Стратегия интегрированного роста пример компании. Как выбрать самую подходящую стратегию для бизнеса? Стратегия центрированной диверсификации

Ко в т о р о й г р у п п е эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста . Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

В практике бизнеса

На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%. в результате чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).

Столь резкое ухудшение положения «Микомса» на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций. которым распоряжается руководство комбината.

Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Микомс», и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат - конечный потребитель будет исключен посредник.

Стратегии диверсифицированного роста

Т р е т ь е й г р у п п о й эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста . Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста (Glueck, р. 211):

Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

Могут быть сокращены потери от налогов;

Может быть облегчен выход на мировые рынки;

Могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

В практике бизнеса

Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц-и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостиница для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор).

Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50 - 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

В практике бизнеса

Основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности (35% всего производства шин осуществляется из этого сырья), ФПГ «Нефтехимпром», купила контрольный пакет акций украинского предприятия «Днепрошина». Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новый для нее бизнес - шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов): «Оргсинтез», Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно», «Нипромтекс». Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу. через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

В практике бизнеса

В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки «Мерседес», должна быть исключительно преуспевающей компанией. Длительное время такое представление о концерне «Даймлер-Бенц» не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.

Созданный в 1926 г. автомобильный концерн «Даймлер-Бенц» в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. «Даймлер-Бенц» приобрел компанию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье», которую в 1988 г. он выкупил полностью. Наряду с выходом в авиастроительную отрасль «Даймлер-Бенц» пошел также в электротехническое производство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале «АЕГ» до 56%, а в 1988 г. - до 80%.

Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. концерн «Даймлер-Бенц» был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразделение «Мерседес-Бенц», авиастроительное подразделение «Дойче аэроспэйс» (сокращенно «Даса»), электротехническое подразделение «АЕГ» и подразделение «Даймлер-Бенц интерсервисес».

На этом программа развития «Даймлер-Бенц» не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.

Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией «Фоккер» о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой «фоккер» очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением «Даса» в 1993 г. 51% акций «Фоккер». Однако сразу же на следующий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в «Фоккер» свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять понес убытки, «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фоккер». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы «Дорнье».

Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения «Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки. «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности - автомобилестроении.

Стратегии сокращения

Ч е т в е р т ы м т и п о м эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения . Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

В практике бизнеса

Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» (до приватизации в 1992 г. Астраханский целлюлозно-картонный комбинат) в 1995 г. оказался на грани банкротства. Созданный в конце 60-х гг. комбинат довольно успешно справлялся со снабжением своей продукцией потребителей не только в южных областях России, но и в Азербайджане, Казахстане и даже в Китае. Мощности комбината позволяли производить около 250 млн м 2 упаковочного картона, свыше 80 тыс. т целлюлозы и примерно такое же количество бумаги.

Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь отдаленных производителей сырья. Однако резкое повышение тарифов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне 1995 г. на остановку производства. Администрация области решила начать процедуру банкротства компании.

Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астраханбумпром» решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия.

Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 г. компания передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Определение стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

Уяснение текущей стратегии;

Проведение анализа портфеля бизнесов;

Выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом (Thompson and Strickland, 120-121). Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

В н е ш н и е ф а к т о р ы:

Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

Структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

Возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

Отношение к внешним угрозам.

В н у т р е н н и е ф а к т о р ы:

Цели фирмы;

Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

Отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

Стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Стратегии внешнего роста.

Стратегии внешнего роста предполагают включение в портфель сфер бизнеса новых сфер, использование которых обеспечивает получение синергического эффекта за счет:

Маркетинга (единый клиент, единая географическая территория, единые каналы сбыта, единый поставщик и т.д.)

Производства (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР и т.д.)

Управления (единая система управления, менеджмента и т.д.)

Такие соответствия в стратегическом управлении называются стратегическими соответствиями (СС).

Связанная интеграция (диверсификация) предполагает наличие стратегического соответствия между сферами деятельности.

Несвязанная – соответственно, его отсутствие.

Пример маркетингового соответствия. Стоимость создания торговой марки всегда составляла значительную долю в нематериальных активах организации. Так, стоимость торговых марок компаний «Кока-кола» и «Мальборо» оценивается более, чем в 13 млрд. долл. каждая. Если организация располагает признанной торговой маркой, она может использовать ее для продвижения нового товара и в любом случае затратит на продвижение значительно меньшие ресурсы.

Стратегия интегрированного роста – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска.

Целесообразность (предпосылки) использования

– обычно для фирм, находящихся в сильном бизнесе, то есть, когда нет необходимости расширения рынка или улучшения продукта;

Предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют следующие разновидности:

А. Обратная вертикальная интеграция:

Предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, то есть устанавливает контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий (создает дочерние фирмы, приобретает компании, уже осуществляющие снабжение и т.д.).

Цель - защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности.

В. Прямая вертикальная интеграция (вперед идущая):

Приобретение или усиление контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем – системами распределения и продажи товара.

Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Пример. Московский мясокомбинат «Микомс» - на его долю приходилось около 30% рынка. Однако, в течение года она снизилась до 17% .Стратегия – отказ от посредников и строительство двух собственных рынков.

С. Горизонтальная интеграция:

Это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления над ними контроля.

Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства. расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной интеграции является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Эталонные корпоративные стратегии. Стратегия концентрированного роста усиление позиций на рынке, стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта), развитие продукта. Стратегия интегрированного роста обратная вертикальная интеграция (рост за счет усиления или установления контроля над поставщиками), вперед идущая вертикальная интеграция (за счет контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем). Стратегия диверсифицированного роста централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломератная диверсификация. Стратегии сокращения, требующиеся при перегруппировке ресурсов фирмы. Цели международного развития (экономия на масштабе распределение коммерческого риска продление жизненного цикла, защита от конкуренции снижение снабженческих и производственных издержек). Формы международного развития. Шесть типов выхода фирмы на международный уровень (экспорт, контракты, участие, прямое инвестирование, автономные филиалы, глобальная фирма).

