Общая цель организации является. Практические аспекты разработки целей организации. Примеры дерева целей компании

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря,

Стратегические цели – конкретные результаты и достижения, распределенные во времени, являющиеся необходимыми для исполнения, сформулированных в миссии.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Значимость целей для организации невозможно переоценить.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные .

В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла.

Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три- пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными .

Требования к целям

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Цель организации – это ее будущее желаемое состояние, мотив поведения и действий ее работников. В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.

Доран создал памятку SMART-ЦЕЛЬ (см. табл. 2.1), которая весьма полезна при формулировании целей.

Таблица 2.1 - ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ

Цели каждого уровня отражают общую цель, и чем ниже уровень, тем более детальны цели.

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени . Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

В-третьих, цели должны быть достижимыми , чтобы служить повышению эффективности функционирования организации. Установление цели, которая понижает возможности организации из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

В-четвертых, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими , т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Направления установления целей

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования и управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем информирует о них всех сотрудников организации и стимулирует их осуществление. Процесс стратегического планирования и управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей, и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реальные возможности фирмы.

Ключевые пространства для определения целей организации представлены в таблице 9.1.

Специалисты по стратегическому планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей коммерческой организации.

Цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самой организацией и воздействовать извне.

Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, финансовые ресурсы, состояние маркетинга, управленческого потенциала и т.п.

Внешними ограничениями могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовое состояние основных партнеров и дебиторов и др.

Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

Прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

Мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

Разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Правильное определение целей является глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне.

Для формирования стратегических целей используются не только послание, предпринимательская философия и основной замысел. Чрезвычайно важными источниками информации являются данные о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах (см. рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Процесс формулировки и контроля стратегических целей

Иерархия целей («дерево целей»)

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей , представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Исходя из большого числа целей предприятия, их индивидуального характера и сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель - модель дерева целей.

Для построения такой модели формулировки целей должны состоять из следующих элементов:

Масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);

Срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное описание, сроки достижения и анализ иерархически распределенных взаимосвязанных и взаимообусловленных целей стратегического управления.

Структурированные цели часто представляют графически в виде «дерева» целей, отображающего связи между ними и средства их достижения.

Построение такого «дерева» осуществляется на основе дедуктивной логики с использованием эвристических процедур. Оно состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель - главные цели (подцели 1-го уровня) - цели 2-го уровня - подцели 3-го уровня и так до требуемого уровня.

Для достижения генеральной цели необходимо реализовать главные цели (по существу эти цели выступают по отношению вышестоящей цели как средства); для достижения каждой из главных целей требуется реализовать соответственно свои более конкретные цели 2-го уровня и т.д.

Обычно для построения «дерева» целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования. Каждая подцель должна характеризоваться коэффициентом относительной важности. Сумма этих коэффициентов для подцелей одной цели должна равняться единице.

Каждый уровень целей (подцелей) следует формировать по определенному признаку декомпозиции процесса их достижения, а любую цель (подцель) желательно относить к организационно обособленному подразделению или исполнителю.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

В заключении можно отметить основные различия между миссией и целями организации (таблица 9.2).

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организаций может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Стратегические задачи

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отноше­ние и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделе­ниям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как кон­кретные задачи производственного подразделения, отдела марке­тинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Основные задачи устанавливают, что органи­зация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном пла­не для достижения цели.

В процессе своей деятельности предприятие должно принимать ряд решений:

• какой товар или номенклатуру товаров следует выпускать и продавать;
• на какие рынки надо выходить с этим и как укрепить свои позиции на рынке;
• как выбрать оптимальную технологию производства;
• какие приобретать и как их использовать;
• как распределить имеющиеся модели и ;
• каких предприятие предпочитает (должно) достигнуть в отношении технических характеристик выпускаемого товара, его качества, эффективности производства.

Деятельность, направленная на решение этих вопросов, называется общей деловой политикой предприятия или компании.

