Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и оценивать их в отношении важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей целесообразно применять метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 3.13).

Таблица 3.13. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали располагают степени влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали размещают степени вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их необходимо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз

Похожую матрицу целесообразно составлять для оценки угроз (табл. 3.14).

Сверху по горизонтали располагают возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы").

Слева по вертикали откладывают вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 3.14. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению, хотя при этом не ставится задача их устранения в первую очередь. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно использовать для раздельного составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 3.15) вписывают отдельные ее факторы. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• o важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
• o влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
• o направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Таблица 3.15. Шаблон таблицы профиля среды

Далее три экспертные оценки перемножают и получают интегральную оценку, показывающую степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, требуют самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

В случае применения SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов, что, в свою очередь, приводит к трудностям при реализации стратегии предприятия. В анализе внутреннего потенциала особенно велик риск, создаваемый субъективизмом сотрудников фирмы. Просчеты при анализе или недооценка любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на выполнение всего стратегического плана.

Выделяют следующие узкие места рассматриваемого метода:

• o сбор первичной информации, характеризующей фирму и внешнюю среду (полнота, актуальность, достоверность);
• o получение экспертных оценок (субъективность, недостаточная компетентность);
• o излишнее увлечение количественным анализом в ущерб качественному;
• o акцентирование внимания на общих оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров, что необходимо для подробного анализа предприятия, среды и стратегического планирования и др.

Практический пример SWOT-анализа для предприятия ООО "Пышка" приведен в табл. 3.16.

Таблица 3.16. SWOT -анализ предприятия "Пышка"

GAP-анализ, или анализ разрывов (англ. gap - разрыв), - один из эффективных методов стратегического анализа. С его помощью можно осуществить шаги для достижения заданной цели.

Часто при постановке стратегических целей менеджеров смущает серьезный разрыв между тем, что они намечали, и тем, что получилось на самом деле. С помощью GАР- анализа можно найти путь от текущего состояния к желаемому (рис. 3.10.).

Рис. 3.10. Использование GAP-анализа для решения задачи увеличения объема продаж

Например, данный вид анализа можно применять для изучения и решения маркетинговых задач. Как известно, объем продаж можно увеличить за счет расширения рынка и захвата доли рынка. Что выгоднее?

Проведенное описание и есть анализ разрывов:

• 1) рассмотрели текущую ситуацию - это тот объем продукции, который продает предприятие сейчас;
• 2) определили "сверхцель" - удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке;
• 3) выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, - провели анализ причин нереализации товара;
• 4) определили желательные действия - защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, поставлены стратегические задачи, в рамках которых можно искать конкретные решения.

В общем случае анализ разрывов содержит следующие этапы.

• 1. Определение текущего состояния. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния предприятия на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических методов прогнозирования. Данный этап позволяет оценить, какое положение могло бы занимать исследуемое предприятие; просчитать все возможные преимущества, которые оно получит вследствие принятия тех или иных решений.
• 2. Определение максимально доступного состояния. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик и его невозможно преодолеть с помощью собственных ресурсов, то целесообразно пересмотреть желаемое будущее либо разбить его достижение на несколько переходных этапов или растянуть процесс на более длительный период времени.
• 3. Выбор критерия, по которому будет происходить оценка. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такой структуры совокупности потребностей выявляют и группируют их в основные категории.

Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть: информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и др.

4. Определение путей достижения поставленных целей. Источниками различных инициатив могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на базе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя "мозговой штурм", опросы, анкетирование и пр.

Пример

Используя GАР-анализ, попробуем выработать следующую стратегию - захват рынка для предприятия ООО "Хоре" (производство продукции профессионально-бытовой химии).

Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн человек 11% относятся к числу потенциальных потребителей продукции предприятия, а возможная емкость рынка - 3,564 млрд руб. Реально емкость рынка составляет 2,147 млрд руб.

Предположим, что каждый потребитель в год может купить продукции на 2700 руб.

Следовательно, предприятие потенциально недополучает 1,418 млрд руб. или упускает 525 тыс. потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, целесообразно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий (табл. 3.17).

Таблица 3.17. Пример разработки стратегии предприятия на основе результатов GAР-анализа

В процессе анализа необходимо с максимально возможной строгостью учитывать весь спектр выявленных трудностей и нерешенных проблем и уметь выяснить вызвавшие их причины. Не так сложно обозначить и указать симптомы, которые уже проявились в работе предприятия. Гораздо труднее определить и назвать их основные источники и конкретные причины.

Рассматривая сложившуюся ситуацию и возникшую проблему, руководитель должен:

• o определить круг лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и получения положительного исхода;
• o установить срок разрешения проблемной ситуации;
• o оценить и утвердить способы действий;
• o обеспечить выделение требуемых средств решения проблемы;
• o выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы.

В качестве одного из графических инструментов, обеспечивающих решение перечисленных задач, используется проблемное поле, содержащее следующие области: ответственные исполнители (кто?), общие и частные сроки решения проблемы (когда?), действия по разрешению проблемы (как?), требуемые средства (с использованием чего), проблема и ее элементы (что?).

