«Самарский институт управления»

080507 65 Менеджмент организации

Дипломный проект

«Проблема текучести кадров и пути ее снижения (на примере цеха 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»)»

Научный руководитель

Ст. преподаватель

к.п.н, Харитонова Т.В

Самара 2010г.

Введение

1.2 Факторы, вызывающие текучесть персонала

1.3 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня

2. Анализ текучести кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ трудового потенциала цеха 2422

2.3 Выявление причин текучести кадров цеха 2422

3. Пути снижения текучести кадров в цехе 2242

3.1 Программа мероприятий по снижению текучести кадров

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести в цехе 2422

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности .

Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.

В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.

В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.

Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.

И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением .

Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.

Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.

Актуальность темы исследования дипломного проекта «Проблема текучести кадров и пути ее снижения» определила цель исследования:

Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения.

Задачи исследования:

1. Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала.

2. Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала.

3. Исследовать методы снижения уровня текучести кадров.

4. Проанализировать текучесть кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс».

5. Выявить причины текучести кадров.

6. Разработать мероприятия по снижению текучести кадров.

7. Дать оценку экономической эффективности от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров

Объект исследования: цех 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс».

Предмет исследования: текучесть кадров.

Структура дипломного проекта: дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения

1.1 Современные подходы к оценке текучести персонала

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движение кадров».

Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.

В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны.

Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Роджер Беннетт, профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение:

«Текучесть рабочей силы - это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник».

В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть и ее влияние на деятельность организации Л. Никифорова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном.

В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.

Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.

В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров . Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров.

Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить .

Каждая компания и предприятие уделяет пристальное внимание такой сфере деятельности как управление персоналом и кадрам, поскольку человеческий капитал – один из самых ценных ресурсов, позволяющих приносить прибыль организации. Увольнение работников способствующее текучести кадров – неизбежная процедура для любой организации, поэтому с таким понятием как текучесть кадров сталкивается любая компания. Принято считать, что для предприятий различного уровня и специфики существуют значения «естественной» текучести кадров, которые отнюдь не являются показателями недочетов в разработке и реализации кадровой политики. Излишнее повышение такого показателя как текучесть кадров может служить индикаторам несовершенной системы управления человеческими ресурсами. Высокая текучесть кадров может негативно сказаться как на экономическом состоянии компании (за счет затрат на поиск новых работников, потерь рабочего времени и т.д.), так и на ее имидже и привести к снижению конкурентоспособности на рынке работодателей.

Как предотвратить текучесть кадров?

Текучесть кадров — громадная проблема. Поэтому на сегодняшний день все больше компаний стремятся контролировать увольнение работников и уровень текучести кадров: снижать по возможности и предотвратить ее повышение. Одним из наиболее эффективных инструментов остановки и снижения «текучести кадров» является анализ причин увольнения сотрудников по собственному желанию. Выявление перечня причин, провоцирующих работника сменить место работы, позволит составить рейтинг проблемных областей в организации способствующих текучести кадров и в соответствии с этими данными корректировать политику компании. Эффективная работа над ошибками позволит избежать убыль ценных кадров в дальнейшем и снизить соответственно текучесть кадров. Нередко своевременное выявление причин текучести кадров помогает удержать ценного работника. Работник сможет указать, что стало причиной «ухода по собственному желанию» из компании, а работодатель по результатам анализа его ответа – предложить ценному кадру альтернативу (например, перевести в другой отдел или филиал компании, в другой город). Так компания сможет предотвратить текучесть кадров и потерю ценных кадров.

Выявление причин ухода работников позволяет в ряде случаев остановить текучесть(текучку) в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Для сбора данных в исследованиях, посвященных выявлению и анализу причин текучести, чаще всего используется метод опроса . Он позволяет решить следующие задачи:

1. Выявить проблемные факторы трудовой деятельности;
2. Охарактеризовать социально-психологический климат в коллективе;
3. Выявить проблемы в специфике управления в организации;
4. Определить рейтинг наиболее распространенных причин увольнения персонала.