Основными целями предприятия могут быть:

• завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;
• добиться более высокого качества своего товара;
• занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;
• добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;
• повысить прибыльность своих операций;
• добиться максимально возможного уровня занятости.

В результате деятельности деловая политика определенного предриятия превращается в конкретный план действий по ее осуществлению, который включает три этапа:

1. установление своевременных четких , которых собирается достичь фирма в результате своей основной цели деятельности;
2. определение основных стратегических направлений и действий, которые предприятие должно осуществлять для достижения поставленных целей. При этом во внимание принимается два основных фактора:
   • каким образом и в какой степени на предприятие в процессе его деятельности будут воздействовать внешние факторы;
   • каковы имеющиеся слабые стороны предприятия и его внутренние возможности. В какой степени будут преодолены первые, а вторые потенциально использованы;
3. разработка гибкой системы долгосрочного планирования, вписывающейся в структуру деятельности предприятия (определение стратегии, которая обеспечит достижение поставленных целей).

Называют общую цель, вызывающую у членов организации совместные устремления к чему-то. Формулирование миссии — это ответ на вопрос: почему делает то, что она делает. Миссия — это цель, объединяющая множество ролей. На основании миссии формулируются долгосрочные цели предприятия или качественные результаты, которые она предполагает достичь за пределами планового периода, к которому собирается приблизиться.

Стратегия — это способ или средство достижения долгосрочной цели. Стратегия отвечает на вопрос: какие альтернативные варианты лучше использовать: имеющиеся в ресурсы или возможности для достижения поставленных целей.

Задачи предприятия — достичь результатов, которые предполагается получить в пределах планового периода. Они определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой. Право постановки задачи перед персоналом предприятия остается за владельцем независимо от его статуса (частное лицо, государственные органы или акционеры).

Задачами действующего предприятия являются:

• получение дохода владельцем предприятия (среди владельцев могут быть государство, акционеры, частные лица);
• обеспечение потребителей продукцией предприятия в соответствии с договорами и рыночным спросом;
• обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;
• создание рабочих мест для населения, живущего в окрестностях предприятия;
• охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейнов;
• недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности).

Важнейшая задача предприятия во всех случаях — получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг). На основе полученного дохода удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.

Фомирование цели фирмы

Политика как и стратегия относится к категории средств. Политика отвечает на вопрос: каким образом должны выполняться задачи? .

На фирме к процессу формулирования цели предъявляют определенные требования:

• цели должны быть достижимы и реальны;
• цели должны быть понятны и недвусмысленно сформулированы;
• цель должна быть описана максимально в терминах и получить требуемое количественное оформление;
• цель должна иметь сроки исполнения;
• цели должны мотивировать действия исполнения в правильном направлении;
• цель должна быть формулируема и формализована;
• цели индивидуальные и групповые цели предприятия и фирмы должны быть совместимы;
• цели направлены на определенный эффект и должны быть пригодны для проверки и корректировки.

При формировании целей любое предприятие обязательно проводит анализ среды своего существования. Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказывать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. При анализе среды фирмы различают внутреннюю и внешнюю среду.

Факторами внутренней среды предприятия выступают персонал, средства производства, информационные и денежные ресурсы. Результатом взаимодействия этих факторов становится готовая продукция (выполненная работа, оказанные услуги). Внутренняя среда состоит из элементов, служб, отделов, которые непосредственно участвуют в процессе производственной деятельности и включают маркетинг, менеджмент, персонал, организацию процесса деятельности, мотивацию. Изменение этих элементов в той или иной степени определяет деятельность фирмы. Это те элементы, на которые фирма непосредственно воздействует.

Факторами предприятия выступают потребители продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные органы и население, живущее в окрестностях предприятия. Внешняя среда непосредственно обусловливает эффективность работы предприятия. Внешнее окружение включает в себя поставщиков, потребителей, государство, конкурентов, общество, природу, финансовые инструменты, фискальную политику. Внешняя среда состоит из рабочей и общей среды .