Данный инструмент отвечает на вопросы: что решать, как действовать, для чего необходимы средства, когда предпринимать действия, кто этим должен заниматься?

Важный этап анализа проблем - использование метода декомпозиции, позволяющего определить причинно-следственные связи. При этом необходимо выявить иерархию причин, которая, как правило, представляется в виде причинно-следственной диаграммы - "дерево проблем". Структуризация позволяет наглядно и в комплексе установить влияние причин, вызвавших проблему.

Существенную помощь в этом может оказать такой инструмент анализа, как диаграмма "Исикава" (рис. 3.11). Причинно-следственные диаграммы впервые были использованы К. Исикава. Структура диаграммы напоминает рыбий скелет. Поэтому ее часто называют диаграммой "рыбьи кости" (Fishbone Diagram). Данная диаграмма содействует выявлению ошибок, анализу проблем, причин, вызывающих исследуемые проблемы.

В "голове" диаграммы стоит определение проблемы. Для обозначенной проблемы должно быть найдено решение. Поиск причин обозначенной проблемы начинается с определения возможных групп причин, например: техника, методы руководства, внешняя среда.

Рис . 3.11. Диаграмма Исикавы

На практике используются два способа построения.

• 1. Анализ рассеивания. Анализируемая проблема изображена справа, у острия большой стрелки. Категории возможных причин представляются в виде ветвей, похожих на кости рыбьего скелета. Для каждой категории выявляются все возможные причины.
• 2. Перечень причин. Возможные причины выявляются методом "мозгового штурма" и включаются в список в порядке поступления. Затем все эти причины разбиваются на категории и наносятся на схему. Конечный вид схемы получается одним и тем же вне зависимости от выбранного способа. Диаграмму часто используют при групповой работе, особенно при проведении "мозговых штурмов". С диаграммой, по своему внешнему виду напоминающей скелет рыбы, работают следующим образом: справа записывают подлежащую решению проблему, а на окончаниях ответвлений (на "костях") - конкретные следствия, с которыми сталкивается предприятие. Левее выделяют основные группы причин.

Последовательность действий следующая.

• 1. Формирование группы людей, обладающих требуемыми знаниями в области, подлежащей изучению. Очень важный этап. Результата не будет, если "пироги начнет печь сапожник, а сапоги тачать пирожник!".
• 2. Подготовьте шаблон диаграммы типа приведенного выше рисунка, но большого формата (лист А2 и более, доска).
• 3. Сформулируйте описание проблемы, причины возникновения которой предстоит найти. Такой проблемой может быть все что угодно. Важно, чтобы эта проблема была четко обозначена и однозначно понималась всеми участниками группы. Напишите ее на вашем шаблоне.
• 4. Выявите категории возможных причин возникновения рассматриваемой проблемы. Нанесите обозначения категорий около ветвей, выходящих из основной стрелки (см. рис. 3.11). Трудно дать обобщенный перечень возможных категорий. Тут начинается творчество. Однако можно предложить некоторые примеры для различных случаев.

Для проблем в управлении в качестве категорий можно использовать так называемые внутренние переменные: цели, структура, задачи, технология, люди.

• 5. Для каждой категории методом "мозгового штурма" постарайтесь выявить все возможные причины и сразу обозначайте их на соответствующей ветви диаграммы. Используйте краткие описания и обозначения. Рассматривайте главные категории по очереди, но одновременно делайте пометки относительно других категорий, если они придут в голову по ходу дела. Причины, относящиеся к нескольким категориям, отмечайте везде, где необходимо. Эта работа может потребовать несколько раз перечертить схему после того, как очередная ее версия готова.
• 6. Проанализируйте идентифицированные причины, выделите наиболее важные. Именно эти причины и являются главным результатом работы. Следующим этапом будет подготовка плана мероприятий по устранению причин.

В начале работы с этой диаграммой важно полностью отдавать себе отчет в том, какую именно проблему из всего спектра действительных и возможных проблем, связанных с деятельностью данного предприятия, следует исследовать. Определив проблему (ее записывают в левой части диаграммы), выявляют основные группы причин, которые также подлежат анализу.

Например, при изучении причин затруднений предприятия в стратегических процессах можно воспользоваться следующей группировкой:

• o персонал;
• o бизнес-процессы;
• o сырье;
• o закупки;
• o производство.

В зависимости от того, какое следствие намечено анализировать, можно составить иной набор группировок. Затем для каждой конкретной группы необходимо обсудить намеченные проблемы и разместить их соответствующим образом на диаграмме. Это делается постепенно, шаг за шагом. В конце следует еще раз пересмотреть все существенные для предприятия проблемы и выделить среди них основные, разрешение которых может лечь в основу вырабатываемой стратегии.

Когда обозначены главные причины, приводящие к появлению того или иного следствия, их необходимо проанализировать, чтобы однозначно определить, действительно ли найденные и сформулированные факторы лежат в основе той проблемы, которая, как предполагается, оказывает столь существенное влияние на деятельность предприятия?

И здесь на помощь приходит другая техника анализа - анализ "пять почему" (SWOT-анализ). Эту технику можно использовать в сочетании с описанной "скелетной" диаграммой Исикавы.

Принцип анализа "пять почему" крайне прост. Всякий раз на том или ином его этапе необходимо ставить вопрос "Почему?".

