Типичные ошибки при принятии управленческих решений. Главные ошибки при принятии решений. Основные свойства внешней среды

Тема 2. Психологические аспекты принятия управленческих решений

Приятие психологический решений как важнейший элемент управления поведением организации. Методы и этапы принятия управленческих решений.

Принятие управленческого решения – важный элемент управления поведением организации.

Решение – это выбор альтернативы. Это универсальная форма поведения как отдельной личности, так и социальной группы. Любому действию человека, коллектива – предшествует принятие решения.

От того, насколько верно и своевременно будет принято то или иное решение, подчас зависит дальнейший ход деятельности и развития предприятия. Принятие решения отражается на всех аспектах управления, это часть каждодневной работы управляющего; определяет переход от распознавания и ориентировки в ситуации к действию в ней. Эффективность управленческих решений определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента организации.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Семь типичных ошибок при принятии управленческих решений

1. Медлительность, отодвигание решения до тех пор, когда для подготовки уже не остается времени. В результате принимаются необдуманные, скоропалительные решения, вред от которых очевиден.

2. Недостаточный анализ возможных последствий решения или просто его отсутствие.

3. Эгоцентризм в решениях, ориентация на себя, на собственную выгоду, без внимания к другим возможным последствиям.

4. Принятие решения по вдохновению, интуитивно.

5. Отбрасывание рациональных аспектов, принятие решений на основании симпатий, настроений..

6.Уверенность руководителя в том, что он непогрешим, отказ от здравых советов других людей.

7. Нежелание или неспособность учиться на ошибках, повторение неправильных решений.

В области принятия решений выделяют 4 роли руководителя: предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов, специалист по достижению соглашений.

Существуют разные классификации управленческих решений.

Признак классиф-ции	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблем	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия	Корректируемые	Некорректируемые
Характер используемой информации	Детерминированные	Вероятностные
Методы разработки решений	Неформализованные	Формализованные
Количество критериев выбора	Документированные	Многокритерированные

Виды решений:

Организационное решение. Выбор для выполнения обязанностей в связи с занимаемой должностью. Цель – обеспечить движение к поставленным перед организацией задачам. Организационное решение может быть запрограммированным и незапрограммированным (с точки зрения их повторяемости).

Запрограммированное решение – рутинные, результат реализации определенной последовательности шагов (действий); число возможных альтернатив ограничено, выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки, экономится время, повышается эффективность решения.

Незапрограммированное решение – в уникальных, новых ситуациях, сопряжены с неизвестными факторами. При этом заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения, т.е. нет заранее установленной процедуры и правила выработки и принятия решения.

Компромисс – как наиболее желательное решение с точки зрения конечного результата, с возможными недостатками.

Сам процесс принятия решения состоит из нескольких эта пов (американский подход), а именно:

Непосредственно принятие решения;

Его реализация;

Оценка результатов.

Процесс принятия решения - это мыслительный процесс, в основе которого лежат выявление цели и определение способов ее достижения.

Существует несколько подходов к принятию решения:

Основанный на суждениях. При принятии решения руководитель берет за основу опыт действия в аналогичных ситуациях. Такой подход эффективен, если ситуация максимально схожа, тогда выбор делается в пользу решения максимально успешного в схожей ситуации. В противном случае – если нет опыта – результат может быть отрицательным.

Интуитивный. Отсутствует опыт, анализ. Решение принимается на основе внутренних ощущений, интуиции. Подход не очень эффективен, т.к. опирается не на фактические данные, велика степень риска приятия неправильного решения.

Рациональный подход. Наличие опыта роли не играет, в основе – аналитический аспект. Устанавливаются характерные признаки, свойственные определенной ситуации; выявляются критерии принятия возможных решений (экономическое использование ресурсов, повышение квалификации персонала, улучшение технического обеспечения и т.д.); вырабатывается список альтернативных решений, направленных на устранение неблагоприятных факторов, препятствующих нормальному функционированию предприятия; делается окончательный выбор и принимается конкретное решение.

Этапы рационального решения проблемы : диагноз проблемы, формулировка ограничений и критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор (реализация, обратная связь).

Выделяют 5 стадий принятия решения:

1) стадия исследования управленческой проблемы;

2) стадия выработки идеи;

3) стадия оценки альтернатив;

4) стадия планирования выполнения решения;

5) стадия анализа решения.

Процесс подготовки и принятия решения (в общем виде)

Управленческий цикл с точки зрения российских ученых:

1 стадия – разведывательная;

2 стадия – проектная;

3 стадия – выбора.

Методы разработки решений (количественные, логические, эвристические):

1 гр. – методы постановки проблемы;

2 гр – методы решения проблемы

3 гр. – методы организации выполнения принятых решений.

Факторы, влияющие на решение:

Ценностные ориентации руководителя – фундамент решения;

Время разработки и принятия решения – наличие времени повышает качество решения;

Информационные ограничения – связаны с ценой и наличием информации;

Внешняя среда – ее сложность повышает или понижает риск принятия неправильных решений;

Поведенческие ограничения – связаны с личностными пристрастиями менеджера.

Эти факторы можно объединить в 3 группы: когнитивные факторы (показывают как личность руководителя воспринимает окружающую внешнюю среду); организационные (определяют микроклимат организации) и политические (раскрывают политику фирмы).

Формула эффективного решения: ЭР = К + С

К – качество решения;

С – согласие исполнителей на его выполнение;

ЭР – эффективность решения.

информация

решения решения

принимаемые принимаемые

в условиях риска в условиях

определенности

решения решения

принимаемые принимаемые

на основе в условиях

сомнительных неопределнности

предпосылок

В ероятность успеха решения

Йеттен и Врум – 5 типов поведения руководителя при принятии решения, зависят от участия в процессе подчиненных:

2) А2 – авторитарный тип поведения, при котором руководитель получает информацию от подчиненных, а затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают в качестве источника информации; руководитель не дает им объяснений по поводу того, зачем эта информация ему необходима.

3) К1 – консультативный тип, при котором руководитель сообщает о возникшей проблеме отдельным специалистам, поодиночке выясняя их мнения. Далее принимает решение относительно того, учитывать или не учитывать мнения подчиненных;

4) К2 – консультативный тип, при котором руководитель сообщает подчиненным о проблеме на собрании группы, выясняет их мнения, которые высказываются публично. Далее принимается решение, учитывающее или не учитывающее мнение подчиненных.

5) Г1 – групповой, партисипативный тип поведения, когда руководитель сообщает о проблеме подчиненным как группе коллег. Альтернативные идеи совместно выдвигаются и обсуждаются. Руководитель добивается консенсуса относительно окончательного решения, своего мнения не навязывает, готов принять любое, в пользу которого выскажется большинство группы.

Способы принятия управленческих решений - демократический (коллегиальный) и авторитарный (директивный).

1) демократический : с одной стороны, уменьшается риск принятия неверного решения, в ходе обсуждения возникают альтернативы или новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и т. д., однако не всегда эффективен

а) когда требуется немедленно принять решение (в экстремальных ситуациях);

б) когда квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низкие (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

в) когда этого требуют особенности личности (некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно).

Установлено, что оба стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и демократом, и диктатором.

Бывает, что форма и содержание стиля управления не совпадают: авторитарный по сути руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии), и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации: в одном случае руководитель действует авторитарно, а в другом - как демократ.

Эффективность управления не зависит от стиля работы руководителя, а это значит, что способ принятия решений не может применяться в качестве критерия эффективности управления . Управление может быть эффективным и неэффективным, независимо от того, как и каким образом руководитель принимает решение - авторитарно или коллегиально.

Существуют 4 уровня принятия решений, на каждом необходимы определенные управленческие навыки:

1 уровень – рутинный – навыки соблюдения процедуры и правил инструкции, разумной оценки ситуации, умение держать ее под контролем;

2 уровень – селективный – важную роль играет планирование, установление целей, анализ информации;

3 уровень – адаптационный – умение идентифицировать проблемы, способность к систематизированному решению проблемы, создание рабочих групп, анализ возможного риска;

4 уровень – инновационный – творческое управление и стратегическое планирование.

Основные функции руководителя в процессе принятия решения:

Определение задачи для решения, принятие участия в ее конкретизации, выборе оценочных средств. Главная задача руководителя: умение правильно определить и поставить задачу в сложной ситуации.

Контроль процесса выработки решения. Главная задача: организовать процесс, призвать нужных специалистов, предоставить им нужные ресурсы, назначить сроки принятия решения, контролировать их работу.

Работа непосредственно по принятию решения.

Организация выполнения решения.

Непосредственное участие в процессе приятия решения по отдельным специальным вопросам как специалиста и эксперта. Главное при выборе наиболее подходящих решений – система предпочтений руководителя.

Выработка решения проводится руководителем и системными аналитиками. На результат большое влияние оказывает участие руководителя в формировании критериев и определении целей. Решение должно быть обоснованным точными данными анализа, интуицию следует применять лишь в качестве дополнения.

1. Вересаев Н.П. Психология управления: учеб.пособие. - М.: Вычислительная математика, 2001.

При принятии решений в организациях часто делаются ошибки, особенно тогда, когда управленческие решения принимаются в условиях крайней неопределенности. Менеджеры просто не в силах определить или предсказать, какая альтернатива сможет решить проблему. В таких случаях организациям нередко приходится пользоваться методом проб и ошибок, хотя это и означает определенный риск. Если альтернатива проваливается, то организация может извлечь из этого урок и попытаться реализовать другую альтернативу, которая больше подходит к ситуации. Каждая неудачная попытка дает новые знания и информацию. Смысл действий менеджера - двигаться вперед по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки. “Хаотичное движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие”. Во многих случаях менеджеров вдохновляют создавать атмосферу экспериментирования, даже безрассудства, чтобы способствовать творческому процессу принятия решений. Если одна идея проваливается, то следует проверить другую.