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Вертикальная интеграция - стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения той путем добавления новых структур. Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция назад) направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия прямой вертикальной интеграции (интеграция вперед) выражается в росте фирмы за счет приобретения компаний -поставщиков либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (над системами распределения и продажи).

II. Стратегии интегрированного роста

Непосредственным продолжением и развитием горизонтальной интеграции является вертикальная интеграция. Совокупность стратегий на базе вертикальной интеграции производства, направленных на укрепление рыночной позиции предприятий (корпораций) получила название стратегии интегрированного роста.

Стратегия интегрированного роста. Эта стратегия предполагает расширение фирмы путем добавления новых организационных структур. Обычно фирма

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста, и наконец, к четвертой — стратегии сокращения.

Стратегия интегрированного роста

Стратегия расширения-производства - определяется состоянием или изменением одного или нескольких из четырех элементов продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии. Они включают в себя группу стратегий концентрированного роста и группу стратегий интегрированного роста.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста.

Основой устойчивости развития ЛУКОЙЛа и других нефтяных компаний стала их вертикально интегрированная структура, объединяющая нефтяной бизнес от скважины до бензоколонки. Вместе с тем исторически унаследованные диспропорции между добывающими, перерабатывающими и сбытовыми звеньями вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) определили необходимость принятия и реализации стратегий структурного роста.

рамках таких стратегий каждый сектор ВИНК (нефть, нефтепродукты, нефтехимия, транспортировка) растет, во-первых, в соответствии с критериями эффективности и вкладом в общую прибыльность и, во-вторых, по критериям комплексности с учетом его оптимального места в структуре компании. При этом в качестве ориентиров выступают уровни эффективности ведущих вертикально интегрированных нефтяных компаний мира при одновременном учете специфики каждой из них и нефтяной промышленности России в целом.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.

Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегией маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (рис. 13.2). Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, выполняющие аппаратные функции, могут по мере роста отдела вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например подотдел по изучению рынка - в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо. И только подотдел по сбыту с ограниченным вспомогательным штатом останется в отделе маркетинга.

В заключение оцениваются направления роста стоимости активов по признакам рациональности, здравого смысла, а также их интегрирования со стратегией компании. Определяются главные индикаторы проекта и составляются резервные планы управления в условиях неопределенности. На этом шаге критически оцениваются используемые аналитические методы и обозначаются меры по преодолению любых возникающих ограничений в будущих циклах планирования.

Нефтяная и газовая промышленность имеет очень тесную географическую привязку - как к местам скопления углеводородов (при проведении поисково-разведочных работ и при последующей добыче), так и к центрам потребления продуктов переработки (при размещении перерабатывающих мощностей). Поэтому при интегрированном подходе к оценке проектов следует принимать во внимание географические аспекты формирования портфеля проектов. Географические аспекты важны в условиях устойчиво функционирующей рыночной экономики, не менее они важны и в условиях трансформируемой (меняющейся) экономики. Так, например, компания Сургутнефтегаз в течение 90-х гг. придерживалась стратегии инвестирования в районе традиционной деятельности прежде всего потому, что соотношение риск/доход в других районах России был оценен нами как крайне неблагоприятное. К тому же такая стратегия не позволила бы компании сохранить свою финансовую независимость и тормозила рост другого не менее важного актива - квалификации и навыков персонала, а также сдержала бы процесс внутренней консолидации компании (слаженности, согласованности и целенаправленности работы структурных звеньев).

В этой главе рассматриваются задачи маркетингового канала и то, почему при продаже товара покупателям менеджеры предпочитают использовать третью сторону. В ней мы проанализируем критерии, которые используются при разработке стратегии каналов, и рассмотрим вопросы управления маркетинговыми каналами выбор, мотивацию, оценку и контроль над участниками канала. Кроме того, мы рассматриваем изменение маркетинговых каналов по мере роста интегрированных вертикальных, горизонтальных и многоканальных сетей. И наконец, в главе затронуты основные решения в области логистики, которые определяют издержки распределения товаров и уровни обслуживания покупателей.

Умеренное преобразование организации Эталонные стратегии Эталонные стратегии диверсифицированного роста Эталонные стратегии интегрированного роста Эталонные стратегии концентрированнного роста Эталонные стратегии сокращения

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров.

нные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли. Ориентация на интеграционные стратегии имеет смысл только в том случае, если их реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы.

Стратегии интегрированного роста (Integrating growth strategies) - стратегии, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли.

Стратегия вертикальной интеграции (Verti al integration strategy) - стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур. Можно рассматривать вертикальную интеграцию назад и вертикальную интеграцию вперед.

Вторуюгруппу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может прибегать к таким стратегиям, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста.

Традиционно стратегии диверсификации рассматриваются как разновидность базисных эталонных стратегий роста (см. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент Пер. с англ. СПб. ПИТЕР, 1998. G. 128-129) наряду со стратегиями концентрированного и интегрированного роста, впервые предложенными И. Ансоффом в 1957 году. Мы исходим из предпосылки (достаточно условной), что стратегии роста требуют серьезных инвестиций от компании, и поэтому относим их к инвестиционной стратегии фирмы. Естественно, что и другие стратегии требуют затрат ресурсов, но они в меньшей степени подходят под определение инвестиционных.

Принятая в 1992 г. в Европейском союзе Программа создания единого рынка изменила режим движения капитала, товаров и услуг и способствовала увеличению трансграничных инвестиций внутри ЕС по линии ТНК. Единый рынок определил рамки, в которых ТНК могут применять сложные формы интегрированных международных производственных стратегий внутри региона, при этом обеспечивать значительный рост накоплений. 80% полученных от единого рынка накоплений произойдет благодаря промышленной перестройке и только 20% — от увеличения выпуска продукции1. Внутрифирменная, пересекающая нацио-

economy-ru.info

Стратегии интегрированного роста

Стабильное предприятие, хорошо освоившее свой рынок и закрепившееся на нем, может попробовать применить стратегии интегрированного роста. В двух словах – это расширение деятельности за счет приобретения новых предприятий и отраслей либо за счет увеличения внутренних структур.