Почему, например, данная причина приводит к возникновению конкретной проблемы? Данный вопрос можно задавать несколько раз (например, пять), апеллируя к каждому фактору, пока не выяснится внутренняя связь рассматриваемых причин.

Аналогично тому как проводится анализ причин, можно проанализировать ответы на рекурсивно заданные вопросы о том, как достичь запланированного состояния. Вопрос "как?" ставится несколько раз, до тех пор, пока не будет получен целесообразный ответ. Возможно, это и будет конкретная рекомендация к действию.

Перед каждым руководителем или менеджером по работе с персоналом рано или поздно становится вопрос замещения вакантной должности. Подбор хорошего специалиста - это непростая задача. С этой целью менеджеры достаточно часто составляют профили должностей, которые помогают сориентироваться в требованиях к претенденту.

Определение понятия

Профили должностей представляют собой набор профессиональных и личных компетенций, которым должен соответствовать претендент на ту или иную должность. На данный момент не существует формализованного описания характеристик, которыми должен обладать представитель той или иной профессии, а потому данные документы руководители составляют самостоятельно.

Можно сказать, что профиль должности является своего рода эталоном, в соответствии с которым работник должен выполнять свои обязанности. Описание должно быть подробным, а главное - реалистичным. Документ должен отображать следующие основные позиции:

• место и значимость должности в организационной структуре конкретного предприятия;
• функциональные обязанности, которые должен выполнять работник, принятый на данную позицию;
• профиль, в котором перечислены основные компетенции, которыми должен обладать претендент на должность;
• личные качества, которые необходимы для выполнения тех или иных обязанностей;
• минимальный перечень требований, которые организация выдвигает к своим сотрудникам.

Таким образом, можно сказать, что профили должностей представляют собой набор характеристик, которым должен соответствовать работник. Это определенный стандарт, который описывает обязанности, а также квалификационные и личные параметры претендента.

Зачем нужны профили должностей

Перед менеджерами по персоналу регулярно возникает вопрос закрытия той или иной вакантной должности. Не составив исчерпывающий профиль должности, не стоит приступать к непосредственному отбору сотрудников. Этот документ является своего рода подсказкой, которая используется в следующих случаях:

• подбор кандидатов на замещение вакантных должностей;
• для аттестации уже работающего персонала, чтобы выявить степень соответствия занимаемому посту (также это касается сотрудников, которые прошли испытательный срок);
• с целью составления планов по обучению персонала и повышению уровня квалификации;
• если нужно сформировать резерв кадров на перспективу;
• для того чтобы спланировать карьерный рост и дальнейшее продвижение сотрудников на высшие посты в организации.

Достаточно часто профиль должности кандидата на тот или иной пост путают с должностной инструкцией. Принципиальное отличие между этими двумя документами состоит в том, что второй составляется на основании требований законодательства. Должностная инструкция - это общий документ, который составляется для профессии в целом, а не для конкретного сотрудника определенной организации. В ней определяются основные обязанности и Профилем должности называется документ локального характера, который не имеет четких требований к содержанию и структуре. Менеджер по персоналу (или другие кадровые работники) составляет его, исходя из собственного опыта или общей практики деятельности организации.

Профессиональные компетенции

Каждая должность требует от работника обладания определенными компетенциями. Это квалификационные характеристики, которые являются необходимыми для выполнения тех или иных работ. Так, профиль компетенций должности обычно включает в себя следующие пункты:

• стратегическое мышление (подразумевает умение составлять долгосрочные планы с учетом возможных рисков и альтернативных вариантов);
• влияние на окружающих (умение отстаивать свою точку зрения, а также убеждать других в ее правильности);
• навыки решения проблем (умение адекватно реагировать на нестандартные ситуации и трудности, а также оперативно находить пути выхода из них);
• поиск информации (выбор и умение находить и использовать актуальные источники);
• умение работать с клиентами и контрагентами (учет интересов, понимание психологии, удовлетворение пожеланий и потребностей);
• гибкость (оперативное реагирование и принятие решений в соответствии с изменяющейся ситуацией);
• направленность на качество (знание и выполнение всех требований и норм, а также стремление к постоянному совершенствованию).

В зависимости от того, о какой должности идет речь, перечень компетенций может расширяться или сужаться. Профессиональный профиль должности содержит не только требования, но также и степень их выраженности (базовая, высокая, максимальная). Данный показатель может быть определен по итогам собеседования или же посредством специальных психологических тестов.

Как составляется

Составление профиля должности - это достаточно трудоемкий процесс. Необходимость его обусловлена тем, что данный документ позволяет определить параметры, которыми должен обладать ценный сотрудник. Правильно сформулировав профиль, кадровики значительно облегчают процесс поиска и подбора новых работников. При составлении документа стоит руководствоваться рядом рекомендаций и правил:

• Название должности должно быть кратким и четко отражать ее суть. Также стоит составить краткое описание, которое будет содержать перечень основных обязанностей работника. Может быть представлено в виде перечня задач. Это и будет основой профиля должности.
• Перечень основных сведений о должности должен включать не только порядок работы, но также и размер заработной платы, что будет являться одним из ключевых моментов при собеседовании. Также стоит описать иерархию подчиненности, а также приблизительный перечень лиц, с которыми придется взаимодействовать новому сотруднику.
• Для выполнения должностных обязанностей требуется обладание набором определенных компетенций. Данный список не должен быть слишком обширным (не более 10 пунктов). Он может быть составлен на основании личного опыта, теоретических исследований, наблюдений за сотрудниками, а также социологического опроса. Вы можете разделить компетенции на несколько групп (например, специфические и корпоративные).