Неудача зачастую лежит в основе успеха! В компании PepsiCo полагают, что если вся их новая продукция оказывается удачной, то они что-то делают не так, не принимая на себя необходимый риск, связанный с открытием нового рынка. Менеджеры и организации могут осваивать процесс принятия решений только совершая собственные ошибки, приобретая при этом опыт и знания, которые позволят им более эффективно действовать в будущем. Роберт Таунеенд (Robert Townsend), бывший президент “Avis Corporation”, дает такой совет: «Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью. Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать таким же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Дети учатся ходить, непрерывно падая. Если вы будете шлепать ребенка каждый раз, как только он упадет, то ему никогда не понравится ходить. Мой средний показатель удачных решений в Avis был не выше 0,333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей.»

Вторым объяснением эскалации приверженности к ошибочному управленческому решению является то, что твердость и упорство ценятся в современном обществе. Менеджеры, последовательно отстаивающие свои решения, скорее будут воспринимаются как лидеры, чем те, кто перескакивает с одного курса действий на другой. Даже несмотря на то что организации учатся методом проб и ошибок, последовательность в принятии решений считается хорошим тоном для организации. Но такие требования в результате приводят к тому, что курс действий будет всеми силами поддерживаться, ресурсы распределяться крайне неразумно, а обучение организации станет затормаживаться.

Неспособность признать свои ошибки и принять новый курс действий намного хуже, чем установка, которая вдохновляет делать ошибки и учиться на них. На основе того, о чем говорилось в этой главе, можно сделать вывод, что если компании будут постоянно учиться принимать правильные управленческие решения, они в конечном итоге добьются успеха. Да, они будут совершать ошибки на этом пути, но в конце концов научатся преодолевать трудности, действуя методом проб и ошибок.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Учебное пособие учебной Дисциплины Информационные технологии в профессиональной деятельности

Учебное пособие учебной ДИСЦИПЛИНЫ Информационные технологии в.. Разработчик к э н доцент Ярошенко Е В..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Твитнуть

Все темы данного раздела:

Корпоративная информационная система
Решение управленческих задач на основе оперативной и достоверной информации при постоянном увеличении количества факторов, влияющих на работу предприятия и, одновременно, сокращении времени на прин

Методология планирования материальных потребностей предприятия. MRP системы
MRP (Material Requirement Planning)- Планирование потребности в материалах. Методология планирования потребности в материальных ресурсах (MRP) заключается

Системы планирования производственных ресурсов. MRP II системы.
MRP II (Manufacturing Resource Planning) – Планирование производственных ресурсов. Основными целями MRP систем являются: удовлетворение потребности в материалах, компонент

Система планирования ресурсов предприятий. ERP система.
ERP система (Enterprise Resource Planning System) – система планирования ресурсов предприятий. Новым этапом в развитии и внедрении систем управления предприятием, основанн

Разновидности ERP-систем
ERP представляет собой интегрированный программный продукт, позволяющий управлять дистрибуцией, логистикой, запасами, доставкой, бухгалтерским учётом. На российском рынке представлены все

CRM системы
CRM система (Customer Relationship Management System)– система управления взаимоотношениями с клиентами. Это современная стратегия, основанная на и

Цели, процессы, структура
Функциональность CRM охватывает маркетинг, продажи и сервис, что соответствуют стадиям привлечения клиента, самого акта совершения сделки (транзакция) и послепродажного обслуживания, то есть все те

Обзор CRM-решений в России
Если на западном рынке количество CRM-систем измеряется сотнями, то в России представлен довольно узкий спектр решений, в основном крупных поставщиков, давно предлагающих свои ERP-системы. В то же

SRM системы
SRM система (Supplier Relationship Management) – это системы управления отношениями с поставщиками. SRM система - инструмент укрепления отношений с поставщиками. Многие предприятия стараются повыси

Базы данных и хранилища данных
Часто в речи мы подменяет слово «информация» словом «данные». Между данными и информацией действительно существует тесная связь. Существование одного без другого невозможно. Преобр

Расхождения в требованиях к хранению данных в БД и ХД.
В базе данных хранятся только последние значения какой-либо информации (например, текущее значение счета клиента, текущее значение имени и параметров клиента). В хранилище данных будет содержаться

Проблема хранения исходной информации компании
Основное назначение Хранилищ данных -обеспечение менеджеров всех уровней управления аналитическими данными для принятия решений в кратчайшие сроки и с минимумом затрат. Основные пользователи информ

Витрины данных
В хранилище данных хранится информация по всем аспектам деятельности организации.Витрина же данных (data mart) – это специализированное хранилище данных, содержащее

Business Intelligence (BI)
Внедрение BI-технологий в различные программные продукты является новым и перспективным подходом к управлению данными и знаниями компании. Впервые о таком понятии, как «bus

Многомерный анализ данных на основе OLAP
Для решения аналитических задач, связанных со сложными расчетами, прогнозированием, моделированием сценариев «Что, если…» применяется технология многомерного анализа данных - Технол

Технология Data Mining
По данным компании Gartner, неструктурированные документы составляют более 80% корпоративных данных, а количество внешних источников (интернет-ресурсов, блогов, форумов, СМИ) исчисл

Типы закономерностей, которые позволяют выявлять методы Data Mining
Выделяют пять стандартных типов закономерностей, которые позволяют выявлять методы Data Mining: ассоциация, последовательность, классификация, кластеризация и прогн

Процесс принятия решений
Как принять правильное решение? Этот вечный вопрос мы задаём себе на протяжении всей жизни. И как часто принимаем решения в лучшем случае на основе интуиции. Методами рационального

Задачи принятия решения
Задача принятия решения имеет две главные разновидности: 1. задача выбора (выбрать или отвергнуть несколько вариантов из группы возможных) 2. задача распр

Технология принятия решения.
При принятии решения все решения можно разделить на четыре большие группы: 1. решения, основанные на теории управления 2. решения, основанные на модели Карнеги (модель ограниченно

Влияние быстро меняющейся окружающей среды на процесс принятия решения.
В настоящее время в некоторых отраслях темпы конкурентных и технологических изменений настолько стремительны, что сведения о рынке оказываются либо недоступными, либо устаревшими, стратегические ок

Системы поддержки принятия решений (СППР)
Система поддержки принятия решений (СППР) - это автоматизированная информационная система, помогающая лицам, принимающим решение (ЛПР) сделать мотивированный выбор лучшего варианта

Структура СППР
Основными компонентами СППР являются: оборудование (рабочие станции), программное обеспечение (СППР-генераторы), базы данных, базы моделей. В СППР используются аналитические модели, специализирован

Экспертные системы
ИС управления предназначены для удовлетворения информационных потребностей сотрудников фирмы, имеющих дело с принятием решений. Эти системы необходимы для того, чтобы увидеть тенден

Участники разработки и создания экспертных систем
Эксперт -специалист, имеющий репутацию человека, умеющего находить правильные решения в конкретной предметной области. Инженер знаний –ИТ-специалист, имею

Реализация
Практическая разработка ЭС с использованием выбранных инструментальных средств: традиционных языков программирования, языков обработки списков и процедурных языков, языка логического программирован

Финансовый риск
Финансовый риск связан с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств. Это опасность денежных потерь в результате наступления ущерба из-за проведения каких-либо операций в финансо

Стратегия управления рисками
Риском необходимо управлять, используя разнообразные методы, позволяющие прогнозировать наступление рискового события и вовремя принимать меры к снижению степени риска. В российской практике риск п

Управление рисками ИТ-проекта
Управление рисками ИТ-проекта, в целом, включает следующие процессы: выявление и идентификацию предполагаемых рисков; анализ и оценку рисков; выбо

«Решения, которые принимаются на всех управленческих уровнях, в некоторых случаях приводят к дезорганизации» Островский Э.В. Психология управления. - М.: Вузовский учебник, 2011. С. 139.. Ошибки в управленческих решениях взаимосвязаны с нарушениями принципов управления компаний. Когда принимается ошибочное, необдуманное стратегическое решение, как следствие, ошибку будет содержать и сама стратегия компании, и все решения, которые принимаются в ее рамках. Можно отличить в управленческих решениях следующие ошибки.

Маятниковые решения. Эти решения обладают природой ошибочных и заключаются в «изменении» ошибочного решения попыткой «возврата» к тому, что ранее было. К примеру, в период перестройки пожилые люди жалуются, что при социализме все-таки было не так плохо, как в нынешнее время, надо возвратить старинные порядки и вернется все «на свои круги». Еще пример: в компании получили решение уменьшить отдел сбыта. На отдел маркетинга были возложены функции, исполняемые отделом сбыта (в виду возрастания общего объема работы), проводить перестал маркетинговые исследования. Стратегия маркетинга начала терять результативность. Новым решением снова был восстановлен отдел сбыта.

Решения, которые дублируют организационный порядок или (что намного хуже) противоречат ему. Решения подобного рода должны появляться в случае изменения управляющего персонала. Любой руководитель приносит в компанию свой «устав», т.е. определяет свои правила, которые в отдельных случаях должны противоречить устоявшимся обыкновениям, организационному порядку, определенному должностными инструкциями либо другими внутренними регламентирующими документами. Дублирование порядка организации опаснее, чем думать принято. Функции делят на два неодинаковых элемента: одни - непременные, те, о которых начальство напоминает, прочие - второуровневые, раз на них никто дополнительно не указывает. Подобным образом создается не только доминирование распоряжения над регламентированным ранее порядком, но также разрушается и ставится под рассуждение последний.

Решения, которые игнорируют организационную иерархию. В этом случае нарушается сам принцип управления «по команде», который означает, что высшее руководство получает решения, которые адресованы менеджерам среднего звена, и также менеджеры среднего звена - адресованы дальше «внизу» по иерархии. При нарушении данного принципа решение адресуется посредством иерархии. К примеру, генеральным директором издаются приказы, адресованные шефу определенного отдела, минуя даже руководство подразделения.