На сегодняшний день многие компании, которые проводят анализ причин увольнения и текучести кадров, используют сервисы онлайн-опросов. Онлайн-опросы имеют ряд преимуществ по сравнению с личным интервью и традиционным анкетным опросом. Какие же?

Решение проблемы аутсорса и фриланса

Во-первых, они позволяют опросить тех работников, которые в силу различных причин не могут быть доступны для личного интервью или опроса на рабочем месте. Для этого достаточно сделать рассылку с приглашением к участию в опросе по электронным адресам бывших работников и дождаться их ответов. Таким образом, для анкетирования будет доступно большее число респондентов, что позволит повысить качество полученных данных. Этот инструмент также будет полезен для сбора данных организации, филиалы которой находятся в разных городах, но есть необходимость получения данных по организации в целом.

«Не стой над душой»

Во-вторых, онлайн-опрос нивелирует влияние интервьюера на респондента, что позволяет последнему давать более искренние ответы на вопросы. Не секрет, что многие работники не хотят делиться определенной информацией из опасений за свою дальнейшую трудовую деятельность и репутацию, поэтому могут умалчивать истинные причины ухода с работы и давать социально одобряемые ответы. В случае с онлайн-опросом вероятность получения искаженных ответов снижается за счет дистанцированности респондента, а, значит, происходит повышение психологического комфорта. Это, в свою очередь, повышает вероятность получения достоверных данных, отражающих реальную ситуацию в компании.

Для презентации

В-третьих, результаты онлайн-опросов представляются, как правило, в виде числовых данных, которые можно представить в удобном виде (таблиц, графиков и т.д.), а на их основе строить модели изменения кадровой политики. Числовые данные можно также сравнивать, что позволит проследить изменение уровня текучести кадров в динамике и оценить эффективность изменений в кадровой политике.

В-четвертых, числовые данные можно группировать и анализировать на основе подцелей и подзадач конкретного исследования. Например, можно составить некий «рейтинг популярности» причин увольнения кадров в зависимости от подразделения, занимаемой должности, стажа работы и т.д. Это даст возможности для более глубокого понимания специфики текучести кадров в конкретной организации.

Рекомендуется проводить опрос через несколько дней после непосредственно увольнения работника. Это обусловлено тем, что многие сотрудники принимают решение об увольнении на эмоциях, поэтому любые вопросы, связанные со сменой места работы, могут восприниматься чересчур эмоционально. В этом случае полученная информация будет вероятнее всего эмоционально окрашенной и слишком полярной, а поэтому не даст содержательных результатов. Однако, если опрос проводится с целью «удержать» сотрудника в кадровом резерве, то его рекомендуется проводить до того момента, как сотрудник окончательно покинет организацию, чтобы успеть проанализировать полученные результаты и предложить сотруднику альтернативу.

Не стоит забывать о том, что в большинстве случаев увольнение сотрудника – неприятная процедура как для работодателя, так и для работника. Особенно, когда оно происходит не по инициативе последнего. В этом случае рекомендуется смягчить психологическое состояние сотрудника, чтобы опять-таки не получить чересчур полярных ответов, которые могут иметь мало общего с реальностью. Для этого в анкету следует включить текстовый блок, в котором будет отражено отношение компании к сотруднику. Он может выглядеть следующим образом:

При составлении анкеты для опроса увольняющегося работника рекомендуется условно разделить вопросы на несколько блоков, которые помогут охарактеризовать стороны трудового процесса с точки зрения сотрудника. Ими могут быть, например, такие блоки как «удовлетворенность оплатой труда», «отношения с коллегами», «отношения с руководством», «удовлетворенность работников содержанием трудовой деятельности» и так далее. В качестве примера вопроса из блока «удовлетворенность заработной платой» можно привести следующий фрагмент анкеты:

В некоторых случаях будет полезен расчет индекса удовлетворенности сотрудников различными трудовыми факторами. Для расчета индекса можно включить в анкету вопросы-матрицы, где респонденту будет предложено выбрать вариант ответа, соответствующий его оценке того или иного критерия. В качестве примера можно привести фрагмент анкеты, где сотруднику предлагается оценить удовлетворенность фактором «содержание трудовой деятельности»:

Y= (K1 * N1 + K2* N2 +…+ K5* Nn) / N,

где K1 — оценка «1» критерия, K2 — оценка «2» критерия и т.д.,

N1 — количество респондентов, поставивших критерию оценку 1, N2 – количество респондентов, поставивших критерию оценку 2 и т. д.