Рабочая среда — это непосредственные элементы, с которыми предприятие соприкасается. Для каждой фирмы рабочая среда может быть более или менее одинакова в зависимости от отраслевой принадлежности и общей деловой политики. Поставщики, потребители, конкуренты формируют ближайшее окружение, т. е. рабочую среду, остальное все входит в дальнее окружение, которое формируется из социальных, политических, экономических и технологических факторов.

Общая среда формирует стратегию фирмы и определяет направление ее развития. При этом фирма обязательно учитывает влияние рабочей среды и свои внутренние возможности. Совокупность внутренней и внешней среды является организационной средой предприятия.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели. Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации:

· они являются исходной точкой планирования;

· цели лежат в основе построения организационных отношений;

· на целях базируется система мотивирования, используемая в организации;

· цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цепи достигаются через два – три года. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяется четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархичного построения целей в организации состоит в том, что,

· во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

· во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Как мы уже говорили, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований , которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых , цели должны быть достижимыми.

Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереальными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых , цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих , цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых , цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все сотрудники организации или их подавляющее большинство будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых , цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых , цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и, в первую очередь, для тех, кому придется их достигать.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать всё это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса управления. Организация - это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие.

Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; продукции, которую она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. В ней обычно детализируется статус, декларируются принципы работы и приводятся самые важные характеристики организации.

В теории менеджмента миссию рассматривают как очень важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации. Основные положения миссии, обосновывающей необходимость существования организации для общества, должны соответствовать концепции общественного развития.

Концепции систем более высокого уровня, чем организация, как правило, содержат формулировки миссии в виде долговременных целей развития. Например, построение коммунизма или социализма в той или иной стране; постоянное выполнение религиозных канонов и обрядов как условие совершенства личности в глубоко религиозном обществе; защита интересов нации и т. п. Формулировки на общенациональном уровне должны быть понятными и не противоречить глубинным интересам и потребностям большинства людей. Выдвижение ложных концептуальных положений и идей развития, не имеющих философского и здравого смысла (типа «перестройка», «переход к рынку», «либерализация экономики»), способно увлечь общество лишь на короткое время, по истечении которого возникает их отторжение.

Отсутствие единой и понятной обществу миссии развития является одним из факторов, сдерживающих преодоление системного кризиса в Российской Федерации. То же относится и к предприятиям, которые при централизованном управлении не определяли свою миссию, а цели и задачи им устанавливались и жестко диктовались сверху. Сейчас вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них - обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, людей и общества в целом. Это довольно быстро поняли отечественные организации, которые формулировали свои миссии исходя из собственного видения будущего развития.

Определение миссии имеет не только идеологический смысл, но и носит сугубо прагматический характер. Миссия помогает компаниям добиваться успеха, если ее положения заинтересовывают другие организации, поставщиков, потребителей, простых людей, вызывают доверие и мотивируют их поступки по отношению к данной организации. Кроме того, она должна быть жизненно важной для сотрудников и мобилизовать людей на действия по достижению поставленных целей, объединять их.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Существуют лишь некоторые общие рекомендации, которые следует учитывать руководству. Среди них отметим следующие:

миссия формулируется вне времени х рамок, что позволяет считать ее «безвременной»;

миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут для организации наиболее важными;

в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации. Но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в конечном счете приведет к негативным последствиям;

миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации;

между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.

Существует множество подходов к определению миссии и ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации в первую очередь руководителями, принимающими решения. Как уже отмечалось, центральным пунктом является ответ на вопрос: Какова главная цель (предназначение) организации? При этом на первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и ценности потребителей (сегодняшних и будущих).

В качестве примера можно привести формулировку миссии компании Ford как «предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена область деятельности компании - транспорт, потребители продукции - люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая миссия способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности. Однако в ней отсутствует то, на что компании стали обращать внимание позже, - это фокусирование внимания на принципиальных отличиях данной компании от других, а также на ее стремлении к раскрытию талантов работающих в ней людей.