Профиль должен быть одновременно кратким и емким. Это позволит получить исчерпывающую информацию, не затрачивая слишком много времени на ее обработку.

Основные этапы создания

Разработка профиля должности включает в себя несколько последовательных этапов:

• На первом этапе составления документа следует тщательно изучить должностные инструкции, а также всю информацию касательно специфики работы предприятия. Можно провести беседы с сотрудниками или же при помощи унифицированных бланков.
• Далее определяется круг лиц, которые будут принимать непосредственное участие в работе. Чаще всего этим вопросом занимаются специалисты отдела кадров. Тем не менее важно также привлекать руководителей других служб, для которых составляются профили. Работа может проводиться совместно или по отдельности с последующим объединением полученных результатов в конечный рабочий документ.
• Третий этап подразумевает изучение организационной структуры предприятия с целью определения места той или иной должности в ней. Должны быть выявлены подчиненные, а также непосредственное начальство, перед которым будет держать отчет новый работник.
• Далее производится подробное описание функциональных обязанностей, которые соответствуют той или иной должности. За основу берутся не только нормативно-правовые акты, но также и личный опыт работы на конкретном предприятии.
• На пятом этапе менеджер по кадрам (или другой специалист, который занимается составлением профиля) должен определить перечень знаний и навыков, которые потребуются для выполнения должностных обязанностей. Речь идет о профессиональных компетенциях.
• Определившись с компетенциями, важно распределить их по степени важности, а также уровню, на котором специалист должен обладать ими. Это позволит облегчить процедуру отбора кадров.
• Далее участники рабочей группы должны определить, какими личными характеристиками должен обладать претендент на замещение вакантной должности. Порой черты характера бывают даже важнее, чем профессиональные компетенции, ведь последние можно выработать, а первые могут стать серьезным препятствием в рабочем процессе.
• На восьмом этапе необходимо определить общие требования к работнику. Обычно это пол, возраст, уровень образования или опыт работы и прочее. Стоит отметить, что первые два признака не всегда уместно использовать, ведь законодательство может трактовать их как дискриминацию.
• Последний этап подразумевает определение критериев, в соответствии с которыми будет определяться эффективность работы сотрудника. Они могут применяться в ходе испытательного срока или же для периодической оценки качества труда уже имеющихся работников.

Стоит отметить, что данный алгоритм не является обязательным для соблюдения во всех организациях. В зависимости от размеров предприятия, а также специфики ее организационной структуры, некоторые стадии могут быть упущены, а также могут быть введены дополнительные.

Образец составления

На данный момент не существует какой-либо унифицированной формы, в соответствии с которой составлялся бы профиль требований к должности. Да и к самим профессиям на каждом предприятии могут предъявляться специфические требования. Тем не менее у менеджеров по персоналу уже сложилась определенная практика, в соответствии с которой составляется профиль должности. Образец может выглядеть следующим образом:

• название должности, согласно штатному расписанию;
• краткое описание (что должен делать работник);
• существенные условия (рабочий график, уровень оплаты труда и прочее);
• требования, выдвигаемые к претенденту на должность (уровень образования, опыт работы в конкретной сфере, определенные специальные навыки);
• расширенный перечень должностных обязанностей;
• корпоративные компетенции, которыми должен обладать потенциальный сотрудник конкретной организации;
• психологические тесты и прочие методики оценки соответствия работника той или иной должности.

Это приблизительный шаблон. Чаще всего именно такую структуру имеет профиль должности. Образец может быть расширен или сужен, в зависимости от структуры организации. Также дополнительные параметры могут вводиться для конкретных должностей.

Профиль должности менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу - это одна из самых ответственных должностей на предприятии, ведь именно от данного сотрудника зависит качественный состав работников. Поэтому к кадровикам предъявляются особые требования, которые находят свое отражение в таком документе, как профиль должности. Образец может быть следующим:

• навыки работы с людьми (менеджер по персоналу должен иметь навыки общения и решения спорных вопросов);
• быстрая вовлекаемость не должен быть безразличным, у него должна присутствовать заинтересованность в решении тех или иных вопросов);
• проявление инициативы в вопросах, связанных с улучшением структуры и качества персонала;
• открытость к общению (данное качество является необходимым ввиду специфических особенностей должности);
• энтузиазм в решении текущих вопросов;
• позитивное настроение, которое будет передаваться всем остальным членам коллектива;
• умение вести разговор (именно менеджеру отводится ведущая роль в беседе с потенциальными и реальными сотрудниками);
• лидерские качества;
• навыки публичных выступлений (для представления докладов и отчетов высшему руководству, а также проведения семинаров для подчиненных);
• для принятия креативных решений в экстренных ситуациях;
• ораторские способности, убедительность высказываний;
• скорость мышления и расторопность в действиях;
• умение адаптироваться к изменяющимся условиям (а также оказание помощи вновь принятым в штат сотрудникам);
• отсутствие страха перед риском (данная характеристика должна быть умеренно выраженной);
• независимость в принятии решений;
• умение экспериментировать и находить новые ;
• чувство юмора, которое помогает свести на нет стрессовые и напряженные ситуации.