N – общее число респондентов.

Чтобы посчитать уровень удовлетворенности в целом по фактору, необходимо сложить все индексы удовлетворенности по каждому критерию, входящему в фактор. Таким образом, чем больше значение индекса Y, тем выше уровень удовлетворенности по данному критерию. На основе значений данного индекса можно формулировать гипотезы относительно вероятности увольнения работников по причине неудовлетворенности данным фактором. Например, если проводится исследование в разрезе отдела или подразделения, и показатель удовлетворенности по определенному фактору низкий, то можно предположить, что, возможно, улучшив условия по данному критерию, удастся приостановить текучесть кадров в данном отделe.

Как было отмечено ранее, подобные опросы способны удержать увольняющихся работников, снижая текучесть кадров. Они позволят выявить причины, по которым сотрудник решил покинуть коллектив и на предварительном этапе рассмотреть возможности для решения возникшей проблемы. Например, если сотрудник не удовлетворен размером оплаты труда, а компания готова предложить альтернативный вариант, в опрос рекомендуется включить уточняющие вопросы:

Так, основываясь на ответе сотрудника, компания может предложить ему компромисс: повышение заработной платы на указанную величину. Таким образом, организация сможет предотвратить увольнение работника с учетом его интересов. Также данные уточняющего вопроса могут быть полезны при анализе причин увольнения из-за несправедливой оплаты труда. Например, если большинство бывших работников определенного отдела, покинувших организацию по причине неудовлетворенности заработной платой, указали определенную долю, на которую она должна быть ваше, то подобный результат может стать поводом для рассмотрения руководством организации вопроса о повышении заработной платы сотрудникам данного отдела и, как следствие, снижению текучести.

Помимо этих блоков необходимо добавить вопросы, непосредственно касающиеся причин увольнения. Выглядеть этот вопрос может следующим образом:

Многие сервисы онлайн-опросов позволяют собирать, хранить и выводить результаты анкетирования за определенный промежуток времени. Это позволит отслеживать в динамике изменение популярности причин, провоцирующих текучесть кадров. Также данные, полученные в ходе онлайн-опроса, можно систематизировать и сопрягать друг с другом, что поможет сравнивать данные по отделам, стажу работы, специальности и другим важным характеристикам, а на их основе делать содержательные выводы и в случае необходимости модифицировать, минимизируя текучесть, кадровую политику руководству отдела или компании в целом.

Вообще, сам факт наличия в организации такого мероприятия как «выходной» опрос и отношения к нему не как к формальной процедуре, а инструменту работы с кадрами, положительно сказывается на имидже компании. Если сотрудники будут видеть заинтересованность руководства в оптимизации работы с кадрами и реальные изменения в политике компании, это может поспособствовать повышению лояльности сотрудников и снижению текучести кадров.

Вы можете изучить порядка 20 актуальных шаблонов для работы со своими сотрудниками.

Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности. 6) Создайте для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование. 7) Не принуждайте сотрудников работать сверхурочно и по выходным. Старайтесь идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделайте график работы более гибким. Оценивайте работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам. Ответственность за высокий уровень текучести кадров лежит на плечах руководителя и HR-отдела. Можно начать вести учет всех реальных причин увольнения. Это поможет Вам не просто уменьшить текучесть кадров, но и увидеть слабые места компании, которые влияют на эффективность работы.