Решения, «которые привязаны» к организационной иерархии. Такого типа решения подразумевают господство над функцией структуры, если для решения проблемы создаются новые структуры, тогда как существующие уже подразделения (функционально годные для осуществления этих функций) работают с 50 %-ной насыщенностью. Сюда же должны быть отнесены решения, в которых правила преобладают над функцией (к примеру, чиновники).

Противоречивые решения. Такие решения, противоречащие общепринятым ранее, исполнителей ставят перед проблемой: что на самом деле надо делать? Зачастую, подобные условия возникают, если ранее общепринятым распоряжениям и другим актам, содержащим сведения и инструкции, которые противоречат вновь утвержденным, во вновь принятых не отменяются. Аналогичные условия так же появляются, если нарушен принцип единоначалия и работники приобретают две инструкции, которые содержат противоречивые предписания. К примеру, бригадир смены отдает команду «перерыв на обед», а бригадир участка распоряжается трудиться без перерыва с целью форсирования выработки продукции. Традиционно работники в таком случае предпочтение отдают распоряжению высшего звена, пренебрегая в то же время предписания непринужденного бригадир.

Неосуществимые (авантюрные) решения. Сущность таких решений основана на переоценке возможностей компании, нетождественном восприятии и понимании условий принятия решения. Следующие решения традиционно не исполняются вообще, а когда и исполняются, приводят к неожиданным результатам, противоположным цели.

Запоздалые решения. Решения подобного типа принимаются менеджерами в результате опасности промахнуться и получить неверное решение, если на разработку оперативных мероприятий тратится неоправданно немало времени. В этом случае подробно разработанное решение, актуально для прошлого, т.е. принимается позже, чем надо, и как бы оно ни было хорошо продумано, детализировано и проверено, оно уже потеряло современность в изменившихся условиях.

Демотивирующие решения. «Решения, использующие неадекватную мотивацию (не соответствующую общественно-психологическим коллективным особенностям), например, применение мотивации принуждения там, где можно было применять побуждающую, или поручение таких благ, получение которых потребностям персонала не соответствует» Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2013. С. 152.. К примеру, директором издается приказ, в котором кроме того указывается, что неосуществление этого решения за собой влечет материальное взыскание в такой-то величине из зарплаты работника, вместо того чтобы поручать премию в случае успешного выполнения решения, либо поручает бесплатную выдачу колготок в коллективе, на 82 % состоящем из мужчин.

Ошибочные решения. Эти решения принимаются в результате ограниченной информации о проблемном условии, дезинформации, общепринятой за верную, неправильной интерпретации показателей работы компании, т. е. основанные на суждении, не опирающиеся на настоящее состояние окружающей среды и фирмы.

Неразработанные решения. Данные решения, необходимые для этой компании, о которых непрерывно сообщают, однако никто их не получает. Они относятся к наиболее опасному виду решения, потому как даже ошибочное решение даст какой-то результат. В отдельных случаях бездействие или уклонение от необходимости решить, игнорирование изменений, требуемых компании, и более того, попытки искусственно сдержать необходимое для компании развитие приведут к стагнации и в любое время сопровождаются потерей у работников энтузиазма, клиентов и тех, с кем компания взаимодействует на всех ее степенях. Подобная компания воспринимается как «умирающая».

В работе менеджера выделяются субъективные и объективные ошибки принятия решений.

Субъективные ошибки:

• 1. Привычка получать решение по избранному шаблону («Мы в любое время так делали»)
• 2. Переоценка вероятного успеха («Мне непременно повезет»)
• 3. Апелляция к собственному эксперименту («Мой опыт должен сделать верный выбор»)
• 4. Настрой на субъективные желания («Я этого весьма желаю»)
• 5. Недоооценка риска («Со мной этого не произойдет»)
• 6. Установка на наиболее выполнимый вариант («Зато все сделаем стремительно»)
• 7. Потребность доказать свою правоту («Я всегда в конечном итоге прав»)
• 8. Подгонка под свой замысел (вариант) информации («Моя идея обязана сработать»)
• 9. Отвлеченная манера принятия решения («резон понятен, а там разберемся»)
• 10. Давление неудач («Я уже не 1 раз обжегся»)

Объективные ошибки:

• 1. Перенасыщенность принимаемого решения, которое в результате этого не всегда исполняется
• 2. Новые решения противоречат ранее принятым
• 3. При принятии решения устанавливаются нереальные сроки. Все понимают, однако тем не менее получают решение
• 4. Новые решения дублируют решения, которые были приняты раньше, однако не работают
• 5. Принимаемое решение оказывается в силу обстановки половинчатым
• 6. В решениях имеется определенная вероятность конфликта при реализации
• 7. Решение большинством принимается, хотя верным должно быть суждение меньшинства
• 8. Решения принимают с учетом того, что ошибки будут исправлены в ходе его реализации
• 9. Во взаимосвязи с нехваткой времени пренебрегается поэтапная процедура принятия решения
• 10. Некому подготовить информацию для принятия решения

1. Перенос решения на завтра, (или вообще на неопределенный срок или откладывание).

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

· надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто то другой;

· у менеджера нет ясного и четкого представления о том, чего он на самом деде хочет добиться.

Должен сказать, что у откладывания, как метода решения задач, есть некоторые реальные основания. Говорят, что если проблему не решать, то через некоторое время она начинает решаться сама. С другой стороны, следует помнить, что маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.

Что делать для устранения этой ошибки? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызывающих. Если откладывание происходит от того, что у менеджера нет ясного понимания своих целей и представления о том, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия:

· письменная формулировка ближайших задач;

· обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;

· установление жестких сроков решения проблемы;

· разделение задачи на части и их поэтапное решение. Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила.

Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего "напрягает" и преодолеть его. Для этого сделать следующее.

· спросить у себя "Каков должен быть мой первый шаг?". В этом ответе заключается "энергия движения".

· представить (ярко, в деталях) что будет, если вы будете медлить, тянуть, представить последствия этого в картинках и сказать об этом вслух. Это действует как кнут.

· вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а все, что не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100 процентов, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

Нужно установить очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ей до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом знали и попросить кого-то контролировать ваше продвижение к сроку.

В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.

Для начала дела будет достаточно, если будут ясны начальные детали и конечная цель.

2. Выполнение работы наполовину.

С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения собственной нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удается довести до конца. Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете решить сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из них целиком.

3. Стремление все сделать сразу.

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая задача уже решена или хотя бы получено ясное представление о характере ее решения и о том, кто будет ее решать. Задача руководителя заключается в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в.ликвидации каждого сбоя в ее работе.

4. Стремление все сделать самому.

Дело руководителя - управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: "Коллектив занимается развитием производства, руководитель - развитием коллектива". Менеджер, работающий эффективно, занимается решением только тех задач, которые никто кроме него решить не может.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех.

Нельзя быть компетентным по всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных -лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая, нестандартная задача, то НУЖНО, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

6. Неумение разграничить полномочия.

Одна из основных бед организации - отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Зачастую бывает так, что сотрудники знают свои должностные обязанности лишь в общих чертах. Это приводит к тому, что возникают соблазны переноса ответственности за невыполнение работы на чужие плечи и неоправданного дублирования управленческих действий. Для избежания этих неприятностей необходимо четко определить круг обязанностей и ответственности каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

7. Сваливание вины на других.

Поиск "козла отпущения" дело совершенно непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо продуктивнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению, а не искать "козла отпущения".

Обсуждение типичных управленческих ошибок я хотел бы закончить следующим вопросом. Почему, несмотря на их очевидность, несмотря на достаточно простые способы их устранения, эти ошибки все равно совершаются? Может быть, есть нечто, что вопреки очевидности заставляет человека действовать не лучшим образом. Действительно, есть. Но об этом – чуть ниже.

Без постоянного и ежедневного труда по совершенствованию и саморазвитию стать и оставаться эффективным менеджером совершенно невозможно. Этого требует сам характер управленческой деятельности. Ведь управление, напомню, есть такое руководство людьми, которое приводит их к успеху и самореализации. Развитие людей, развитие своей организации, фирмы, предприятия невозможно, если менеджер не развивает и не совершенствует себя.

Программа саморазвития и ее выполнение - одна из важнейших личных и профессиональных целей менеджера. Из каких основных компонентов, направлений может состоять такая программа? Психологи рекомендуют включить в нее следующие аспекты:

развитие личностных качеств, способствующих эффективному менеджменту;

развитие профессиональных умений, совершенствование управленческих действий;

развитие коммуникативных умений и навыков.

Говоря о развитии собственных личностных качеств, я имею в виду следующее. Люди не идеальны, у каждого есть собственные недостатки. Правда, далеко не все осознают собственные недостатки, пытаясь искать причины своих неудач в других людях, в обстоятельствах или астрологических прогнозах. И, тем не менее, профессиональные менеджеры, эффективные управленцы - это люди, прекрасно осознающие свои личностные достоинства и недостатки. Осознавая их, они стараются максимально использовать свои достоинства и свести к минимуму последствия своих недостатков. Самовоспитание, то есть вырабатывание в себе соответствующих личностных качеств, как раз и начинается с осознания своих недостатков стереотипов сознания, заблуждений, внутренних барьеров и преград, и преодоление их. Ведь прежде чем бороться, требуется сначала обнаружить врага, противника. Это нелегко, и тем более нелегко если он, противник, находится в вас самом. Поэтому есть смысл более подробно остановиться на анализе этих личностных помех, субъективных преград на пути личностного роста.