В свою очередь стратегии интегрированного роста делятся на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Если предприятие организовывает новые отделы снабжения и закупок, приобретает фирмы, занимающиеся поставками сырья, открывает новые конторы, которые производят не основной продукт, а, например, запчасти или сырье для него – это все называется применение стратегии обратной вертикальной интеграции.

Такой подход позволяет снизить расходы по закупкам и держать руку на пульсе ситуации с сырьем на рынке.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает сокращение числа посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Применяя эту стратегию, вы можете перекупить фирмы-посредники, принимать новых сотрудников, которые будут заниматься посреднической деятельностью или даже открывать собственные фирменные магазины, вместо того чтобы сбывать продукцию другим структурам.

Стратегии диверсифицированного роста

Рано или поздно у любого крупного предприятия наступает момент, когда отраслевой рынок полностью освоен, а в продукт внесены уже все изменения, какие только можно было придумать. Тем не менее, хочется новшеств и развития. Тогда-то и наступает время применить стратегии диверсифицированного роста.

В свою очередь эта эталонная стратегия развития бизнеса делится на три варианта подхода:

стратегию горизонтальной диверсификации;
стратегию центрированной диверсификации;
стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Практически любое предприятие, занимающееся выпуском какого-либо продукта, может найти новую отрасль, в которой сможет применить свой продукт. Например, производитель фармацевтики может приобрести действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – кондитерскую фабрику, и так далее.

В этом и заключается подход (стратегия) горизонтально диверсификации: вы продолжаете работать с имеющимся сырьем и персоналом, но при этом расширяете горизонты.

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя. С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению, не все могут оказаться к такому готовыми и справиться с этим. С другой стороны, в случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках.

Такую стратегию проводит, например, руководство сети отелей «Хилтон» – марки, известной своим высоким классом и уровнем обслуживания. Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Конгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью. Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки. Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело.

Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.

ipinform.ru

В практике бизнеса

На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение обьема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результате чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).

Столь резкое ухудшение положения «Микомса» на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжается руководство комбината.

Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Микомс», и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат — конечный потребитель будет исключен посредник.

O. Bиxaнcкий

Стратегическое управление…

www.inventech.ru

Интеграция — объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития (науч).

Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегия интеграционного роста, как уже было отмечено, связана с возможностями объединения с другими элементами маркетинговой системы отрасли. Основной целью данного направления развития фирмы является рост в пределах индустриальной технологическом цепочки.

Стратегия этого типа оправдана, когда нет возможности роста по отношению к базовому рынку, что может быть связано с его стабилизацией (стадия зрелости жизненного цикла отрасли, рынок поделен и т. п.).

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний — поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.

Вертикальная интеграция преследует цель усиления конкурентоспособности фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции.

Любая фирма в рамках конкретной отрасли является поставщиком и потребителем в системе трансформации сырья в конечный продукт, т. е. занимает определенное звено в отраслевой «цепочке ценностей» (поставщик-производитель-потребитель) (рис. 6.3). Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности фирмы за счет увеличения своей производственной цепочки. По степени участия фирмы в отраслевом производственном цикле различи ют полную и частичную интеграцию.

Рисунок 6.3 - Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

Полная интеграция происходит, когда фирма действует на всех стадиях отраслевой цепочки ценностей, т. е. участвует во всех этапах процесса преобразования. Пример — интеграция компании ЛУКОЙЛ. «от нефтяной скважины до бензоколонки». Создание вертикально интегрированных компаний может быть связано с решением такой стра-тегической задачи, как привлечение масштабных инвестиций.

Следует учитывать, что полностью интегрированная компания медленнее адаптируется к новым технологиям, а проведение самих технологических изменений связано с большими затратами. Таким образом, высокая степень интеграции не оправданна в отраслях со сложной структурой.

Частичная интеграция — это создание позиции фирмы на наиболее важных для нее этапах отраслевой технологической цепочки; при этом могут преследоваться цели, связанные с различным уровнем интеграции.

Широкая степень интеграции при постоянном спросе позволяет надежнее защитить и координировать производство своей продукции. С другой стороны, когда спрос нестабилен и непредсказуем, а отрасль имеет сложную структуру, такая координация при вертикальной интеграции затруднена.

Увеличение степени интеграции приводит к уменьшению отдачи вложенного капитала, и эта тенденция усиливается дополнительными затратами на управление полностью интегрированной компанией

Узкая интеграция позволяет снизить затраты на управление по сравнению с широкой, но не может их полностью устранить. Это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании. В условиях нестабильного и слабо предсказуемого рынка узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная.

По направленности различают прямую (прогрессивную ) и обратную (регрессивную) вертикальную интеграцию (рис. 6.3).

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная) направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

Регрессивная интеграция — это по существу ответ на вопрос, «производить самим или приобретать?» в пользу добавления технологическом цепочки к основному виду деятельности. Такая форма интеграции в основном используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения и тем самым уменьшить зависимость фирмы от поставщиков. Например, пивоваренная компания «Балтика» создала собственное производство солода, который является основным сырьем для производства конечного продукта.

Это оправдано, когда, такие способы борьбы с нестабильностью поставок и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, контракты с фиксированными ценами, работа с большим количеством поставщиков, замена стандартных товаров товарами-субститутами, не привлекательны для фирмы. Иногда такая интеграция применяется, поскольку поставщики не могут обеспечить необходимое качество входных ресурсов.