Снижение текучести кадров

Поощрять переработки. Но постоянная работа на пределе возможностей приводит к тому, что работник быстро выгорает – и тогда никакие меры не спасут ситуацию: он или покинет компанию, или будет работать с минимальной эффективностью и минимальной лояльностью. В идеале сверхурочная работа вообще не должна присутствовать в компании, либо может носить разовый характер (например, если нужно срочно подменить приболевшего коллегу).
Однако не стоит переходить и в другую крайность – недогруженные работой сотрудники теряют чувство собственной важности, у них снижается мотивация и эффективность, они начинают скучать на работе. 6. Материальная и нематериальная мотивация. Это премии, бонусы, ДМС, оплата спортивных занятий или курсов английского и пр.

Как текучка кадров влияет на организацию?

Развитие персонала – важный этап его удержания. Если сотрудник знает, что компания готова и хочет обучать его, помогать ему расти профессионально, готова обеспечить ему карьерный рост, то он не будет покидать ее. 4. Повышение лояльности сотрудников. Проводите анкетирования и опросы, позвольте сотрудникам влиять на принятие важных для них решений (хоть и не всех), организуйте командообразующие и обучающие мероприятия, отслеживайте возможные негативные реакции и возражения и работайте с ними.

Формируйте в сотрудниках гордость принадлежности к компании, команде. Если персонал будет гордиться тем, что он – часть Компании, то сотрудники будут намного реже покидать ее.

Инфо

Адекватный объем работы. Многие компании не могут удержаться перед искушением дать работникам на 10, 15% больше работы, чем они выполняют сейчас. Не закрывать освободившуюся вакансию, а перераспределить обязанности в отделе.

Причины текучести кадров и способы её предотвращения

Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации.

Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании. Увольнения других сотрудников Например, слияния компаний не обходятся без увольнений.

Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Как уменьшить текучку кадров

Ухудшается репутация организации – слухи о нестабильном положении быстро распространяются на рынке труда и новые сотрудники остерегаются трудоустройства в такую компанию.Стоп уходам! Если вас интересует, как снизить текучесть кадров в компании, используйте самые эффективные и проверенные способы. Формирование целостной команды осуществляется на этапе приема персонала. Тщательно подойдите к подбору сотрудников, прорабатывая каждый этап собеседования с потенциальными «кадрами».В первую очередь обратите внимание на качество презентации вашей компании: выделив основные требования к кандидату, вы сможете определить его соответствие корпоративной культуре, стремлениям и духу организации.

Снижение текучести персонала: 8 простых мер

Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае — удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию. Стратегии по удержанию персонала Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров.
Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять.

Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании: 1.

Обеспечьте качественный подбор персонала.

Как влиять на текучесть персонала, чтобы норма не переросла в патологию

Неблагоприятные условия труда Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток — только часть из примеров, вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством. Плохая адаптация или её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании. Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги — не первопричина. Зарплата — это не прямой детерминант удовлетворённости работой.

Оставьте hr’а без работы: как добиться снижения текучки кадров?

Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании.

На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями.

Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника. 2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала.

Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад.

Как влиять на текучесть кадров и уменьшить потери компании

Предоставляйте как можно больше полезной информации на первом собеседовании: сотрудник должен понимать масштаб компании, принципы ее работы, быть в курсе достижений и ближайших планов ее развития.В процессе собеседования оценивайте реальные возможности кандидата, взвешивайте его личные качества, продуктивность. Важны профессиональные знания, навыки, умение и желание работать в команде. Вялые, апатичные и малоинициативные кадры – бич любой компании.На этапе подбора, проводя тестирование, обращайте внимание на темперамент человека, его заинтересованность в работе и, обязательно, на уровень этичности (подробнее о тонкостях подбора кадров и нестандартных решениях можно прочитать в нашей предыдущей статье Подбор кадров: проблемы этики, бюджета и мотивации персонала) Сотрудник должен видеть и понимать, что его стремление оценивается руководством.
Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации. Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании.

При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть обретет лавинообразный характер. Случается и так, что из компании уходят целыми отделами.

Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру. В настоящий момент многие российские компании сталкиваются с этой проблемой. Но, несмотря на ее серьезность, во многих организациях отсутствуют «программы по сохранению персонала».

Зачем vs работаем на снижение текучести персонала

В статье пойдет речь о том, каковы причины текучести кадров на предприятии и можно ли предотвратить увольнение сотрудников? Как определить, что в Вашей компании высокий уровень текучести кадров? Измерить уровень текучести кадров можно по следующей формуле: Текучесть кадров = (число уволенных сотрудников за год) ×100 ÷ (средняя численность сотрудников за год) Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин. 3-7% — норма текучести кадров. Однако следует понимать, что этот показатель может быть и выше в зависимости от специфики работы организации.

Так, текучесть низкоквалифицированного персонала гораздо выше текучести сотрудников административного и управленческого звена. Еще стоит учитывать сферу деятельности компании. Например, в ресторане или кафе показатель в 30% является приемлемым.

Зачем мы работаем на снижение текучести персонала

Наиболее простая и распространённая формула представляет собой умноженное на сто отношение числа уволенных за определённый период (как правило за год) к средней численности сотрудников за тот же период: (число уволенных за год) x100 (средняя численность сотрудников за год) Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя. Стоит отметить, что уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела.

Например, среди низкоквалифицированного персонала наблюдается высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям. Нормой текучести кадров можно назвать от 3-х до 7-и %. При этом важно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации.

Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации. Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании. При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть обретет лавинообразный характер. Случается и так, что из компании уходят целыми отделами. Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру.

В настоящий момент многие российские компании сталкиваются с этой проблемой. Но, несмотря на ее серьезность, во многих организациях отсутствуют «программы по сохранению персонала».

В статье пойдет речь о том, каковы причины текучести кадров на предприятии и можно ли предотвратить увольнение сотрудников?

Как определить, что в Вашей компании высокий уровень текучести кадров?

Измерить уровень текучести кадров можно по следующей формуле:

Текучесть кадров = (число уволенных сотрудников за год) ×100 ÷ (средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин.

3-7% - норма текучести кадров. Однако следует понимать, что этот показатель может быть и выше в зависимости от специфики работы организации. Так, текучесть низкоквалифицированного персонала гораздо выше текучести сотрудников административного и управленческого звена. Еще стоит учитывать сферу деятельности компании. Например, в ресторане или кафе показатель в 30% является приемлемым.

Для уверенности сравните Ваши показатели с показателями конкурента, если Ваш процент намного выше, значит, пора предпринимать определенные действия.

Причины текучести кадров

Текучесть персонала не возникает на пустом месте. Для предотвращения регулярных увольнений сотрудников, необходимо четко понимать, что служит поводом ухода из компании. Ниже перечислены основные причины увольнения персонала:

• некачественный подбор персонала, связанный с желанием рекрутеров закрыть вакансию либо с тем, что соискатель не получил полной информации о работе;
• плохая адаптация нового сотрудника, может привести к увольнению на испытательном сроке;
• неудовлетворенность руководством, методами управления;
• плохой психологический климат, сложившийся в коллективе;
• неблагоприятные условия труда: тесные и мало освещенные помещения, некачественное оборудование или его отсутствие и т.д.;
• отсутствие карьерного роста, профессионального развития, обучения;
• увольнения других сотрудников;
• перспектива получения более высокой заработной платы на другом месте работы;
• неудовлетворенность профессией.

Многие из перечисленных выше причин можно устранить, тем самым минимизировать риски увольнения сотрудников.

Как предотвратить текучесть кадров?

Зная причины увольнения сотрудников, приступайте к действиям:

1) Осуществляйте качественный подбор персонала. Нанимайте тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. На собеседовании предоставьте будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику.

2) Создайте систему наставничества для новых сотрудников. Для этого привлекайте более опытный персонал.

3) Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию работников. Например, проводите обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя.