Психолог Альберт Эллис выявил 11 представлений, существующих в сознании людей, весьма широко распространенных в умах и, тем не менее, совершенно нелепых. Человек, ориентирующий свое сознание и деятельность на эти представления, не только блокирует возможности для саморазвития, но и очень часто изводит себя ненужными, бесполезными переживаниями. Эти распространенные заблуждения можно назвать "блокирующими установками сознания". Прежде чем я перейду к их анализу, остановлюсь на одном важном обстоятельстве, а именно на том, как, каким образом можно от них избавиться. Здесь есть один универсальный совет: принимая какое-либо управленческое решение, проанализируйте, не стало ли оно результатом какого-то из этих представлений. Помните, что на основе ложных представлений едва ли возможно принятие верного решения. Итак…

Одиннадцать "блокирующих установок сознания"

1. Все должны меня любить и одобрять то, что я делаю. Это - общая установка и она может быть конкретизирована в виде следующих вариантов:

а) все должны уважать меня, потому что я - менеджер (начальник, директор, босс);

б) если я делаю что-то, то я должен быть уверен, что все это одобрят (если не все одобрят мои действия – значит, я делаю что-то не то или не так).

Эта установка сознания абсолютно неразумна. Судите сами: ожидать любви и одобрения - значит подвергаться беспокойству, огорчениям, особенно потому что кто-то не одобряет наших действий. Но ведь никто не может удовлетворять вкусам одновременно всех людей. То, что нравится одним, раздражает других. Кроме того, если человек целиком ориентирован на одобрение других людей, он вольно иди невольно начнет улавливать чувства других людей, попадая в зависимость от них. Из всех видов зависимости этот - наихудший, ведь чувства и эмоции переменчивы. Нет лучшего пути к потере самостоятельности, уверенности в себе, целостности и глубины, чем постоянное желание заслужить любовь окружающих. Лучше оставаться верным самому себе, стремясь к творчеству, продуктивной деятельности, раскрытию своих способностей. Если человек таков, то любовь или нелюбовь со стороны окружающих вряд ли будет его заботить. Но если, в силу индивидуальных особенностей, вы зависите от мнения других людей, то лучшим выходом для вас будет поиск людей, с которыми вас объединяли бы общие взгляды, убеждения, идеи. Лучше тратить время на общение с друзьями и единомышленниками, чем на бесплодные попытки угодить всем и каждому.

2. Человек должен быть прекрасным (идеальным) и добиваться успеха е любой области, быть безупречным во всех отношениях.

Распространенный вариант этого ложного убеждения может выглядеть так: если человек не добивается успеха - это не стоящий человек.

Очевидно, что быть совершенным, безупречным во всем сразу невозможно. Если это становится цепью человека, то он обречен на постоянные терзания по поводу своих неудач, настоящих прошлых и будущих. Человек загоняет себя в психологический тупик, ведь даже тогда когда он добивается успеха, и окружающие признают его талантливым (даже самым талантливым) в какой-то области, он постоянно беспокоится из-за того, что завтра, возможно, утратит это положение. Конечно, стремление к совершенству необходимо, но история показывает, что многие люди, находясь в плену завышенных требований к себе не добиваются того, чего хотели. Ведь в действительности мало кому удается достичь чего-то сверхъестественного, зато практически каждого человека постигали неудачи, промахи. Важно хорошо делать дело, усваивать уроки, которые дает нам жизнь, а остальное - приложится.

3. Существуют ошибочные поступки и каждый, кто их совершил, должен быть наказан. Как говорил один из советских наркомов: "У каждой, так называемой накладки есть имя, фамилия и отчество".

Конечно, ничего хорошего в ошибках (ваших подчиненных и ваших собственных) нет. Однако, совершенно ясно, что многое из того, что делают другие и что вам не нравится, вы не стали бы делать. Но верно и обратное. Нет никаких оснований считать их плохими людьми, заслуживающими лишь наказания. Простое наказание ничего не дает, а преследование таких людей вообще вредно. Гораздо полезнее исходить из "презумпции невиновности", из права на ошибку. Вспомните, что вы тоже ошибаетесь и посмотрите на ошибку подчиненного его глазами. Постарайтесь понять смысл его поведения и отнеситесь к этому терпимо. Вообще, на мой взгляд, ничто так не вдохновляет подчиненных как способность шефа взять ответственность за их ошибку на себя. Мне кажется, что каждый человек совершает в жизни ровно столько ошибок, сколько ему положено совершить. Ни больше ни меньше. Правда этот закон действует при одном условии - следует стараться совершить их как можно меньше.

4. Ужасно, когда у меня получается не так как хочется. Вариант этого убеждения - "Вечно у меня все не так!" или "Другим все дается легко, а мне...". Такого рода взгляды можно охарактеризовать как инфантилизм, то есть сохранение во взрослом возрасте некоторых детских представлений о мире. Это иллюзия, что мир и все, что в нем происходит, должен быть таким, чтобы нравиться нам. Ведь, в конце концов, он создан не для нашего удовольствия, не для того чтобы все и вся вращалось вокруг нас. Взрослый человек принимает как должное то, что мир, в котором он живет, все то, что его окружает, никогда точно не соответствует его желаниям. Ведь мы часто втолковываем детям, что невозможно иметь все, что хочется. Когда мы сталкиваемся с тем, что нам не нравится, не стоит воспринимать это как личное оскорбление. Единственное, что стоит сделать, это сказать себе: "Да это плохо, да это мне не нравится" и подумать, как изменить создавшееся положение, да и стоит ли его вообще менять.

Что же касается успехов других, убеждения о том, что им все легко дается, то здесь следует иметь в виду следующее обстоятельство: когда мы видим успехи других, мы, прежде всего, обращаем внимание на результат. Усилия, направленные на его достижение остаются скрытыми от нас. Отсюда иллюзия, что результат достигнут легко. Без усилий можно выиграть в лотерею, но победить нельзя. Вместо того, чтобы мучится и переживать по поводу успехов других, лучше обратить свои усилия на достижения успеха собственного. Важно помнить, что в нашем мире больше сдавшихся, чем побежденных. Не сдавайтесь, и победить вас будет невозможно.

5. Человек расстраивается из-за внешних событий и обстоятельств, на которые не может повлиять.

Отсюда вытекает убеждение, что причины наших волнений, переживаний, негативных эмоций лежат вне нас, в объективном мире, который от нас не зависит. В действительности же в абсолютном большинстве случаев люди расстраиваются не из-за каких-то обстоятельств, а из-за того, как они интерпретируют их для себя.

Строго говоря, нет никакого смысла переживать из-за какого-то события, которое уже произошло. Переживания не только не исправят дело, но и заблокируют выход из создавшегося положения. А, во-вторых, событие может оказаться не таким страшным, как это представляется. Простой пример пояснит, что я имею в виду. Представьте, что вы потеряли кошелек. Конечно, это может заставить вас нервничать. Но сколько бы вы не расстраивались, кошелек к вам не вернется, а нервы будут потрачены зря. Слишком сильно переживая по этому поводу, человек только преувеличивает последствия этой потери, нанося вред самому себе. Кроме того, эта потеря не является невосполнимой. Человек, потерявший близких, вряд ли будет переживать по поводу геморроя. Как мы реагируем, когда кошелек теряет один из наших друзей? "Мне бы твои проблемы" иди "Пусть это будет самой большой твоей потерей". Эту истину не следует забывать, когда неприятности случаются не с вашими друзьями, а с вами,

6. Возможная неприятность порождает беспокойство. Пока опасность не пройдет, надо все время ее ожидать и готовится к ней.

Спору нет, нужно быть готовым к неприятностям. Но беспокойство по поводу возможной неприятности - это не лучший способ борьбы с ней. Во-первых, нет никакого смысла беспокоиться и нервничать по поводу неприятности, которая еще не произошла. Своим беспокойством и волнением вы не избавите себя от нее. Более того, такие мысли и такое беспокойство не только не могут предотвратить неприятность, но могут способствовать ей, сделать ее из возможной вполне реальной. Во-вторых, часто бывает, что когда ожидаемая неприятность все-таки происходит, человек уже неспособен с ней справиться, ведь все его внутренние силы ушли на переживание в ее ожидании. Ну и, наконец, может случиться и так, что ожидаемая неприятность вообще не случится или случится, но не с такими последствиями, которые ожидались. А это означает, что силы и нервы потрачены зря.

Если же вы действительно хотите быть готовым к неприятности, то действуйте следующим образом. Во-первых, всегда можно снизить потенциальную опасность ситуации, предусмотрев правильный выход. "Надейся на лучшее, готовься к худшему". Это значит, что можно хотя бы перестать думать, что эта неприятность есть крах, конец всему. Это не так.

7. Избегать трудностей и ответственности легче (удобнее), чем брать их на себя и справляться с ними.

Под этой фразой подпишутся тысячи руководителей разного ранга. Избегание (переваливание) ответственности стало профессиональной болезнью многих. Удивительно, сколько порой приходится делать управленцу, сколько времени потратить на то, чтобы уйти от ответственности! Существует сотни уловок, позволяющих делать это чрезвычайно эффективно. Желание и стремление уходить от ответственности за решение вопросов, перекидывать решение на других и, крайнем случае откладывать решение на время - это лучший способ превращения управленца в обыкновенного чиновника. При этом неважно как будет называться его должность (пусть даже "главный специалист управления образования") - управленец в нем уже умер. Что же касается менеджеров-профессионалов, эффективных руководителей, ориентированных на дело, а не на сохранение своего кресла любой ценой (даже ценой развала дела), то они исходят из того, что устранение от трудностей и ответственности приводит к тому, что в будущем эти проблемы становятся вообще неразрешимыми. Лучше всего не прятаться, а предельно энергично взяться за их решение. Менеджер - профессионал никогда не откажется от возможности проявить свои способности. Решение проблемы укрепляет уверенность в своих силах, уважение к себе. Ну, а если проблему решить не удалось - что ж из этого урока тоже можно извлечь пользу. Счастливая жизнь это не отсутствие проблем, а успешное их решение.