Профиль должности менеджера, отвечающего за подбор персонала, должен быть составлен с особенной тщательностью, ведь данная должность является одной из ключевых на любом предприятии. Лицо, претендующее на данную позицию, должно в полной мере соответствовать требованиям, ведь именно на его плечи ляжет ответственность за формирование кадрового состава.

Требования к менеджеру по продажам

Довольно часто можно встретить такую вакансию, как менеджер по продажам. Несмотря на то что многие молодые люди начинают с подобной работы свое движение по карьерной лестнице, уже на этом этапе к претендентам предъявляются достаточно серьезные требования. Типовой профиль должности менеджера по продажам выглядит следующим образом:

• готовность к постоянному общению с широким кругом людей (поставщики, заказчики, покупатели и так далее);
• умение быстро принимать решения по итогам переговоров с контрагентами;
• умение поддерживать оптимистичное настроение в беседе, а также создавать атмосферу доверия;
• креативность мышления (важно в представлении продукта);
• умение рационально организовывать свое время (так как работа подразумевает множество ежедневных встреч и переговоров);
• дипломатичный тон в общении с контрагентами и клиентами;
• эмоциональная уравновешенность, умение сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях, а также быстро находить выход из конфликтов;
• умение находить общий язык с разными типами личностей;
• лояльность к реализуемому продукту.

Стоит отметить, что приведен весьма приблизительный профиль должности. Пример может быть расширен или же сокращен, в соответствии с потребностями конкретной организации.

Основные подходы к составлению профиля должности

Разработка профиля должности может осуществляться в соответствии с двумя основными подходами:

• Ситуативный подход подразумевает, что документ составляется в экстренном порядке, когда необходимо срочно закрыть вакантную должность. Поскольку время очень ограничено, документ составляется очень приблизительно, с указанием лишь самых основных требований к потенциальному сотруднику. В дальнейшем данная заготовка может послужить для формирования полноценного профиля.
• Методический подход подразумевает основательную работу, по результатам которой будут разработаны четкие особенности должности, необходимые компетенции, личные качества, функциональные зоны ответственности. Он будет содержать всю исчерпывающую информацию, а потому будет считаться рабочим документом при поиске и подборе кадров. По мере того как в организации будут происходить какие-либо реформы, профиль также будет подвергаться изменениям.

Выводы

Стоит отметить, что для успешного подбора кадров важно, чтобы на предприятии был составлен профиль должности. Пример унифицированного документа привести достаточно сложно, так как данный вопрос не регламентируется законодательством, а остается на усмотрение руководителей предприятия.

Профиль является одним из основных инструментов, который используется при отборе кандидатов на замещение той или иной вакантной должности. Кроме того, в соответствии с этим документом может проводиться периодическая аттестация персонала или же проверка по итогам В зависимости от результатов исследования, могут быть выявлены направления по повышению уровня квалификации.

При составлении профиля может быть использован один из двух подходов. Ситуативный имеет место тогда, когда необходимо в срочном порядке закрыть свободную вакансию. В данном случае описание должности может быть составлено весьма приблизительно с указанием лишь основных характеристик. Если же говорить о методическом подходе, то разрабатывается основательный подробный документ, который постоянно используется в практике подбора персонала.

Типовой процесс разработки профиля должности подразумевает прохождение нескольких последовательных этапов. Для начала изучаются особенности профессии, а также требования к ней, выдвигаемые нормативно-правовыми актами. Также необходимо сформировать группу компетентных специалистов, которые будут принимать участие в составлении документов. Профиль составляется с учетом организационной структуры предприятия, а потому она также должна быть тщательно изучена. Основная часть документа - это описание должностных обязанностей потенциального сотрудника, а также требования к компетенциям. Также стоит уделить внимание личным качествам (коммуникабельность, стрессоустойчивость и так далее).

Профиль должности – это документ, содержащий требования профессиональным компетенциям для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Чтобы составить профиль должности привлекайте начальника того сотрудника, для которого разрабатывается профиль. Профиль должности можно применять не только для подбора персонала, но и аттестации, обучения, промежуточной оценки.

Рассмотрим этапы разработки профиля должности:

1. Укажите место должности в организационной структуре компании. Определите, кому подчиняется сотрудник, и кто ему подчиняется
2. Укажите цель должности
3. Опишите обязанности сотрудника, занимаемого конкретную должность
4. Определите набор компетенции необходимые для выполнения профессиональных обязанностей

Шкала оценки компетенции

• Опишите требования. На этом этапе определите умения кандидата, образование.
• Ключевые показатели эффективности. Измеримая оценка по которой будут оцениваться результативность сотрудника.