При собственных действиях фирмы в других звеньях отраслевой технологической цепочки регрессивная интеграция дает существенные стратегические преимущества, когда:

— поставляемые компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта фирмы;

— необходимые технологические навыки легко освоить;

— интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей дает фирме возможность проведения дифференциации за счет добавления продукту характеристик, которые усиливают его значимость для покупателя;

— требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная) выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Прогрессивная интеграция осуществляется путем формирования собственных сетей распределения продукции, тем самым преследуется цель обеспечения контроля за сбытовыми каналами. Отсутствие такого контроля может привести к накоплению товарных запасов, ча-стой недозагрузке производственных мощностей, что ведет в конечном итоге к нестабильности производства и невозможности получения дополнительной экономии. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Фирмой, выпускающей потребительские товары, интеграция «вперед» может осуществляться через франшизную сеть, за счет собственных продаж, созданием сети связанных обязательствами дилером и/или собственных розничных магазинов. В ряде случаев деятель-ность по распределению товаров и проведению прямых продаж конеч-ному потребителю приводит к снижению издержек и позволяет уста-новить более низкие цены для покупателей за счет устранения традиционной дорогостоящей сети распределения.

На промышленных рынках основной задачей контроля выходных каналов является отслеживание развития последующих звеньев про-мышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Это может выра-жаться в активном участии фирмы-поставщика в развитии предприя-тий, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями.

При выборе стратегии вертикальной интеграции следует учитывать и ее отрицательные последствия.

К существенным недостаткам, помимо уже отмеченных, можно отнести:

— возникновение проблем, связанных с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Наиболее эффективный объем производства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать потребностям связанного с ним звена;

— повышение риска для всей фирмы, так как она вступает в новые сферы бизнеса, которые требуют различных навыков и деловых способностей. Возникают дополнительные издержки из-за усложнения бизнеса;

— взаимную зависимость, которая может поставить в невыгодное положение любое подразделение и тем самым снижает гибкость компании;

— уменьшение чувствительности к действию рыночных сил, что искажает картину конкуренции и приводит к ослаблению контроля издержек. Гарантированный сбыт внушает ложное чувство безопасности, которое сокращает возможности фирмы поддерживать свою конкурентоспособность;

— увеличение времени на инновационную деятельность и внедрение на рынок новой продукции.

Вертикальная интеграция будет привлекательным стратегическим выбором, если направление и масштаб интеграции: улучшают стратегически важные участки деятельности фирмы в части снижения издержек или дифференциации; создают конкурентное преимущество; экономически выгоднее, чем внешние сделки в рамках маркетинговой системы отрасли.

Горизонтальная интеграция преследует цель усиления позиции фирмы путем поглощения или слияния с однопрофильными организациями, создания стратегических преимуществ.

Мотивацией выбора такого способа роста могут быть:

— достижение критической массы капитала для преодоления барьера входа на рынок;

— получение эффекта масштаба;

— нейтрализация конкурента;

— доступ к сбытовой сети или сегментам покупателей. Фирма в результате интеграции получает уже завоеванные рынки, подготовленную рабочую силу, налаженные связи с поставщиками.

Часто сохраняется товарный знак, завоевавший доверие у потребителей и все же наиболее существенным при данном способе роста являете и достижение положительной синергии.

Синергия при горизонтальной интеграции — это стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. Например, большинство слияний направлено на увеличение рыночной стоимости компании. Здесь речь идет о финансовой синергии: сумма стоимостей каждой из объединяющихся фирм меньше, чем стоимость новой компании.

Источниками этого эффекта могут быть:

— снижение операционных расходов;

— снижение финансовых рисков;

— увеличение эффективности менеджмента;

— улучшение конкурентной позиции на рынке;

— увеличение прибыли в денежном выражении;

— снижение потребности в инвестициях.

В стратегическом управлении синергические эффекты еще называют стратегическими соответствиями . Они определяются как сходные статьи затрат в структуре издержек различных организаций, которые могут трансформироваться друг в друга.

Синергические эффекты обусловлены стратегическими соответствиями сфер бизнеса - частичная общность используемого сырья, сбытовой сети, результатов НИОКР, единая система подготовки кадров, возможность маневра финансовыми ресурсами и др.

studopedia.ru

2. Стратегия интегрированного роста.

Осуществляется путем ежегодного значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Эта стратегия является наиболее часто выбираемой альтернативой в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией.

Стратегию интегрированного роста поддерживают руководители — приверженцы диверсификации своих фирм с целью покинуть рынки, находящиеся в состоянии стагнации. В динамичных (неустойчивых) отраслях отсутствие роста может привести к банкротству. Поэтому концепция роста для многих участников деятельности фирмы может казаться весьма привлекательной. Например, для руководителей рост компании означает рост карьеры, власть, для акционеров — прирост благосостояния, для рабочих -повышение заработной платы и стабильность и т.п.

Концепция роста, внешне привлекательная, не лишена опасностей. К сожалению, в рыночной экономике краткосрочный рост может означать долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним и внешним. Например, внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме горизонтального и вертикального роста, например, посредством покупки другой фирмы, объединения фирм и т.д.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать другие фирмы, осуществляющие снабжение.

Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может уменьшить зависимость фирмы от колебания цен на сырье, материалы и комплектующие изделия, расходы на снабженческие операции.

Стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Выражается в приобретении фирмой хозяйствующих субъектов или установке контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями се продукции. Данный тип интеграции предпочтителен при росте посреднических услуг, а также в случае отсутствия посредников, удовлетворяющих требованиям фирмы — производителя.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли.

Основные факторы, обусловливающие выбор данной стратегии:

— рынки оказываются насыщенными данным продуктом либо вследствие наступления стадии умирания жизненного цикла продукта спрос на продукт резко сокращается;

— фирма располагает свободными денежными средствами, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

— новый бизнес в сочетании с существующим может дать синергетический эффект, например, за счет кооперации, лучшего использования производственного аппарата;

— дальнейшее расширение традиционного для данной фирмы бизнеса сдерживается антимонопольным законодательством;

— сокращение налоговых платежей;

— облегчение выхода на мировой рынок;

— лучшее использование кадрового потенциала.