Специалисты по менеджменту и руководители многих крупных компаний считают, что организации должны идентифицировать себя в миссии не по производимому продукту или услуге, а по ключевому назначению, то есть по определению: «кто мы и чем мы отличаемся от других». Другими словами, значение имеет не то, что компания производит, а то, за что она борется, что она будет делать в будущем.

Например, компания Motorola определила свое ключевое предназначение как «использование технологии с пользой для людей», а не выделила то, что она производит телевизионные сети или первоклассные ТВ. Эта формулировка может показаться довольно широкой и ничего не значащей, но она обеспечивает специфический выбор того, что надо производить и кому продавать. И это позволило компании развиваться в направлениях, которые ее конкуренты не могли предположить, и тем самым выработать рыночный иммунитет.

Использование такого же подхода обеспечило иностранным издательствам, выпускающим ежемесячные журналы (для женщин и мужчин, а также развивающие и обучающие для детей), быстрое распространение на российском рынке своей продукции (они практически полностью вытеснили с рынка наши знаме нитые «Мурзилку» и «Картинки-раскраски»). Одна из причин их успеха - обнародование простой и ясно выраженной миссии: для женского журнала «Лиза» - это создание иллюзии, что в этом мире все доступно, журнал Cosmopolitan пропагандирует идею права женщины на самоопределение, «Мики маус» демонстрирует лучший отдых после школы. В соответствии с этим журналы устанавливают цели и задачи, выстраивают содержание, осуществляют инновационную и маркетинговую деятельность. Российские журналы пока, как правило, не имеют таких сильных и просто сформулированных миссий, заложенных в основу их изданий, и это одна иэ причин того, что они теряют позиции на рынке (Эксперт, 18 мая 1998, №18, с. 60-63).

Многие компании вводят в миссию положения, подчеркивающие ценностные ориентации, стимулирующие работу персонала и наполняющие повседневную деятельность смыслом и осознанием ее благородной цели на благо людей.

Так, в системе ценностей американской компании ЗМ имеется «одиннадцатая заповедь», которая гласит: «Не убий идею нового вида продукции», а в формулировке миссии одной из компаний Японии подчеркиваются такие общечеловеческие установки, как: «Достижение высокого мастерства во всех сферах - в наших целях, продукции, услугах, людях и нашем стиле жизни»; «Качество - неотъемлемая часть нашей продукции, нашего рабочего окружения и людей»; «Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией»; «Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания - это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения».

В табл. 5.1 приведены примеры различных формулировок миссий, заимствованных из практики отечественных предприятий. Их объединяет краткость и четкость выражения основной идеи наряду с ориентацией на определенный круг потребителей.

Примером другого подхода является формулировка миссии (философии) АООТ «Кировский завод» (табл. 5.2). В ней руководство завода выделило пять главных направлений деятельности, обеспечивающих его эффективное функционирование и развитие. В их числе не только производство, ориентированное на потребителя, но и интересы акционеров, деловых партнеров и сотрудников, а также забота о формировании стабильной, экономически безопасной среды.

Видение и цели

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т. п.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия. Не менее важным моментом целеполага- ния в современном менеджменте считается определение главной

Таблица 5.1 Организация Миссия Коммерческий

банк Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников Ювелирно-художественная фирма Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с разным достатком Опытно-конструкторское бюро Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала России, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест с высокой культурой производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду Производство оборудования для офисов Наша цель - решение ваших проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда Инвестиционная

компания Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста, направленного на приумножение национального богатства Примеры формулировок миссий отечественных предприятий

картины развития организации на ближайшие 10-20 лет или так называемого видения того, чем организация должна стать для общества в обозримый период.

Формулировку видения осуществляет высшее руководство или учредители компании, ставя перед собой такие вопросы:

Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?

Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.