Пример профиля заместителя начальника отдела маркетинга

Пример профиля менеджера по продажам

Пример профиля должности продавца-консультанта

Профиль должности - довольно распространенное словосочетание, используемое менеджерами по персоналу, руководителями, кандидатами, ищущими работу. Цель данного обзора - разобрать это понятие, определить его место в системе управления персоналом и представить наиболее эффективные способы его создания. Итак, профиль должности - это своего рода эталон качественного выполнения некой работы. Набор успешных характеристик работника, позволяющих ему успешно справляться с работой. Характеристик, формализованных так, чтобы быть готовыми для более или менее объективной оценки.

Именно при правильно проведенной оценке появляется возможность не только сформировать успешную команду, но и четко понять, в какую сторону нужно развивать сотрудников, чему их обучать, чтобы повысить эффективность их работы. Создание профиля должности - это наличие четких стандартов и требований ко всем должностям в компании. В свою очередь это помогает систематизировать работу менеджера по персоналу и более структурированно подойти к развитию, оценке, подбору, формированию кадрового резерва, а также созданию четких грейдов, которые служат показателями справедливости размера выплачиваемой заработной платы.

Какие задачи помогает решить профиль должности?

1. Подбор кадров . Правильно сделанный профиль должности помогает решить раз и навсегда проблему с подачей заявки на подбор персонала. Использование данного документа поможет и внешнему, и внутреннему рекрутеру избежать большинства ошибок при отборе и показывать максимально соответствующих и эффективных кандидатов.
2. Оценка персонала. На основе профиля должности можно создать такую систему оценки персонала, которая позволит выявить не только реальный возможности кандидата или сотрудника, но и достигнутые им результаты. Возможности оценивают в соответствии с наличием и степенью развитости определенных компетенций. Результаты выявляются относительно тех функций, который выполняет сотрудник на своем рабочем месте. Оценкой первого занимается менеджер по персоналу, а второго - непосредственный руководитель сотрудника.
3. Обучение персонала. Не секрет, что в свете быстрого развития современных технологий именно кадры играют решающую роль в процветании предприятия. Поэтому эффективно выстроенный план развития сотрудников поможет своевременно избежать проблем с повышением квалификации персонала и его обучением. Для построения такой системы развития профиль должности используется в качестве фундамента.
4. Кадровый резерв. Профиль должности позволит очень быстро и максимально прицельно сформировать кадровый резерв, как из внутренних, так из внешних кандидатов. А это в свою очередь поможет избежать лишних проблем при заполнении вакантной должности, как показывает практика, намного дешевле вырастить своего специалиста, чем привлечь такого же со стороны. В первом случае, риски значительно повышаются.
5. Зона ответственности работника. Самый распространенный вид рабочих конфликтов возникает на основе непонимания своей зоны ответственности каждым сотрудником. Профиль должности такого рода конфликты сводит к нулю.
6. Система оплаты. И последняя, но не маловажная деталь, которую делает возможной профиль должности - это введение соответствующей градации заработных плат на основе профиля должности. Ведь при четком описании функциональных должностных обязанностей, объективно сформулированной оценке профессиональных компетенций появляется возможность четкого распределения уровня заработных плат сотрудников.

Составление профиля должности бывает двух видов.

1. Первый - ситуативный. Это формирование профиля должности по потребности. Как правило, это происходит из-за ограничения во времени. Конечный результат будет напоминать его конспект и, в последствии, потребует значительных доработок.
2. Второй способ - это методический. В этом случае к формированию профиля должности подходят объективно и комплексно. Во время этого процесса описывают подробно следующие аспекты: место должности в структуре компании, под какие бизнес-процессы она была создана, функции, которые выполняются сотрудником на этой должности, за что именно он отвечает, набор профессиональных и личностных компетенций, биографические данные. Именно таким способом разработанный профиль должности будет выполнять все ранее перечисленные функции. Для его создания понадобиться рабочая группа, в состав которой войдут менеджер по персоналу, руководитель отдела персонала и руководитель подразделения (в подчинении которого находится специалист, занимающий данную должность). Кроме этого для объективной оценки профессиональных компетенций к созданию профиля следует привлечь сотрудников, которые на высоком уровне справляются с поставленными перед ними заданиями и тех, кто выполняет их на среднем уровне.

Для того чтобы разработать профиль должности нужно:

1. Сделать анализ корпоративной культуры компании. Здесь важно учесть, на каком этапе развития сейчас предприятие, какая у него миссия, какие особенности корпоративной культуры возникают для реализации этой миссии. При таком анализе следует вовлечь и топ руководство для согласования всех тонкостей и моментов.
2. Проанализировать, если нужно разработать и структурировать функциональные обязанности и особенные моменты деятельности сотрудника на этой должности.
3. Разработать модели ключевых профессиональных и личных компетенций.
4. Биографические требования (пол, возраст, образование, опыт работы)
5. Оформление профиля должности и его согласование.

Корпоративная культура.

Корпоративнная культура - это набор тех компетенций, которые являются определяющими в достижении миссии и стратегии развития. Очень часто она выражается в наборе определенных социальных норм и моральных ценностей, которые несет в себе большая часть сотрудников. Есть формальная и неформальная корпоративная культура. Идеальный вариант, когда они совпадают. Для достижения максимального эффекта следует обсудить все аспекты миссии и стратегии развития компании, сформулировать компетенции и убедиться в том, что все участники группы одинаково понимают каждую из них.