Основные стратегии диверсифицированного роста:

1. Стратегия концентрической диверсификации. Основывается на производстве новых продуктов на базе существующего бизнеса. Действующее производство остается, а новое возникает, исходя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используемой технологии, на базе отходов производства и т.п.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой. Речь идет об освоении таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. При этом новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и сопутствовать ему.

3. Стратегия конгломератной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с традиционно производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий.

4. Стратегия сокращения. К ней фирма прибегает в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. В этих случаях возникает необходимость целенаправленного и планомерного сокращения производства. Реализация такой политики проходит не безболезненно для фирм, однако в ряде случаев эта стратегия является единственным путем сохранения и развития в перспективе бизнеса.

Четыре типа стратегии сокращения:

1. Стратегия ликвидации — крайний вариант стратегии сокращения, применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела;

2. Стратегия сиюминутного успеха (в зарубежной практике получила название «сбор урожая»), предполагающая отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу максимального получения доходов в краткосрочном периоде. Применяется в бесперспективном бизнесе, при котором фирма не может быть прибыльно продана, но может принести в текущий момент неплохие результаты. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося имущества. Стратегия сиюминутного успеха рассчитана на то, чтобы в период постепенного сокращения бизнеса получить максимальный совокупный доход;

3. Стратегия сокращения — фирма закрывает или продает одно или несколько своих отделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса. Причин здесь может быть много, например, в случае, когда одно из производств плохо сочетается с другим, когда необходимо получить средства для развития нового, более перспективного бизнеса и т.п.

4. Стратегия сокращения расходов, предполагающая уменьшение издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат на ведение дела. Эта стратегия по своему содержанию достаточно близка к стратегии сокращения, однако отличается тем, что принимаемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временные меры. Основными мерами здесь могут быть следующие: снижение себестоимости продукции; увольнение работников; уменьшение объемов производства; закрытие мощностей, сокращение непроизводительных затрат и т.д. Можно считать, что стратегия сокращения затрат является первой стадией стратегии сокращения.

В заключение следует отметить, что фирма в стратегическом планировании может одновременно применять несколько стратегий. Такой подход распространен у многоотраслевых компаний. Причем эти стратегии могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Например, фирмы, сокращая свою деятельность и продавая большую часть своих предприятий, одновременно пытаются приобрести другие фирмы, реализуя стратегию роста.

Стиль руководства — типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства — индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие. То есть вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Как видно, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. То есть вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно разнятся.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна. В конечном итоге все сводится к технологии принятия управленческих решений, в частности менеджер:

1) единолично принимает решение и извещает о нем («чистый автократ»);

2) «внушает» решение;

3) высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

4) предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

5) раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый» демократ);

6) устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;

7) позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством «свыше» («чистое невмешательство»).

www.kazedu.kz

Сразу следует учесть тот факт, что в чистом виде следование одной стратегии - редкий случай (например, издательство "Языки русской/славянской культуры" или "Алетейя"). Издательские приоритеты меняются со временем в связи с изменением общей конъюнктуры. Типичная издательская практика -- сочетание подходов, зависимых от многих факторов (экономических, культурных, политических, индивидуальных и пр.), а также целевого назначения и читательского адреса издания.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

Стратегии концентрированного роста

Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретные типы этой стратегии:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

"Наряду с толстыми учебниками сегодня появились небольшие издания в мягкой обложке, адресованные студентам и предназначенные для быстрой подготовки к семинарам, зачетам и экзаменам. Печатаются новые недорогие издания - методические пособия для школьных учителей. Литература по психологии, медицине и т.п. расширила свой читательский адрес. Можно привести массу примеров разработки новых продуктов, как для имеющихся потребителей, так и для новых сегментов. То есть издательства начали активно работать со стратегиями создания рынка и создания продукта."

Стратегии интегрированного роста

Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Сюда относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

"Издательство является покупателем бумаги и услуг типографии, далее оно продает свой готовый продукт оптовикам и розничным сетям. Таким образом, вертикальная интеграция в обратном направлении заключается в приобретении издательством полиграфического производства (типографии), а также производителя бумажной продукции. Вертикальная интеграция вперед заключается в покупке или создании собственных оптовых и розничных структур.

В 1998-2000 гг. издательства - лидеры отрасли стали впервые использовать накопленные средства для установления контроля над полиграфическим производством, появились первые прецеденты покупок ими типографий. Среди издательств, активно реализующих эту стратегию, можно назвать АСТ, Эксмо, Олма-пресс. При этом даже для издательства-лидера оказалось практически невозможным продолжить вертикальную интеграцию, присоединив к себе целлюлозно-бумажный комбинат (ЦБК). При попытках покупки ЦБК издательства столкнулись не только с финансовыми проблемами (такие покупки требуют очень значительных инвестиций), но и с другими проблемами, часто неэкономического характера".

В это же время начинается активная работа издательств со сбытовой сетью: сразу несколько крупных издательств начинают выстраивать собственную торговую сеть, крупнейших издательства открывают собственные логистические центры обслуживающие розничные сети.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Например, ритейлерская книжная сеть Украины "Буква", ранее принадлежавшая польской компании Empik, куплена российской издательством "Эксмо".