8. В жизни всегда нужен кто-то, кто сильнее, могущественнее, на кого можно положиться.

Эту установку сознания, весьма распространенную, можно было бы назвать "принципом волосатой лапы". Варианты ее достаточно разнообразны, от: - я должен быть благодарен за добро, сделанное мне кем-то, кто сильнее и могущественнее меня, до - люди должны быть благодарны мне за то, что я для них сделал и ответить мне тем же. Что можно сказать по этому поводу?

Сейчас многим людям становится ясно, что "покровитель", каким бы сильным и могущественным он ни был, не возьмет решение ваших проблем, не примет ответственность за ваши управленческие ошибки, ведь тогда ему придется фактически работать за вас. Конечно, в покровительстве есть свои плюсы. Но есть и минусы, главный из которых - зависимость. Никто не бывает абсолютно независимым, скажете вы. Это верно, но только в том случае, если мы зависим от других людей ровно на столько, на сколько они зависят от нас. Люди нуждаются друг в друге. Но вся наша жизнь не может зависеть от одного человека. Иногда нам может казаться, что наша жизнь немыслима без кого-то, но это не так. Жизнь все равно продолжается, идет вперед и не важно есть ли с вами этот человек или нет. Если вы человек самостоятельный, цельный, способный, стремящийся к самовыражению, то неудачи, проблемы, даже потери "покровителя" не станут губительны. Что же касается чувства обязанности за то, что сделано для нас, то здесь следует помнить одно важное обстоятельство: если вы хотите кому-то помочь, сделайте это, ничего не ожидая взамен. Само чувство удовлетворения от того, что вы сделали то, что хотели, будет лучшей наградой. Если это станет вашим основным правилом, то вы сами можете не считать себя обязанным другим при подобных обстоятельствах. Чувство благодарности это очень важное чувство, с чего, как я думаю, начинается человеческая культура, но между чувством благодарности и ощущением зависимости - дистанция огромного размера.

9. Поведение человека в настоящем определяется тем, что влияло на него в прошлом. Влияние прошлого невозможно преодолеть.

Несмотря на свою нелепость, это заблуждение стало устойчивым стереотипом сознания, некой "очевидностью" не нуждающейся в подтверждении. И, тем не менее, окружающая жизнь показывает нам многочисленные примеры, что возможно изменить даже то, что было сформировано еще в детстве. Ведь цель человека и цель жизни --личностный рост и развитие. Человек никогда не перестает изменятся и физиологически и психологически. Например, вы сейчас совсем не такие, какими были десять лет назад, даи условия вашей жизни тоже изменились. Творческие люди учатся на прошлом опыте и никогда не бывают чрезмерно привязанными к нему. Действительно, то что было уместно и даже необходимо в прошлом, может совершенно не годится в настоящем. Человек - существо способное изменить себя, свои взгляды, свое мировоззрение, свою жизнь и изменить радикально. Очень важно уметь преодолевать в себе негативное влияние некоторых обстоятельств прошлого, нужно строить себя. Однако в любой период жизни человек может начать строить себя заново.

10. То, что делают другие, для нас очень важно. Поэтому нужно приложить все усилия, чтобы они изменились в нужном направлении.

Спору нет, воспитание подчиненных есть одна из задач и функции руководителя. Однако, подходить решению этой задачи можно по-разному. Лучше исходить из того, что жизнь и поведение других людей - это их личное дело. Мы не можем влиять на них и изменять их сколько-нибудь существенно. А если это и происходит, то требует колоссального количества времени и сил. Стоит ли менеджеру тратить на это столь дорогое для него время? Кроме того, все попытки оказать влияние на поведение или образ жизни сотрудников вызывает противодействие и только ухудшает ситуацию. Гораздо полезнее и эффективнее во взаимоотношениях людьми исходить из принципа терпимости: "Я - это я, ты - это ты, я живу свою жизнь, ты - свою, давай дадим друг другу жить свои жизни". Кроме того, следует помнить, что очень часто мы, пытаясь понять поведение других людей, навязываем им мотивы и стремления, которых у них на самом деле нет. Короче говоря, очень часто человек, чье поведение вы оцениваете, не имеет в виду ничего того, что вы придумываете.

Что же касается помощи (и по жизни и по работе), то следует исходить из того, что если кто-то просит помойки, ее надо оказать. Но мы не вправе навязывать свою помощь тому, кто в ней не нуждается. В отношениях с людьми важно понимать, что у людей бывают недостатки, с которыми приходится мириться.

11. Каждая проблема имеет единственно правильное решение. Его необходимо найти - в этом главная задача.

На самом деле абсолютное большинство проблем имеет много решений (больше двух), так что редко существует одно, абсолютно правильное решение. Каждое из возможных решений имеет свои достоинства и недостатки. Какое-то решение имеет стратегические достоинства и тактические недостатки и наоборот. Нам остается только выбрать одну из альтернатив и действовать.

В заключении подчеркну еще раз: блокирующие установки сознания мешают ясно и точно оценивать ситуации, а значит эффективно управлять. Работа по преодолению стереотипов сознания - дело не одного дня. Но избавляясь от ложных представлений, человек должен получать что-то взамен. А взамен я хотел бы предложить вам для обдумывания несколько позиций, которые, вслед за Л.П. Гримаком и Р.Л. Кричевским я назову принципами мудрого отношения к профессии.

Эти принципы сформулированы исследователями в области психологии управления - теоретиками и практиками. Главное в них то, что они вполне реализуемы в повседневной жизни.

1. Уметь отличать главное от второстепенного.

Этот, достаточно ясный, принцип может быть реализован как в в отношении к делу, так и во взаимодействии с людьми. Во-первых, он ориентирует нас на нахождение какой-то основной, доминирующей линии жизни или жизненной цели, предостерегает от погони за многими сиюминутными случайными целями. Очень часто именно в стремлении достичь их незаметно проходит вся жизнь. "Стремись к самой высшей из доступных тебе целей и не вступай в борьбу из-за безделиц" - говорил Г.Селье. Во-вторых, этот принцип можно и нужно использовать при построении отношений с другими людьми. Часто бывает, что за какими-то внешними второстепенными деталями (особенно теми, которые нам не нравятся и нас раздражают) мы упускаем главное в человеке. А главное, т.е. достойное в нем то, что действительно является его сутью и решающим образом определяет его поступки, есть всегда. Нужно обладать своеобразным "внутренним взором", "глазами сердца", чтобы избежать ошибки, когда в основании нашей оценки кого-то другого кладется что-то второстепенное для него, вызванное каким-то минутным порывом и бросающееся в глаза. Вырабатывание в себе такого "внутреннего умственного взора" (вспомните принцип неокончательности оценки!) дело непростое. Но выработать его можно - здесь важно не поддаться желанию и соблазну принять видимое, явное за существенное, которое не всегда бросается в глаза.

2. Знать меру воздействия на события.

Этот принцип, так же как и предыдущий, может быть рассмотрен с двух точек зрения. Во-первых, он призывает нас к реалистичности в оценке собственных возможностей. "С какой бы жизненной ситуацией вы не столкнулись, подумайте сначала, стоит ли сражаться" (Г. Селье). С другой стороны, следует помнить, что недооценка собственных возможностей по принципу: "Я человек маленький, это от меня не зависит", зачастую блокирует реально имеющиеся возможности действовать. Если вы решили сражаться и это того стоит, то прежде чем говорить что от вас что-то не зависит, сделайте все, что от вас зависит. Очень часто это решает исход дела, хотя, повторяю, действие не всегда лучше бездействия. Впрочем, не зря говорят, что сильный человек сомневается до того, как принял решение, а слабый - после.

3. Умение подходить к проблеме с разных сторон.

Во многих случаях одно и тоже событие, явление или проблема приобретают разные значения в зависимости от того, с какой позиции о них судят и их оценивают. Например, жизненная неудача одними воспринимается как катастрофа, крах, другими - как временное явление, как необходимая передышка для новой борьбы, для новых побед. Или, например, барьеры в создании вертикальной карьеры многими воспринимаются как потеря перспективы, однако это не так. Ведь существует еще так называемая, "горизонтальная карьера", т.е. рост профессионального мастерства менеджера, а если есть мастерство, то должность приложится. Так что односторонность в оценках и позициях вредна. Человек всегда и при всех обстоятельствах может, способен взглянуть поэтому на многие вещи, проблемы, реально оценив различные стороны и аспекты предмета своих размышлений. И это не означает потерю собственной позиции. Любая позиция личности только выигрывает от всестороннего анализа того, что составляет его основу.

4. Готовность к любым неожиданным событиям.

Неожиданные, зачастую весьма неприятные, события время от времени происходят. Никто не застрахован от неожиданностей. Однако парадокс заключается в том, что эти вполне естественные события остаются непрогнозируемыми, и порой их невозможно предсказать, предвидеть. И поэтому, дога того, чтобы они не выводили человека из равновесия, следует быть готовым к ним. Можно сказать и так: мы не знаем что готовит нам судьба, но должны быть готовы к превратностям судьбы. Настраивая себя на возможные и, тем более, на непредвиденные повороты событий мы, тем самым, проявляем гибкость, реалистичность в подходе к действительности, избавляемся от однозначных, односторонних суждений, иллюзий, а порой готовимся к малоприятным новостям. Д.Карнеги говорил по этому поводу следующее: "Вместо того, чтобы переживать из-за неблагодарности, будьте готовы к ней". Перефразируя это высказывание можно заметить: "Вместо того, чтобы расстраиваться из-за неудачи - будьте готовы к ним".

5. Умение извлекать положительный опыт из всего происходящего.