Анализ работы.

Этап анализа и структурирования функциональных обязанностей лучше всего проводить следующим образом. Изначально нужно изучить должностные инструкции, кроме этого понять специфику данной должности на конкретном предприятии. Ее можно узнать, опросив сотрудников подразделения. Это можно сделать, как посредством письменного социологического опроса, используя унифицированные бланки, так и просто в форме устных бесед с сотрудниками. После этого с руководителем подразделения согласовать и ранжировать обязанности в соответствии с важностью их исполнения. Их должно быть не больше 10. В этот же пункт следует включить кому подчиняется данный сотрудник, есть ли у него подчиненные. На следующем этапе определяется перечень знаний и навыков, которые необходимы для успешного выполнения перечисленных должностных обязанностей. Можно также добавить размер заработной платы, поскольку именно эта информация на этапе подбора персонала является очень значимой.

Определение компетенций для профиля должности.

Определение профессиональных и личностных компетенций является наиболее трудоемким процессом с точки зрения времени и усилий, затраченного на него. Поскольку нужно не только их выявить, но и достичь одинакового понимания их всеми участниками рабочей группы.

Для определения компетенций можно использовать следующие методы.

1. Выбираются лучшие сотрудники, у которых результаты работы выше средних, средние и те, у которых показатели эффективности работы ниже среднего. Лучше, чтобы они отработали на данной должности не меньше года. Это нужно, чтобы понимать, наличие каких компетенций являются ключевыми для достижения наиболее высоких показателей в работе.
2. С каждым из выбранных сотрудников проводится интервью, на протяжении которого его просят рассказать о критических ситуациях из опыта работы (от 4 до 6). Обычно одно такое опрашивание будет занимать от 40 до 90 минут. Следование следующей структуры поможет сделать его максимально успешным и безболезненным для участников. Сначала нужно объяснить, что данная беседа проводится для получения экспертной оценки опрашиваемого для определения качеств, поведения необходимых для успешного выполнения обязанностей на данной должности. Другими словами он должен понимать, что оценивать будут не его работу, а то, что помогает ему достигать таких результатов. Также следует подчеркнуть, что результаты беседы конфиденциальные и будут использоваться только в качестве экспертной оценки по данному проекту. Хорошо, если сотрудник расскажет не только о позитивных, но и о негативных ситуациях.
3. Обсуждение нужно проводить по очереди, не надо переходить к следующей ситуации, не завершив обсуждение предыдущей, должно появится ощущение законченности. Также важно не давать сотруднику делать домыслы, например: обычно в таких ситуациях я …. Напомните, что обсуждение происходит конкретного действия. Наводящие вопросы лучше не задавать, также использования перефразирования принесет только вред. Сотрудник должен говорить только от своего лица, не использовать местоимения «мы». После того как выбранные сотрудники опрошены нужно ранжировать полученные данные. Для этого нужно сравнить сотрудников по принципу 2 эффективных сотрудников и 1 средний. Сравнение должен делать непосредственный руководитель по парам. Если пара - эффективный и средний, то нужно сравнивать, чем они отличаются друг от друга, если эффективный и эффективный - чем они похожи.
4. Из полученной информации нужно выделить показатели поведения, разнести их по отдельным категориям, эти категории и будут компетенциями. Их нужно просмотреть, при необходимости переформулировать и распределить по значимости. Удобно использовать для определения значимости такие показатели: важно и желательно. Можно выбрать и другой путь, подготовить таблицу с компетенциями и предложить участникам группы оценить каждую, по количеству набранных баллов расставляем компетенции в порядке их значимости. Для того, чтобы убедиться в том, что все участники рабочей группы одинаково понимают значение каждой из них - нужно дать определение.

Биографические данные.

В биографические данные включаются обычно формальные требования к кандидату, его возраст, пол (это желательные показатели), образование, количество опыта и т.д. При анализе этих данных нужно обратить внимание, какое образование будет плюсом, а какое приемлемое, важно ли на этой должности прохождение какого-либо дополнительного обучения, если таковое необходимо, то есть ли возможность обучить сотрудника внутри компании. Относительно опыта работы важно уточнять, сколько лет опыта работы должно быть на старте, в какой сфере, какой опыт будет минимальным и какой желательным. Нужно также обязательно указать, есть ли какие-либо специальные навыки или умения (умение работать в специальных профессиональных программах, требования к дикции и т.д.) Иногда выяснить все эти моменты помогает простой вопрос опытному сотруднику или руководителю подразделения: вы берете меня на работу, то я должна уметь и знать по истечению испытательного срока?

В конечном результате у вас должен получиться вот такой профиль должности:

Любой профиль должностей - это стандарт. А введение стандарта - это своего рода ограничение, необходимость подчиняться правилу. Некоторые российские компании считают, что введение такого рода стандарта спровоцирует потерю гибкости в общей системе управления. Но что мы подразумеваем под такой компетенцией, как гибкость: возможность делать исключение из правила или же создавать правило по любой случай, который возник.