Еще выделяют горизонтальную интеграцию. Стратегия означает, что компания приобретает активы конкурента или сливается с ним, либо с какой-то другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Именно эту стратегию стало активно применять с 1997-1998 года, например, издательство АСТ, присоединяя к себе другие издательства и быстро наращивая темпы собственного роста. То же самое начали делать и другие издательства-лидеры.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии биз- неса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста . Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентри- рованного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри от- расли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщи- ками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабже- ние. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центрдоходов;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над струк- турами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не мо- жет найти посредников с качественным уровнемработы.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста . Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

· рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что про- дукт находится на стадииумирания;

· текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферыбизнеса;

· новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

· антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего рас- ширения бизнеса в рамках даннойотрасли;

· могут быть сокращены потери отналогов;

· может быть облегчен выход на мировыерынки;

· могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихсяменеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются сле- дующие:

· стратегия центрированной диверсификации базируется на поис- ке и использовании дополнительных возможностей производства новых про- дуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой техно- логии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Таки- ми возможностями, например, могут быть возможности используемой спе- циализированной системыраспределения;

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения . Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необхо- димостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и карди- нальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная пере- стройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализа- ция данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Од- нако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоя- тельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно воз- можные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития биз- неса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейшийбизнес;

· стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосроч- ной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспек- тивному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может при- нести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает со- кращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение до- хода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при посте- пенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупногодохода;

· стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реали- зуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Суще- ствуют и другие ситуации, требующие реализации стратегиисокращения;

· стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей умень- шения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокраще- нию затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличитель- ными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повыше- нием производительности, сокращением найма и даже увольнением персона- ла, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием непри- быльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат пере- ходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразде- ления или же в достаточно большом объеме основныефонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать не- сколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компа- ний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реали- зации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Практикум

Задание 1

Рассмотрите представленные стратегии предприятий различных отрас- лей и ответьте на следующие вопросы:

1. Опишите выбор стратегического направления в каждой изкомпа-

2. Стратегии какого уровня используют компании?

2. Выделите элементы оперативного управленияпроблемами.

3. Каковы стратегические возможностикомпаний?

Примеры стратегий

Основной стратегической целью НОМОС-БАНК определяет обеспече- ние долгосрочного эффективного развития банка как современного финансо- вого института, занимающего лидирующие позиции в банковской системе России.

Развитие предполагается осуществлять в стратегическом партнерстве с PPF Group N. V., в рамках которого НОМОС-БАНК будет развиваться как универсальный финансовый институт, осуществляющий все виды банков- ских и ряд сопутствующих финансовых операций.

Таким образом, основными бизнес задачами банка на среднесрочную перспективу (2–3 года) в рамках обеспечения долгосрочного развития явля- ются:

· поддержкатемповростаидоходностинастабильновысокомуров-

· развитие стратегического партнерства с PPF Group N.V.;

· повышение конкурентоспособности банка в рамкахстратегического

партнерства;

· обеспечение стабильности и устойчивости по отношению к сущест- вующим и потенциальнымрискам;

· обеспечение необходимого уровня прозрачностибизнеса;

· осуществление эффективного корпоративногоуправления.

При этом стратегия по увеличению показателей продаж банка будет характеризоваться следующими направлениями развития:

· дальнейшее развитие корпоративногобизнеса;

· для обеспечения доступа к клиентам сектора МСБ и значительного увеличения доли региональной составляющей в бизнесе банка планируется увеличение филиальной сети, в том числе - путем создания полнофункцио- нальных универсальных филиалов и отделений различного формата во всех крупнейших городахРоссии;

· обеспечение качественного улучшения маркетинговой политики, т. е. совершенствование продуктового ряда и системыпродаж;

· курс на диверсификацию клиентской базы за счет значительного увеличения числа новых клиентов, в основном из числа средних и малых предприятий.

В то же время для обеспечения конкурентоспособности и устойчивости растущего бизнеса банк планирует провести качественное улучшение по сле- дующим основным направлениям операционной деятельности:

· комплексная система управлениярисками;

· система бизнес-планирования и управленческой отчетности, в част- ности система управленияиздержками;

· совершенствование банковских технологий и повышение качества обслуживанияклиентов;

· кадроваяполитика;

· оптимизация организационной структурыбанка.

Стратегия ОАО «Газпром»

«Газпром» - один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетическойбезопасности.

Специфика «Газпрома» заключается в том, что он одновременно явля- ется и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благо- даря географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других про- изводителей.

Миссия ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспортугаза.

Стратегическая цель ОАО «Газпром»

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лиде- ра среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности по- ставок.

Принципы стратегии компании:

· повышение эффективности во всех звеньях производственной це- почки от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктовпереработки;

· расширение и диверсификация деятельности (новые рынки, транс- портные маршруты, продукты) за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленнойстоимостью;

· соблюдение интересов всех акционеров ОАО«Газпром»;

· совершенствование корпоративного управления, повышение про- зрачности финансово-хозяйственнойдеятельности;

· персональная ответственность руководителей за принятые управ- ленческиерешения.

Стратегия в области прироста запасов

Стратегической задачей «Газпрома» в отношении ресурсной базы явля- ется сохранение паритета между приростом запасов и добычей на период до 2010 г. и обеспечение расширенного воспроизводства запасов в дальнейшейперспективе.

Геологическое изучение недр будет проводиться в районах с развитой газодобычей (Надым-Пур-Тазовский регион, Прикаспийскаянефтегазонос-

ная провинция); а также в новых газоносных районах: полуостров Ямал, шельф арктических морей, Восточная Сибирь, Дальний Восток.

Стратегия в области добычи газа и нефти

К 2010 году объем добычи газа «Газпромом» составит не менее 570 млрд куб. м, в 2015 году достигнет 610–615 млрд куб. м, в 2020 году - 650–670 млрд куб. м. Это качественно более высокий уровень, чем преду- смотрено принятой всего несколько лет назад Энергетической стратегией РоссийскойФедерации.

В период до 2010 года

Уровень добычи газа будет обеспечиваться за счет ввода мощностей на действующих и новых объектах Надым-Пур-Тазовского региона: нижне- меловые залежи Заполярного и Песцового месторождений, ачимовские зале- жи Уренгойского месторождения, апт-альбские и нижнемеловые залежи Ны- динского участка Медвежьего месторождения, сеноманские залежи Западно- Песцового месторождения, вывод на проектную производительность Харву- тинской площади Ямбургского месторождения и Южно-Русское месторож- дение.