Говорят, что на ошибках учатся. Это верно, но только отчасти. По наблюдениям исследователей, многие менеджеры вообще не извлекают уроков из собственных ошибок, возлагая всю вину за прошедшее на судьбу. Идеальный вариант для менеджера-профессионала это анализ ошибок других, но это только идеальный вариант. Конечно, негативный опыт - хороший учитель. "Слабый" управленец расстраивается из-за ошибки, "сильный" извлекает уроки. Однако, существует и другая сторона медали, а именно опыт положительный. "Слабый управленец" радуется успеху, сильный - кроме радости еще и анализирует условия, обстоятельства, действия, которые привели его к успеху. Жизнь - хороший учитель, она преподносит нам уроки и от нас зависит, станем ли мы хорошими учениками.

Обобщая представленные выше принципы мудрого отношения к жизни и профессии, можно сказать следующее: жизнь испытывает пас и одни ломаются, другие - закаляются в этих испытаниях, максимально используя "подарки судьбы" и извлекая уроки из ошибок. Что бы ни случилось, как бы ни складывались обстоятельства, следует помнить, что не обстоятельства должны управлять нами, а мы - обстоятельствами. Современный управленец - это человек, который не просто реагирует на некоторые внешние события, воздействующие на него, он активно влияет на эти события, актуализируя себя, свои способности управлять собой и другими людьми в любой ситуации.

Самоактуализация - это именно то, что составляет ядро, основу любого действия менеджера - профессионала. Я думаю, что современный менеджмент, его человеческое измерение, невозможен без самоактуализирующихся людей. Поэтому в завершении лекции я хотел бы остановиться на краткой характеристике основных черт самоактуализации, с тем, чтобы вы могли увидеть собственные слабые места и начать работу над их устранением.

Итак, самоактуализация - это полное использование и реализация способностей личности, ее таланта и творческого потенциала. Самоактуализирующиеся личности полностью реализуют все, на что они способны, они развиваются до уровня полностью адекватного их возможностям. Возможно ли это? Предела развитию, конечно, нет, Самоактуализация это не результат, а процесс.

Итак, вот список наиболее важных черт самоактуализирующихся людей.

1. Эффективное восприятие реальности и верные отношения с ней.

Обратите внимание - А. Маслоу говорит не о правильном или неправильном восприятии реальности, но об эффективном. Почему? Потому что восприятие реальности всегда субъективно и в этом смысле всегда неправильно, не точно, не полно. Эту неправильность, неточность невозможно преодолеть, но эффективное восприятие есть такое восприятие, которое позволяет в любой ситуации увидеть возможность ее изменения или возможность управления ею. Что такое эффективные отношения с реальностью? Вот что пишет А. Маслоу "Было обнаружено, что самоактуализирующиеся личности много лучше другихотличают свежее, конкретное, непосредственное, индивидуальное в каждой жизненной ситуации от общего, абстрактного, стереотипного. Поэтому они способны жить в реальном мире, а не той искусственной массе понятий, абстракций, убеждений, стереотипов, которую большинство людей принимают за реальность. Именно поэтому они намного более способны воспринимать сам объект, а не собственные желания, надежды, страхи и тревоги по поводу этого объекта, явления пли события".

Нетрудно заметить, что обсуждаемая здесь черта самоактуализации во многом совпадает с тем, о чем мы говорили выше, когда рассматривали "блокирующие" стереотипы сознания.

Продолжим анализ этой черты и вновь обратимся к А. Маслоу. "Самоактуализирующиеся личности не боятся неизвестного, но принимают его. Часто неизвестное даже более притягательно для них чем известное. Они не только терпят не определенное, не конструктивное - они стремятся к нему, они не отвергают незнакомое, не бегут от него, когда общая объективная ситуация требует этого, они могут хорошо себя чувствовать в неупорядоченном, анархическом, хаотическом, сомнительном. Колебания сомнения, неопределенность, которые для большинства кажутся опасной угрозой, для этих людей являются приятно стимулирующим вызовом."

2. Принятие себя, других и мира.

По мнению А. Маслоу, многие личностные качества могут быть понятны как проявления или производные единого фундаментального отношения к миру - наличия или отсутствия чувства вины, стыда и тревоги. Многие люди в каждом своем проявлении одержимы этими чувствами, они беспрестанно ощущают свою вину, ответственность за слишком большое число дел, испытывают тревогу за многие не имеющие к ним отношения ситуации. Самоактуализирующиеся же люди принимают собственную человеческую природу, других людей и мир такими какие они есть, с достоинствами и недостатками. Они принимают слабости и пороки, зло и грех человеческой натуры с тем же чувством, с каким мы принимаем явления природы. Никто не жалуется на воду за то, что она мокрая, а на небо за то, что оно голубое илисерое. Это, конечно, не означает, что такие люди безразличны к недостаткам или удовлетворены собой, самодовольны. Вовсе нет, они просто не испытывают излишнего беспокойства и тревоги по поводу этих недостатков. "Поскольку они способны уживаться даже с собственными недостатками, в конце концов они воспринимаются уже не как недостатки, а просто как нейтральные свойства личности." - пишет А. Маслоу. Что дает личности способность спокойно, без тревоги и беспокойства, принимать себя, других и мир? Это, во-первых, освобождает их от необходимости защитных реакций, масок, поз и т.д., то есть помогает сохранить себя. Во-вторых, это избавляет от многих "искусственных" поведенческих штампов (хитрость, лицемерие, стремление произвести впечатление и т.д.), изнуряющих личность. В этом случае я всегда вспоминаю фразу из песни Стинга: "Be yourself - no matter what they say..."

3. Спонтанность, простота и естественность.

Поведение самоактуализирующихся людей отличается простотой и натуральностью, отсутствием искусственности, желания произвести эффект. Это, однако, не означает, что их поведение неконвенционально (т.е. они не следуют существующим правилам и условностям). Отлично понимая, что их нестандартное поведение может привести в замешательство или даже шокировать других людей и люди могут не понять иди не принять их, самоактуализирующиеся люди, не желая этого и не стремясь бороться по пустякам, проходят через ритуалы условностей с добрым юмором и максимальным изяществом. Конвенциональность, следование "правилам игры" - этоодежда, которая легко может быть сброшена: самоактуализирующаяся -личность, уступая по пустякам, никогда не позволит принудить себя отказаться делать то, что она считает важным и основным. В такие моменты проявляется ее внутренняя неконвенциальность как результат их собственного осознанного выбора.

4. Проблемная центрация.

Этот тип личности характеризуется тем, что сфокусирован на проблемах, внешних по отношению к себе. Говоря психологических языком; они не эгоцентрированы, а проблемно центрированы. Они, не представляя проблемы для самого себя и не очень озабоченные собой, ориентированы па некоторую внешнюю цель. Они привыкли жить широкими интересами, и никогда не приближаются к деревьям настолько, чтобы не висеть леса. Разумеется, такое отношение к жизни имеет массу следствий - широкие горизонты видения проблем, учение смотреть поверх мелочей, не застревая на них - все это имеет огромное личностное и межличностное значение, доставляя мудрость и спокойствие, которые облегчают жизнь не только этим людям, но и всем тем, кто с ними связан. Среда других черт самоактуализирующихся людей выделяются:

Автономность (независимость суждений и оценок от мнения и "давления " окружающих);

Непосредственность оценок;

Демократичность:

Чувство юмора.

Таковы, вкратце, черты самоактуализирующихся личностей. Эти черты, при всей своей независимости и автономности, тем не менее, хорошо соотносятся, корреллируют со многим из того, что мы обсуждали раньше, говоря о личностных качествах руководителя и о блокирующих установках сознания, а так же о принципах творческого, мудрого отношения к жизни и профессии. В заключение подведем некоторые итоги.

Итак, работа менеджера над собой, самосовершенствование, саморазвитие - важнейшая задача, работа над которой позволяет менеджеру включить в действие весь свой творческий потенциал, максимально полно использовать свои возможности и способности. Эта работа осуществляется по следующим направлениям:

· развитие личностных качеств, способствующих эффективному управлению;

· развитие профессиональных (управленческих) умений, совершенствование самой управленческой деятельности в каждом ее компоненте;

· развитие коммуникативных умений и навыков. Сейчас мы можем более подробно описать, что включает в себя первый компонент работы менеджера над собой, т.е. развитие личностных качеств.

Эта работа предполагает:

1. "Расширение" собственного сознания путем отказа от "блокирующих" стереотипов сознания, как первое необходимое условие личностного роста.

2. Овладение принципами рационального (мудрого) отношения к профессии и жизни и применение их на практике в той степени, в которой они соответствуют типу вашей личности.

3. Развитие в себе черт самоактуализующейся личности, ибо только такая личность способна помочь раскрыть, себя другим и управляя людьми, приводить их к успеху и самореализации.

В течение жизни мы не только совершаем поступки, принимаем решения перед их совершением, но и делаем при этом ошибки. Поэтому полезно изучить наиболее распространенные из них, чтобы понимать, чего опасаться, как действовать. Как известно, знание своих ошибок – уже половина успеха!

В жизни много решений связано с оценкой вероятности успеха. Мы надеваем плащ, когда предполагаем, что пойдет дождь; мы едем в метро, если нужно добираться куда-то в час пик (зная, что на машине можно простоять в «пробке»); покупаем лотерейный билет, вероятно преувеличивая свои шансы на успех; предполагаем выигрыш любимой футбольной команды в игре с не слишком сильным соперником. Как отмечает Солсо Р.Л., «Иногда вероятность некоторого события можно вычислить при помощи математики, а иногда событие можно определить только на основе предшествующего опыта. В таких случаях мы полагаем, что поступаем рационально, поскольку решения основаны строго на математическойвероятности, но насколько точны наши оценки?» (Солсо, 1996, с. 443).

Эвристика доступности ( availability heuristic ).

Подэвристикой понимают целенаправленную процедуру сокращения возможных альтернатив для упрощения принятия решения (данное определение основано на определении эвристики в словаре Ребера (2000).