4) Введите практику коллективного принятия решений, пусть работники знают, что их голос имеет вес.

5) Предоставьте сотрудникам столько работы, сколько они могут выполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности.

6) Создайте для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование.

7) Не принуждайте сотрудников работать сверхурочно и по выходным. Старайтесь идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделайте график работы более гибким. Оценивайте работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам.

Ответственность за высокий уровень текучести кадров лежит на плечах руководителя и HR-отдела. Можно начать вести учет всех реальных причин увольнения. Это поможет Вам не просто уменьшить текучесть кадров, но и увидеть слабые места компании, которые влияют на эффективность работы.

Проблема текучести кадров – давно известный факт. Высокая степень текучести мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру, увеличивает бюджет на персонал: привлечение, отбор, адаптацию и обучение. Из-за высокой текучести страдает уровень сервиса, снижается производительность труда. Но отсутствие текучести также влечет за собой ряд проблем. В компаниях появляется застой, связанный с отсутствием карьерного, а иногда и профессионального развития сотрудников и, как следствие, застой самой компании.

Единого норматива на текучесть не существует. Чтобы определить плановый показатель, необходимо принять во внимание территориальное расположение организации, сферу бизнеса, стадию развития компании, уровень должности сотрудников и т.п

И какой бы показатель вы не установили, важно регулярно изучать его в динамике, смотреть какие люди от вас уходят, эффективные или те, с кем давно пора бы расстаться, изучать причины их увольнения. Вот несколько идей от экспертов Business Result Group , которые вы можете использовать, чтобы достичь «здоровой» текучести:

Улучшайте процесс найма

Найм – это точка старта, поэтому изначально все должно происходить правильно. Убедитесь в том, что кандидат соответствует ценностям компании, а его умения и опыт помогут ему решать поставленные перед ним задачи. Для этого необходимо как минимум иметь профиль должности, в котором определены требования к сотрудникам. Задача отдела персонала оценивать кандидатов на «входе» не по своим правилам, а по правилам компании. Если требования к должности установлены, то менеджерам по персоналу необходим качественный инструмент оценки.

Улучшайте процесс адаптации

По статистике, новый сотрудник решает подходит ему работа или нет уже в первые 3 дня работы в компании. К сожалению, распространённой причиной расставания новичка с компанией является неверная или неполная информация, полученная на собеседовании. Второй, не менее редкой причиной, является отсутствие наставника, необходимого для выполнения обязанностей, информации, условий для работы (оборудованное рабочее место, доступ к корпоративной почте и т.п.).

Поэтому обязательно создавайте условия, при которых новички будут чувствовать себя желанными гостями в компании, внедряйте и развивайте процедуру наставничества. Сделайте так, чтобы менеджеры по персоналу сами прошли курс ввода в должность для той вакансии, на которую они осуществляют поиск кандидата.

Учитывайте личностные качества

Когда вы нанимаете менеджера или продвигаете сотрудника на руководящую должность, важно не только учитывать его квалификацию, но и личностные качества и мотивацию. Проведение соответствующей оценки на определение потенциала — один из лучших способов понять, получится ли из сотрудника успешный руководитель команды.

Предоставьте возможность для роста

Удовлетворите потребность сотрудников в образовании, позволяя им получать новую информацию и совершенствовать свои навыки. Для вас это беспроигрышный вариант, потому что он ведет к повышению продуктивности, а также к чувству благодарности за возможность учиться и совершенствоваться. Дайте понять своим сотрудникам, что вы инвестируете в их будущее в компании, что, в свою очередь, вдохновит их остаться в организации.

Удовлетворяйте потребность сотрудников в признании

Признательность – это не обязательно про деньги, скорее это уверенность сотрудника в своей значимости, знание, что вы заботитесь о них, стремление добиться успеха. Важно отметить, что более важно получать признание от коллег, чем от топ-менеджеров, поэтому создайте в своей компании такую культуру признательности, в которой сотрудники имели различные способы и возможности хвалить друг друга.