинация которых и делает, собственно, компетенцию универсальным инструментом. Из представленной структуры становится понятно, почему под компетенцией нельзя рассматривать только ЗУН или ПВК, которые являются лишь элементом компетенции.
Персональная компетенция - «это система взаимосвязанных знаний, умений и способностей, личностных характеристик, мотиваций, а также основанных на этом моделей поведения, позволяющих эффективно выполнять поставленные перед работником задачи на данном рабочем месте в данный момент времени»" . Структура персональных компетенций представлена на рис. 8. Данная компетенция может быть оценена с точки зрения эффективности, сравнена с предварительно разработанными стандартами, совершенствоваться путем обучения.
Компетенция характеризуется адресностью, дискретностью, лояльностью, конгруэнтностью по отношению к организации. Это один из основных инструментов системы управления трудом и персоналом.
Адресность - каждая компетенция должна быть четко определена и охватывать отдельную область знаний, умений, навыков, т.е. отражать функции на данном рабочем месте. При этом различие функций на рабочих местах диктует необходимость наличия и развития разных компетенций для выполнения разных функциональных обязанностей.
Дискретность - каждая компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей.
Лояльность - направленность компетенций на реализацию задач организации и укрепление организационной культуры.
Конгруэнтность - соответствие целям и миссии организации.


Рис. 8. Структура персональных компетенций
Носителем компетенции может быть частное лицо, предприятие, отрасль, общество и т.д.
Как показывает опыт - и отечественный, и зарубежный - разработка модели компетенций предполагает заблаговременное изучение субъектов компетенций: предприятий различных форм собственности и масштаба, а также работников.
Необходимо отметить, что в теории и практике построения модели компетенций существуют различные виды структуры компетенций. Например, активно используется, так называемая ПУСК -полная универсальная структура компетенций (рис. 9).


Рис. 9. Полная универсальная структура компетенций (ПУСК)

Компетенция представляет собой демонстрируемую способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. Это – не просто знания сотрудника, это – знания, применимые и применяемые на практике. В качестве примера управленческих компетенций можно привести решение управленческих проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей). Соответственно, компетенции представляют ценность не сами по себе, а лишь постольку, поскольку они помогают менеджерам достигать результатов.

Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. При этом для того, чтобы компетенции могли служить основой для приема на работу, должностного перемещения, вознаграждения или принятия других решений в сфере управления персоналом, индивид должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике.

Управление компетенциями предполагает, что при разработке организационной стратегии руководство должно определить, какие организационные компетенции потребуются для ее реализации. Под организационной компетенцией подразумевается совокупность компетенций персонала в сочетании со способностью организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции.

Источником организационных компетенций могут являться технические возможности (компетенция “Sony” – производить миниатюрную электронную аппаратуру), маркетинговые навыки или организационные ресурсы (способность “Coca-Cola” – удовлетворять потребность жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках), квалификация персонала (компетенция консультантов “МакКинси” – создавать планы стратегических и организационных перемен).

Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации. Но ни одна организация и ни один человек не могут успешно развиваться в течение длительного времени, не совершенствуя свои компетенции и не овладевая новыми. Определение разрыва между существующими организационными компетенциями и теми, которые необходимы для реализации ее долгосрочных целей, является важнейшей управленческой задачей.

Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из сотрудников в отдельности.

В настоящее время получает все большую популярность метод оценки компетенций персонала, который называется “ассессмент-центр”. Этот метод предполагает оценку компетенций сотрудников организации посредством наблюдения за ними в реальных рабочих ситуациях при выполнении реальных рабочих заданий, которое осуществляют специально обученные ассессоры (то есть оценщики). Содержание выполняемых заданий при этом должно отражать основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности.

Метод “ассессмент-центр” предполагает стандартизацию, то есть наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда, “ассессмент-центр” включает структурированное интервью и тестирование.

Пример: описание компетенции “работа с клиентами продавца бытовой техники”

• грамотно и квалифицированно объясняет правила пользования бытовой техникой;
• разъясняет, в чем состоят отличия между моделями бытовой техники;
• поясняет правила оформления кредита;
• поясняет правила гарантийного обслуживания техники;
• остается вежливым даже с раздраженными клиентами;

• в случае возникновения конфликта стремится его разрешать.

Таким образом, уровень компетентности человека проявляется в какой-то конкретной деятельности, то есть в поведении. Оно-то и становится объектом наблюдения исследователя.

Публикации

Ткаченко С., Жарков А. Как измерить компетенцию? О методе оценки персонала “ассессмент-центр”
Приводятся данные о точности различных методов оценки компетенций и аттестации персонала, рассматривается смысл понятия “компетенция” и выделяются его составляющие.