Как пишет Р. Солсо, Тверски, Канеман и Миллер изучали, почему люди приходят иногда к неверному выводу, когда основывают свои решения на прошлом опыте. Большинство людей, когда их спрашивали, каких слов в английском языке больше: начинающихся с буквы К или тех, где она третья, отвечали, что больше тех, где буква К стоит на первом месте. А это не соответствует действительности. Почему люди неверно оценили данное событие? Согласно Тверски и Канеману, при ответе на этот вопрос люди сначала пытались вспомнить слова, где буква К стоит на первом месте, а затем ¾ где на третьем. Для первого случая им удалось припомнить больше слов, чем для второго. Дело в том, что слова, начинающиеся с буквы К, более доступны, т.е. их легче вспомнить, и поэтому кажется, что таких слов в языке больше. Ошибка основана на обобщении, сделанном на очень ограниченном наборе слов, доступных во время вспоминания при принятии решения.

Исследователи Словик, Фишхоф и Лихтенштейн (1977) использовали гипотезу о доступности для объяснения ошибок, сделанных людьми при оценке относительной вероятности 48 причин смерти. Более вероятнымипричинами смерти люди признавали причины, часто упоминаемые в публикациях. Например, несчастные случаи, рак, бутулизм, стихийные бедствия (см. Солсо, 1996). Поскольку мы лучше помним событие, если оно случилось недавно, имело на нас сильное эмоциональное воздействие, часто освещается в прессе, то оцениваем его как более вероятное, хотя часто для этого у нас нет реальных оснований.

Существует также близкий к эвристике доступности эффект, связанный с восприятием и оценкой вероятности – эффект наглядности – явление, когда событие кажется человеку более вероятным, если его наступление и возможные последствия можно легко представить наглядно. Исследования показывают, что на наши оценки и суждения оказывает влияние яркость и живость информации. Дело в том, что при прочих равных условиях яркая наглядная информация легче вспоминается, поэтому события, связанные с ней, оцениваются как более вероятные.

Избирательное восприятие.

Избирательное восприятие проявляется в невидении очевидных ошибок там, где мы совсем не ожидаем их увидеть. Один из наиболее известных экспериментов на избирательное восприятие, пишет С. Плаус (Plous S ., 1993), был опубликован Джеромом Брунером и Лео Постманом (1949). В нем испытуемым предлагалось в течение серии довольно коротких показов среди пяти игральных карт опознать несуществующую в реальности карту – червовую тройку черного цвета. Брунер и Постман обнаружили, что испытуемые затратили в 4 раза больше времени на распознание ложной карты, чем обычных карт.

Эффект ореола, или гало-эффект ( halo effect ).

Эффект ореола, пишет Плаус (Plous S ., 1993), получил свое название от исследователя Эдварда Торндайка (Edward Thorndike ), который обнаружил что высшие военные чины, получившие задание оценить своих офицеров по таким разным характеристикам, как интеллигентность, телосложение, лидерство и характер, выставили им рейтинги, которые часто высоко коррелировали. Торндайк также нашел, что существуют позитивные корреляции между различными оценками учителей, используемыми для определения их зарплаты и карьерного продвижения. Например, в одном случае общие заслуги педагогов сильно коррелировали с их рейтингами по внешнему облику, здоровью, быстроте, интеллекту, честности и искренности. В другом случае рейтинги учительских голосов сильно коррелировали с рейтингами их интеллекта и «интересом к общественным делам».

Действие гало-эффекта Горбатов (2000) поясняет на примере оценивания, выполняемого самими учителями. Это влияние на отметку сложившихся представлений о возможностях ученика, его образа (к примеру, «умный студент», «интересуется моей дисциплиной»).

Даже о поступке человека мы часто судим исходя из сложившегося до этого мнения о нем. Если мнение о человеке в целом позитивно, то даже его нехороший поступок мы больше склонны оправдывать, чем аналогичный поступок другого, представления о характеристиках которого негативны для нас.

Со времен Торндайка многие исследователи описали проявления гало-эффекта в различных областях жизни. Это эксперименты Аша (Asch ), Купера (Cooper ), Фелдмана (Feldman ), Гарольда Келли (Harold Kelley ) и других. На основании работ Купера (Cooper , 1981) (с оригинальным названием «Вездесущий гало») и Фелдмана (Feldman , 1986), Плаус пишет: «Сейчас мы знаем, что открытия Торндайка частично имели место благодаря техническим аспектам конструкции рейтинговых шкал, но главная идея выдержала испытания временем. Даже когда для установления рейтинга используются усложненные техники измерения, гало-эффект часто имеет место».

Эффект обрамления ( Framing effect ).

Для объяснения этого эффекта можно воспользоваться примером из книги Кэтлин Галотти. Предположим, в дороге у вас заканчивается бензин. Но, к счастью, невдалеке видны две заправочные станции. Подъехав ближе, вы читаете условия продажи топлива на одной и другой. На первой галлон горючего стоит $1,00, на второй – $0,95. Кроме того, на первой станции при оплате наличными вы получаете скидку 5 центов за галлон, на второй – вы должны заплатить на 5 центов больше за галлон при использовании кредитной карты. Остальные характеристики станций одинаковы. Какую станцию предпочесть? Интересно, что большинство людей выбирают первую станцию, несмотря на то что цена топлива на обоих станциях фактически одна и та же: $0,95/галлон за наличные и $1,00/галлон при оплате кредитной картой. Согласно К. Галотти (Galotti K .M ., 1994), Тверски и Канеман (Tversky A ., Kahneman D ., 1981 г.) объяснили этот феномен в терминах эффекта обрамления. В зависимости от описания текущей ситуации люди оценивают исходы событий или как выигрыши,или как потери. То есть их решение зависит от контекста описания ситуации.

По мнению Канемана и Тверски (1979) мы более чувствительны к потерям, чем к выигрышам (см. Galotti K .M ., 1994). Поэтому нас больше волнует потеря доллара, чем его приобретение. Отсюда происходит эффект вклада.

Эффект вклада (endowment effect ).

Суть его состоит в том, что человек, владеющий некоторой ценностью, назначает за нее цену большую, чем готов платить тот, кто собирается приобрести эту ценность. Вероятно, человек, собирающийся продать некоторый ценный для него объект, расценивает продажу как потерю, а тот, кто хочет купить этот объект, рассматривает приобретение как выигрыш. Несмотря на то, что в данном случае объективные величины проигрыша и выигрыша равны, субъективное значение выигрыша меньше субъективного значения проигрыша.

Эвристика репрезентативности (representativeness heuristic ).

Ошибки, связанные с эвристикой репрезентативности, люди совершают при оценке результата случайного процесса. В книге Дайаны Халперн (2000) приведен пример с подбрасыванием одной монеты шесть раз. Нужно угадать, каким образом распределяется выпадения орла (О) или решки (Р) в шести случаях. Существует много возможных последовательностей, но если выбирать только из трех, например:

О-Р-О-Р-Р-О

Р-Р-Р-О-О-О

О-Р-О-Р-О-Р,

большинство людей выберет первую, т.к. она кажется больше похожей на случайное распределение орла и решки. Однако по математической теории вероятности любая последовательность орла и решки для шести случаев равновероятна. Люди склонны представлять себе случайность как процесс, лишенный закономерности, и последовательность О-Р-О-Р-О-P кажется менее вероятной для шести бросков монеты, чем другая последовательность, которая выглядит более случайной. Но, как сказано выше, это неверно.

Чрезмерная уверенность.

Согласно Д. Халперн (2000), исследования показывают, что люди испытывают большую, чем следует, уверенность в своих решениях, касающихся вероятностных событий. Это относится и к покупке лотерейных билетов, и к желанию заработать хорошие деньги, вкладывая их в ценные бумаги с высоким риском, и т.п. Но больше всего в неопределенных ситуациях мы настроены верить в успех, если нам кажется, что мы можем управлять случайными событиями. Например, когда выбираем свои лотерейные номера самостоятельно. Но даже при этом выигрышный номер все равно зависит от случая, а наши шансы на успех ничуть не выше.

Согласимся с Халперн, что, вероятно, большинству из нас присуща чрезмерная уверенность в оценке случайного события. Вероятно, оптимисты слишком уверены в успехе, а пессимисты – наоборот. Но как быть с вечно сомневающимися и колеблющимися, которых постоянно «бросает» то в жар, то в холод? Сегодня он уверен на 100%, что выиграет, а завтра – на 99,99%, что проиграет, например, поставив кругленькую сумму на скачках. Какую оценку вероятностных событий дадут такие люди? Наверное, многие оказывались в ситуации, независимой от них, когда их оценки этого вероятностного события менялись с частотой подъема курса доллара в «черный вторник».

Тенденция принимать желаемое за действительное.

Эта тенденция связана с описанной выше чрезмерной уверенностью. В качестве примера можно привести информацию из книги Дайаны Халперн (2000) об излишне оптимистичном отношении жителей Южной Калифорнии к предсказанию сейсмологов о крупнейшем землетрясении в течениеближайших 50 лет. Большинство жителей считает, что землетрясения не будет, а если будет, то «где-нибудь в другом месте».

Капкан.

Как определила Халперн, капкан – это ситуация, когда человек уже вложил деньги, время, усилия и принимает решение продолжать это делатьради своих первичных вложений (Д. Халперн, 2000). Люди попадают в подобные капканы довольно часто: нам трудно повесить телефонную трубку, когда, наконец, дозвонившись до справочной службы, мы слышим – «ждите ответа» – и продолжаем ждать, часто безрезультатно; нам жаль выбросить старый автомобиль, в который уже вложена куча денег, и требуется еще больше. Даже политики и бизнесмены совершают подобные ошибки, только в гораздо более серьезных масштабах. Например, продолжая финансирование каких-то проектов, в основном, потому, что в них уже были вложены большие средства.

Правило взаимного обмена.