Экономическая целесообразность их освоения обусловлена близостью развитой газодобывающей и газотранспортной инфраструктуры.

После 2010 года

Предполагается освоение новых стратегических районов газодобычи на полуострове Ямал, шельфе Баренцева моря, в акваториях Обской и Тазовской губ, в Восточной Сибири и на ДальнемВостоке.

Метан из угольных пластов

Извлечение метана из угольных пластов призвано стать одним из основных направлений стратегии расширения ресурсной базы «Газпрома». По предварительным оценкам прогнозные годовые объемы добычи в Кузбасском бассейне - крупнейшем метаноугольном бассейне мира - мо- гут составить до 20 млрд куб м после 2020года.

Стратегия развития нефтяного бизнеса предусматривает рост годовой добычи нефти до 90–100 млн т к 2020 году.

План выхода на уровень добычи 2020 г. предусматривает поэтапное вовлечение в эксплуатацию всех разведанных месторождений ОАО «Газпром нефть» (с учетом принадлежащих компании 50% акций ОАО «НГК „Слав- нефть“ и ОАО „Томскнефть“), расширение ресурсной базы за счет ввода в эксплуатацию нефтяных месторождений, находящихся на балансе других компаний Группы Газпром, а также приобретения новыхлицензий.

Стратегия Компании исходит из двух направлений общекорпоративно- го развития:

· масштабного развития атомной генерации - низкоуглеродной, спо- собной обеспечить экологически приемлемый рост мировойэкономики;

· инновационного развития - создания новых технологических платформ, включая новые технологии хранения и передачи энергии ит.п.

Миссия Уранового холдинга «АРМЗ» - обеспечивать сырьевыми ресур- сами развитие высоких технологий.

Стратегическая цель - максимизировать стоимость добычного бизнеса для акционера, реализовав потенциал растущего рынка, став признанным долгосрочным партнером и предпочтительным поставщиком для мировой атомной промышленности.

Бизнес-модель Уранового холдинга «АРМЗ» (создание ценности для потребителей и стоимости для акционеров) основана на:

· интеграции в цепочку стоимости Госкорпорации«Росатом»;

· использовании публичной канадской компании Uranium One Inc.(контрольныйпакетакцийконсолидированв2010году)вкачестве

«платформы роста» для развития уранового бизнеса за рубежом, осуществ- ления маркетинга и продаж на ключевых зарубежных рынках, формирования инфраструктуры сбыта и доступа к международным рынкам капитала.

Добыча и переработка природного урана останется основным бизне- сом. Предполагается умеренная диверсификация в сегменты стратегических и инновационных металлов, направленная как на рост масштаба бизнеса, так и на снижение рисков, специфичных для урановогорынка.

Стратегия направлена на достижение устойчивого лидерства на миро- вом рынке (первая тройка ведущих компаний по объемам производства и продаж урана в горизонте до 2030 г.).

В своем развитии Компания опирается на три корпоративныеценности

– безопасность, забота о клиентах и предпринимательскаяинициатива (таб-

Таблица 34

Корпоративные ценности компании

Корпоративные ценности	Принципы поведения
Безопасность	Обеспечение безопасности и охраны труда на пред- приятиях, соблюдение технологических нормативов процесса добычи и переработки природного урана, включая нормативы по ядерно-радиационной безо- пасности, соответствие экологическим нормативам в странах присутствия и повышение экологической безопасности производств.
Забота о клиентах	Гарантированное обеспечение потребностей россий- ских и зарубежных потребителей в рамках долгосроч- ных договорных взаимоотношений и на рыночных ус- ловиях продукцией, соответствующей российским и мировым стандартам качества.
Предпринимательская инициати- ва	Максимальное использование возможностей на рын- ках присутствия в целях реализации потенциала Ком- пании и обеспечения устойчивого развития бизнеса, включая использование передовых российских и ми- ровых разработок в геологоразведке, производстве и корпоративном управлении, а также поиск новых пер- спектив по развитию бизнеса в урановом секторе и смежных добывающих секторах в России и за рубе- жом.

Урановый холдинг «АРМЗ» станет производителем с минимально воз- можной себестоимостью на всем горизонте реализации стратегии и обеспе- чит потребителям поставки природного урана в течение полного жизненного цикла действующих и строящихся АЭС. Ключевой элемент стратегии - оп- тимизация портфеля проектов, диверсифицированных по географии, спосо- бам добычи и стадиям жизненного цикла:

· текущее высокорентабельное производство, преимущественно на зарубежных активах (при дальнейшей диверсификации бизнеса за пределы СНГ, включая Африку, Австралию и другие регионы с наилучшими усло- виямидобычи);

· постепенная разработка российских запасов стратегического харак- тера, которые будут востребованы рынком в будущем. В среднесрочной пер- спективе производство в Российской Федерации будет играть основную роль в обеспечении внутреннего спроса, сохранении и приумножении техниче- ских и технологическихкомпетенций.

Поддерживая темпы роста бизнеса выше темпов роста рынка (преиму- щественно за счет органического роста - развития месторождений в Рос- сийской Федерации и за рубежом), ОАО «Атомредметзолото» будет ста- бильно удерживать позицию на рынке.

Организация маркетинга и продаж будет выстроена в максимально удобной для клиентов форме с локализацией присутствия в ключевых зару- бежных регионах продаж. Диверсифицированный портфель проектов будет соответствовать требованиям заказчиков с точки зрения риск-менеджмента.

Компания будет разрабатывать и внедрять новые технологии разведки, добычи и переработки полезных ископаемых, что позволит не только до- биться снижения капитальных затрат и операционной эффективности, но и участвовать в будущем в формировании технологического профиля отрасли.

Развитие Уранового холдинга «АРМЗ» в долгосрочной перспективе Урановый холдинг «АРМЗ» в 2030 г.:

· глобальная горнодобывающая компания, специализирующаяся на поставках урана для мировой атомной энергетики, умеренно диверсифици- рованная в добычу другого минерального сырья для высокотехнологичных производств;

· бизнес мирового класса, эффективный и динамичный, предлагаю- щий потребителям высокоэффективные решения и генерирующий устойчи- выйдоход.