Бобрышев С. Управление организационным знанием как стратегическим активом
В данной статье раскрывается подход к управлению организационным знанием (то есть одной из составляющих организационных компетенций) с точки зрения одного из направлений стратегического менеджмента – ресурсной теории. Вначале кратко приведены основные положения и категории ресурсной теории. Организационное знание рассматривается как один из стратегических активов компании, т.е. актив, потенциально являющийся источником ее устойчивого стратегического преимущества. Также в статье дается обзор подходов и методов к управлению организационным знанием.

На данном этапе работа начинается с определения числа уровней (шкалы ком¬петенций), которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенции. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень - это значит, что сотрудник не только не в состоянии демонстрировать желаемое поведение, а предпринимает действия, прямо противоположные тем, которых от него ждут. Как правило, уровням присваивают номера (первый, второй, третий) или дают названия (например, уровни "развития", "компетенции", "мастерства").

Далее необходимо проверить валидность уровней компетенций относительно реальной деятельности. Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенции, демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не дублировали друг друга в описании и разница между ними была достаточно заметной.

Примеры компетенций из разных моделей

Компетенция "Работа с клиентами"

Содержит четыре уровня, нулевой уровень отсутствует (разработчики предпо¬лагали, что уже на этапе отбора сотрудников отсеиваются кандидаты, не дотягиваю¬щие до первого уровня).

Первый уровень . Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры со¬вместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относитель¬но работы с клиентами.

Второй уровень . Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

Третий уровень. Уверенный переговорщик. Способен оказать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

Четвертый уровень . Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полные полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

В приложении 1 приведена целая модель компетенций с раскрытыми уровнями.

Компетенция "Настойчивость"

Содержит определение и три уровня, каждый из которых характеризует сте¬пень развития компетенции.

Определение компетенции . Проявляет упорство в достижении поставленных целей. Ставит амбициозные цели и добивается наилучших результатов. Настаивает на своем в сложных и спорных ситуациях.

Уровень развития. Может отказаться от намеченного плана действий при появлении трудностей и оставить проекты незавершенными. Не стремится к преодолению препятствий в достижении целей. Возникающие трудности в осуществлении планов и проектов могут остановить движение к цели.

Уровень компетентности. Проявляет заинтересованность и упорство в достижении целей. Стремится довести начатое дело до конца. Находит пути преодоления препятствий в достижении поставленных целей, не пасует перед трудностями.

Уровень мастерства . Обеспечивает своевременное достижение поставленных целей и задач. Всегда доводит начатое дело до конца. Настойчиво проводит свою линию и добивается наилучшего результата, требует того же от других. Не останавливается перед трудностями, проявляет энтузиазм и решимость в решении наиболее сложных задач.

Компетенция "Отношение к новым задачам"

Содержит пять уровней, два из которых являются отрицательными. Сотрудник, чье поведение соответствует этим двум уровням, своими действиями может нанести вред компании.

Уровень "выдающийся". Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает их как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели и ищет способы их достижения.

Уровень "выше ожидаемого" . Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентирует свою работу на их решение.

Уровень "ожидаемый". Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.

Уровень "ниже ожидаемого ". Принимает новые задачи, только если они сформулированы в виде приказа.

Уровень "неудовлетворительный". Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.

Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию вперед. Для решения этой задачи мы советуем использовать модели компетенций. Давайте поговорим о том, как их разработать.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, КАК это было сделано.

Определимся с понятиями

Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Для меня наиболее понятным является следующее определение, сформулированное консультантами одной компании: компетенции - это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Специалисты выделяют следующие виды компетенций:

1. Корпоративные (или ключевые) , которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.

2. Управленческие (или менеджерские) , которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.

3. Профессиональные (или технические) , которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Несмотря на то что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.

Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию усилий. Потому кадровику жизненно необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников.

Этапы разработки модели компетенций

Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.

1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.

2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа - собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

• наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;
• проведение опросов сотрудников и руководителей;
• интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;
• мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;
• рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;
• метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;
• метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;
• метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Профиль компетенций - список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.

Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.

Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.

5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

Разработка профилей - хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.

Технология сравнения компетенций

При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за ограниченности временного ресурса целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить тричетыре наиболее важные для данной должности компетенции.

Опыт показывает, что следующая технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой, является очень эффективной:

• Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»
• Если Компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла.
• Если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего).
• Если Компетенция 1 важна менее, то она получает 0 баллов.

Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:

• объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
• периодическое обновление компетенций;
• привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров
• внутренний PR проекта;
• информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;
• интеграция компетенций во все HR-практики.