Наши эмоции, настроение играют не последнюю роль в принятии нами решений, поскольку влияют на процесс мышления. Например, в хорошем настроении человек подает нищему, скажем, 10 рублей, а в плохом – только 5.

Правило взаимного обмена тоже связано с нашим эмоциональным состоянием. Обычно унас возникает чувство признательности в ответ на что-то предоставленное другим человеком и побуждает ответить ему тем же. Хотя часто эта услуга или любезность нам вовсе не нужна. Р. Чалдини (2000) пишет об интересном эксперименте, проведенном одним профессором университета. Он послал к Рождеству открытки множеству совершенно незнакомых ему людей. Каково было его удивление, что в ответ он получил практически не меньшее количество поздравлений. Вероятно, сработало правило взаимного обмена, когда люди посчитали себя обязанными отплатить любезностью за любезность.

В другом случае это правило использовал сметливый официант, который сначала рекомендовал клиентам более дешевые и лучшие блюда, чем сначала выбирали они, а затем с легкостью уговаривал заказать самые дорогие вина.

Р. Чалдини предлагает защиту от давления правила взаимного обмена. Он считает, что необходимо принимать услуги или уступки других с искренней благодарностью, но при этом быть готовыми расценить их какловкие трюки, если они покажутся таковыми позднее. Коль скоро уступки или услуги будут определены таким образом, мы больше не будем считать себя обязанными отвечать на них собственной услугой или уступкой.

Эффект предшествующего знакомства.

Этот эффект используется в рекламе: будь то политическая реклама или реклама какого-нибудь товара. Он описан в работе Д. Халперн (2000). Для его иллюстрации достаточно вспомнить, что иногда на выборах среди множества неизвестных нам людей мы выбираем тех, о которых хоть что-то слышали, а среди большого количества наименований кофе – тот, который запомнился по рекламе. «Таким образом, предшествующий опыт создает ощущение знакомства, которое, в свою очередь, порождает чувство приязни» (Халперн Д., 2000, стр. 369). Важно не поддаваться влиянию этого эффекта, особенно принимая важные решения.

Заблуждения.

А. К сожалению, даже профессионалы не застрахованы от ошибок и заблуждений. В качестве типичного примера таких заблуждений Дайана Харпер (2000) приводит результаты исследований, проведенных среди медицинских сестер Смедслундом (Smedslund J ., 1963) и врачей –Бергером (Berger D ., 1994). Смедслунд предоставил медсестрам карточки, в каждой из которых было указано, страдает ли данный пациент тем или иным заболеванием и присутствует или нет у данного пациента тот или иной симптом. Информация была взята из историй болезни 100 пациентов. «Таким образом для каждого пациента получалось четыре возможные комбинации. Пациент: а) имеет заболевание и определенные симптомы; б) не имеет ни заболевания, ни этих симптомов; в) не имеет заболевания, но имеет симптомы; г) имеет заболевание, зато не имеет симптомов. Задание для медицинских сестер заключалось в том, чтобы обнаружить взаимосвязь между наличием заболевания и симптомами. Большинство медсестер предположило, что взаимосвязь существует, основывая свое решение на том факте, что у 37 пациентов присутствовало заболевание и симптомы, а у 13 не было ни болезни, ни ее симптомов. Тот факт, что в 33 случаях присутствовали симптомы, но не было болезни, а в 17 случаях была болезнь, но не было симптомов, они игнорировали» (Халперн, 2000, с. 355). То есть эти профессионалы просто отбросили половину доступной им информации. На самом деле взаимосвязи здесь нет, т.к. велика вероятность существования болезни без симптомов или могут быть симптомы без болезни.

Б. Иллюзорная корреляция (Illusory Correlation). Я вление заблуждения, описанные выше с помощью примера из книги Д. Халперн, и феномениллюзорной корреляции, описанный в книге Галотти К.М. (1994), суть – одно и то же. Кэтлин Галотти дает следующее определение данного феномена. Феномен видеть отношения, которых не существует, называется иллюзорной корреляцией . В этой работе Галотти, рассказывая об иллюзорной корреляции, описывает поведенческую модель под названием «накручивание волос». Суть этого примера состоит в том, что даже специалисты (или почти специалисты) были склонны увидеть некоторую взаимосвязь между «накручиванием волос» (имеется в виду – на палец) и нахождением под стрессом, поскольку эта взаимосвязь выглядит правдоподобно. На самом деле такой взаимосвязи не существует. Это подтвердили исследования (проведенные этими же специалистами). Видно, что отношения количеств людей, которые накручивают волосы на палец, и людей, этого не делающих, для обоих ситуаций (под стрессом и не под стрессом) одинаково (табл. 6).

Таблица 6

Соотношение проявлений стресса (пример)

Предвзятость. Тенденция к подтверждению.

По определению Халперн: «Тенденция подбирать ту информацию, ко торая соответствует нашим представлениям, называется тенденцией к подтверждению, или предвзятостью» (Халперн, 2000). Такую тенденцию проявили медсестры из примера, описанного выше, когда не смогли учесть факты, опровергающие их решение о взаимосвязи между симптомами и заболеваниями. Предвзятость могут проявить присяжные в суде. Они нередко конструируют правдоподобную историю того, что могло произойти на месте преступления. Затем из информации, добытой в ходе расследования, они выбирают только ту, которая подтверждает их версию.

Оценка задним числом.

В России говорят: «Крепок задним умом». Обычно люди судят о случившемся событии задним числом, когда время «показывает», что решение, принятое в связи с ним, неправильное. Характерен пример, приводимый в работах Солсо (1996) и Халперн (2000) о трагедии в Пирл-Харбор. Известно, что значительный урон ВМС США был нанесен, кроме прочего, и потому, что силы береговой охраны, увидев бомбардировщики, не сразу определили их как вражеские, т.е. японские. Авторы пишут: «В наших первых анализах трагедии в Пирл-Харбор казалось очевидным, что единственно возможным решением было бы предположение о том, что бомбардировщики принадлежат Японии. Но надо помнить о том, что мы анализировали случившуюся катастрофу, уже до мельчайших подробностей зная все последовавшие события» (Халперн, 2000). Зная свою особенность быть «крепкими задним умом», принимая решение, лучше предусмотреть последствия того, что оно окажется ошибочным.

Дилемма заключенного.

В жизни результат нашего выбора часто зависит от выбора другого человека. Например, вам не будет скучно на вечеринке, куда вы согласились пойти, при условии, что туда решила пойти и ваша лучшая подруга. Конечно, вечеринка – это не так серьезно. Но в жизни есть ситуации, когда от решения вашего оппонента или партнера будет зависеть успех или неудача сделанного вами выбора. Хорошим подтверждением данного обстоятельства является пример из книги Моргунова Е.Б. (2000), известный под названием «дилемма заключенного». «Двое заключенных в разных камерах проходят по одному делу. Если оба будут и дальше отрицать свою вину, каждый получит по 3 года. Если один из них сознается, а другой – нет, первый получит 1 год, а второй – 25 лет. Если оба сознаются, то получат по 10 лет. Каждый понимает, что у него два варианта: не сознаваться (но здесь кроется большой риск – вдруг сознается второй) или сознаться быстрее, чем это сделает другой. В результате часто сознаются оба и получают по 10 лет. Основная проблема дилеммы состоит во взаимозависимости принимаемых решений. Наилучший результат достигается, когда вторая сторона выбирает худшее лично для себя решение» (Моргунов, 2000).

Вероятная причина того, что оба сознаются, кроется в том, что они принимают желаемое за действительное, т.е. каждый думает, что другой не сознается.

Наверное, существует еще немало заблуждений и ошибок, совершаемых людьми при принятии решений в жизни, однако основной задачей является выработка правил о том, как принимать правильные решения.

Чтобы улучшить принятие своих решений, нужно делать следующее.

Во-первых, собирать как можно более полную информацию, относящуюся к решаемой проблеме, то есть проводить исследование. Многие специалисты считают это важным. Например, профессор психологии Дайана Халперн пишет: «Почти любое решение можно улучшить, если провести исследование, снижающее уровень неопределенности. Например, если вы не уверены в безопасности ядерных электростанций, то можете провести день в библиотеке и познакомиться с материалами, освещающими плюсы и минусы ядерной энергетики. Тогда вы сможете принять обоснованное и сознательное решение по этому важнейшему вопросу» (Халперн, 2000, с. 371).

Во-вторых, рассматривать и внимательно анализировать все возможные альтернативы решения, «взвешивая» их. Думать (по возможности всесторонне) о последствиях, если вы выберете тот или иной вариант решения. При этом желательно учитывать, кого еще может затронуть ваше решение.

Третье, стараться избегать предрассудков и ошибочных суждений, не попадать под чужое влияние.

Четвертое, если необходимо, использовать различные вспомогательные средства, особые техники, помогающие в принятии решений. Это может быть подготовка и использование так называемого рабочего листа для выбора самого выгодного решения.

«Хотя существует несколько вариантов форм рабочего листа, все они в целом схожи. Они предписывают четкую и ясную постановку задачи; перечисление как можно большего количества возможных вариантов, способных привести к желаемой цели; высказывание соображений, которые могут повлиять на выбор решения; оценку относительной важности каждого высказанного соображения и чисто арифметическое вычисление самого решения. Конечный итог рабочего листа – сумма баллов, набранных каждым возможным вариантом решения. Вариант, набравший наибольшее количество баллов, признается наилучшим» (Халперн, 2000, с. 374). Эта методика применялась в примере, рассмотренном выше, для описания теории ожидаемой полезности и теории многоатрибутной полезности. Иногда процесс решения полезно представить графически в виде древовидных диаграмм (особенно, если решение связано с вероятностями). Также эффективным инструментом являются специальные компьютерные программы для принятия решений.

Принятие решений очень важно для человека. От того, какие решения он принимает, зависит его судьба, судьба близких ему людей. Поэтому относиться к принятию решений надо вдумчиво и ответственно.