Не смотря на то, что профиль вводит определенный стандарт на те компетенции, которыми должен обладать успешный сотрудник, по самой своей сути - это инструмент очень гибкий. Ведь ничто не может помешать внести в него нужные изменения, если где-то была допущена неточность или же появились новые детали. Также профиль должности может быть изменен, если поменяла роль или миссия компании на рынке. Главное, чтобы все изменения гармонировали друг с другом. Кроме этого профилирование должности позволяет не просто выполнять отдельные функции по работе с персоналом, а построить полноценную систему управления им.

Профиль вакансии — это список минимальных требований к кандидату, который указывается в размещенных вакансиях на определенные должности:
a) Анкетные данные и обязательные компетенции, включают в себя: возраст, образование, опыт работы, адекватность ожиданий по уровню заработной платы, знание иностранных языков, наличие водительских прав и автомобиля, уровень владения ПК и т.д.
b) Личные качества (поведенческие навыки): активность, энергичность, коммуникабельность, нацеленность на результат, аналитическое мышление, лидерство и т.д.
c) Профессиональные навыки в зависимости от сферы деятельности и должности: продажи, финансы, логистика, менеджмент, реклама и т.д.
Важно понимать, что при составлении профиля учитываются и особенности корпоративной культуры компании и специфика содержания работы.

Профиль вакансии «Торговый представитель»

Разберем на примере позиции Торговый представитель . Профиль вакансии составляют, используя утвержденный в компании общий профиль должности.

1. Профиль должности
2. Профиль вакансии

1. Образец профиля должности Торгового представителя

Содержание работы:
1.Работа с клиентом
2.Работа с продукцией
3.Представление компании
Функции ТП:
1.Работа с клиентом:
Товарооборот
Обеспечения наличия продукции в точках продаж
Работа с Точками Продаж и клиентами (ассортимент продукции, заказы, контроль за доставкой, платежи клиентов (дебиторская задолженность)
Обеспечение продаж конечным потребителям (мерчендайзинг на полке, консультации в точках продаж)
Создание и поддержание базы клиентов (АБК –активная база клиентов)
Поиск новых клиентов и поддержание рабочей базы клиентов
Сбор и анализ статистики по продажам
Обучение торгового персонала

2. Представление кампании
Обеспечение соответствия корпоративному имиджу
Обеспечение авторитета роста компании
Обеспечение соблюдения стратегии марки
Обеспечение соблюдения политики и имиджа кампании
Обучение и передача опыта новым коллегам

3. Профессиональные Качества Торгового представителя

Коммуникабельность
Предприимчивость
Сила убеждения
Нацеленность на результат
Способность представлять марку

4.Организационные качества Торгового представителя

Дисциплина и самоорганизация
Честность и порядочность
Пунктуальность
Планирование

5.Личностные качества Торгового представителя

Позитивизм (настрой победителя)
Проактивность
Командный дух
Гибкость
Умение слушать
Автономность
Уверенность в себе
Целеустремленность

Вот как выглядит описание вакансии по заданным критериям профиля сотрудника на позицию Торговый представитель:

2. Профиль вакансии Должность: Торговый представитель

Общие задачи позиции:
Выполнение целей по KPI (ключевые показатели эффективности):
Объем продаж
Дистрибьюция продукции
Контроль ценообразования
Увеличение представленности продукции на полке (доли,места размещения продукции, оформление рекламными материалами)

Основные обязанности:
Планирование контроль за продажами у клиентов по каждой торговой точке
Согласование и контроль ассортиментной матрицы и ценообразования
Доли и места выкладки продукции на торговых полках
Размещение рекламного материала на торговых полках

Подчиненность:
Менеджеру по продажам

Требования к кандидату:
Общие:
Опыт в продажах от 2-х лет, опыт в западной компании как преимущество.
Дополнительное образование, тренинги по бизнес навыкам как плюс
Высшее образование
Личный автомобиль в хорошем техническом состоянии
Мобильный телефон с прямым городским номером
Английский язык – как плюс для дальнейшего карьерного роста.
Пользователь КПК, ПК (Power Point, Microsoft Excel, Microsoft Word)

Личностные/Поведенческие
Целеустремленность
Энергичность/Активность
Коммуникабельность
Работа в команде
Ориентация на клиента

Профессиональные навыки
Основы продаж (дистрибьюция, ценообразование, мерчендайзинг)
Семь шагов визита торгового представителя
Правила и принцип проведения переговоров
Навыки презентации

Для чего соискателям нужно знать, что такое профиль вакансии и по каким параметрам его составляют?

Изучение профиля для кандидата является очень важным шагом и содержит ключевые слова , которые необходимо включить в свое резюме и использовать в ответах на собеседовании. Резюме, отправленное на размещенную вакансию должно максимально точно соответствовать указанным критериям, в противном случае ваше резюме даже не будет выходить в результатах поиска и шансы на просмотр минимальны.

В статье вы можете узнать какие общие требования выдвигают компании и что необходимо включить в свое резюме на позицию менеджера по продажам.

Следующие две вкладки изменить содержание ниже.

Коуч-консультант по поиску работы и построению карьеры. Единственный в России тренер-интервьюер, который готовит к прохождению всех видов собеседований. Эксперт по написанию резюме. Автор книг: "Я боюсь собеседований!", "Сразить наповал #Резюме", "Сразить наповал #Сопроводительное письмо".