Стратегия в области устойчивого развития

Корпоративная социальная ответственность, соблюдение принципов устойчивого развития являются важнейшими приоритетами в деятельности ОАО «Атомредметзолото».

Стратегия в области устойчивого развития связана с реализаций эко- номических, экологических и социальных мероприятий, направленных на управление полным жизненным циклом добычи полезных ископаемых. Дея- тельность в этой области носит системный характер и направлена на созда- ние эффективных и безопасных рабочих мест, обеспечение социальной за-

щищенности работников и членов их семей, непрерывное профессиональное развитие персонала, поддержание благоприятной социальной обстановки на территориях присутствия Компании.

Компания постоянно внедряет в свою деятельность образцы лучших мировых практик в области корпоративного управления, технических инно- ваций, взаимоотношений с клиентами, систем менеджмента, взаимоотноше- ний с работниками и поставщиками.

В Обществе начата разработка Меморандума о корпоративной соци- альной ответственности, который определит приоритеты и направления дея- тельности Компании в области устойчивого развития.

Стратегия компании «Евросеть»

Стратегия “Евросети” обуславливается ее главной задачей – максими- зировать стоимость Группы путем:

Увеличения ее доли рынка в секторе продажи сотовых телефонов, до- говоров на услуги операторов мобильной связи, аксессуаров и портативной цифровойэлектроники;

Уменьшения зависимости от ограниченного числа поставщиков с це- лью обеспечения более конкурентныхцен;

Увеличения числа договоров с российскими и зарубежными операто- рами мобильнойсвязи;

Повышения эффективности ее нынешнихопераций;

Начала и расширения своей деятельности на новых рынках, таких как рынки MVNO и рынки услуг пологистике.

«Евросеть» намеревается реализовать свои планы посредством описы- ваемых ниже мер.

1. Развитие деятельности в местах, которые обеспечивают значитель- ные поступления и высокуюдоходность.

2. Группа «Евросеть» выбирает места для размещения своих рознич- ных торговых точек на основе исследований о потоках и плотности переме- щения основных ее целевых категорий клиентов в любом данном месте. Рек- ламная кампания «Евросети» ориентирована на самые лучшие места, чтобы сделать бренд «Евросеть» максимальнозаметным.

3. Предоставление клиентам полного ассортимента продукции по кон- курентнойцене:

Задача «Евросети» – предложить широкий ассортимент товаров, как в секторе сотовых телефонов, так и в иных секторах, по наиболее конкурент- ным рыночным ценам, она будет дополняться работой по составлению про- гнозов и планированию продаж, с тем, чтобы определить оптимальный объем закупок и обеспечивать наличие продукции. «Евросеть» следит за ценами и ассортиментом, которые предлагают ее конкуренты в каждом регионе, стре- мясь при этом по-прежнему быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка и обеспечить установление конкурентных цен в каждом регионе. Прочные связи с поставщиками позволяют «Евросети» получать товары по

конкурентным ценам (и предлагать их по соответствующей цене потребите- лям), не нанося ущерба доходности своей торговли.

4. Уделение особого внимания обслуживанию клиентов «Евросеть» планирует с помощью поддержки и повышения высокого уровня обслужива- ния в каждой своей розничной торговой точке посредством внедрения еди- ных стандартов обслуживания во всей своей сети. Реализация данной модели позволит установить стандарты обучения персонала, размера торговой точки, ее дизайна, эргономики, а также логистики, управления и маркетинга. «Евро- сеть» считает эту задачу приоритетной в свете быстрого расширенияГруппы.

5. Информационные технологии. «Евросеть» считает информацион- ные технологии важной частью своих коммерческих операций и привержена идее осуществления постоянных инвестиций в развитие информационных технологий, чтобы содействовать расширению своего бизнеса. В круг проек- тов в сфере информационных технологий, которые в настоящее время осу- ществляет «Евросеть», входят проекты по развитию ее корпоративной служ- бы информационных технологий и внедрение телекоммуникационной сети и решенийSAP.

6. Стратегические области коммерческой деятельности. «Евросеть» стремится диверсифицировать свою коммерческую деятельность, а также расширить портфель продуктов, предлагаемых в рамках ее нынешней дея- тельности по розничнойторговле.

7. Планируемые инвестиции. Общая прогнозируемая стоимость инве- стиционных проектов «Евросети» составляет 166 500 000 долл. США. Дру- гими основными направлениями инвестиций являются услуги по логистике и услуги мобильного контента. Планы «Евросети» по развитию телекоммуни- кационного бизнеса оцениваются приблизительно в 7 млн. долл.США.

Задание 2

Заполните предложенную форму (таблица 35) стратегической концеп- ции (на примере вышеприведенных компаний, или другого предприятия).

Таблица 35

Форма «Стратегическая концепция (краткий формат)»

Задание 3

Заполните предложенную форму (таблица 36) стратегической концеп- ции (на примере вышеприведенных компаний, или другого предприятия)

Таблица 36

Форма «Стратегическая концепция (полный формат)» Стратегическая концепция развития компании напериод

…

Производство

…

Закупка

…

Управленческие бизнес-процессы

Управление финансами

…

Управление маркетингом

…

Управление персоналом

…

V. Ресурсная стратегия

Финансовые ресурсы

…

Материальные ресурсы

…

Человеческие ресурсы

…

Информационные ресурсы

…

Административные ресурсы

…

Контрольные вопросы по теме 6.

1. Что понимается под стратегиейпредприятия?

2. Назовите основные элементы стратегии и раскройте их содержание. З. Приведите классификацию стратегий предприятия поуровням.

4. Охарактеризуйте основные стратегии развитиябизнеса.

5. Раскройте содержание основных этапов определения стратегии предприятия.