Цели - это конкретизация миссии и вйдения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Философия АООТ «Кировский завод» Важнейшие направления деятельности Принципы работы Производство Путем целенаправленного совершенствования продукции, расширения ее номенклатуры, поддержания необходимого уровня выпуска в максимально возможной мере отвечать потребностям рынка Капитал Постоянно и гибко перестраиваясь, повышать эффективность использования акционерного капитала, увеличивать доходность акций Сотрудничество С уважением относиться к деловым партнерам и активно работать с ними, расширять сферы деловых взаимоотношений Персонал Быть внимательным и чутким к его запросам и нуждам, способствовать росту отдачи труда Внешняя обстановка Всемерно содействовать формированию стабильной в экономическом и социальном плане, экологически безопасной внешней среды Наукой и практикой наработаны требования, которые необходимо учитывать при разработке целей организации. Это:

четкие времени е рамки, на которые устанавливаются цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);

конкретность содержания и реальная достижимость целей;

непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Группировка целей

Организации - это многоцелевые системы, которые одновременно реализуют несколько ключевых целей, важных для их существования. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчитанные на разные периоды времени, отличающиеся по содержанию, сфере влияния, значению и т. п. Для упорядочения всего множества целей применяется их группировка (классификация) по определенным критериям (табл. 5.3).

Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей: Группировка целей организации Критерии классификации Группы целей Период времени Стратегические, тактические, оперативные Содержание Экономические, социальные, организационные, технические, научные, политические, экологические Приоритетность Особо приоритетные, приоритетные, остальные Повторяемость Постоянно решаемые, разовые (новые) Деловая среда Внутренние, внешние Организационная структура Цели организации, цели подразделений Функциональные

подсистемы Маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал, менеджмент Стадии жизненного цикла Создание, рост, зрелость, завершение стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от одного года до 5-10 лет);

тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3-5 лет для условий стабильного развития);

оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня).

Ключевая роль принадлежит, несомненно, целям стратегического развития, определяющим главные целевые установки организации на длительный период. Как отмечалось выше, их фундаментом являются положения миссии и видения; кроме того, они не должны входить в противоречие с целями систем более высокого уровня (отрасли, региона, страны), что является важным условием их последующей реализации.

В период социалистического строительства вся иерархия целей народного хозяйства подчинялась стратегическим целям, устанавливаемым централизованно в масштабе всего народного хозяйства. В отдельные периоды это были, например, «Восстановление народного хозяйства после гражданской войны», «Индустриализация», «Выполнение пятилетних планов», «Восстановление на- родного хозяйства после окончания Великой Отечественной войны». Конкретность их формулировок и общенародная значимость укрепляли веру в реальность их выполнения.

В переходных условиях развития экономики отсутствие общей стратегической цели затрудняет переход Российской Федерации на модель устойчивого социально-экономического развития, обеспечивающую совпадение личных и государственных интересов, полное раскрытие потенциала людей, достижение социальной стабильности и безопасности общества. В результате процесс адаптации нашей экономики к новым условиям может настолько затянуться, что заметная часть материального и человеческого капитала окажется безвозвратно утерянной.

Важным моментом разработки стратегических целей организации является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.

Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким времени м горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы, то есть стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работающим и т. п. В соответствии с этим формируется состав экономических целей организации, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли.

Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т. д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системе управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т. п.

По значимости цели подразделяются на:

особо приоритетные (так называемые ключевые), с достижением которых связано получение общего результата развития организации;

приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;

остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Выделение целей по их приоритетности И. Ансофф называет управлением на основе ранжирования стратегических задач и предлагает схему установления рангов. Для этого все задачи делятся на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Эту работу производит высшее руководство совместно с плановой службой, после чего срочные задачи передаются специализированным подразделениям для изучения и принятия решений, которые контролируются высшим руководством с позиций возможных последствий. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность, при этом задачи четвертой группы после соответствующего анализа «отбраковываются» (Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989, с. 56-57).

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, разрабатываются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать. Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе информационных.

Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в организациях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей, решаемых с определенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением - поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Если на предприятии сохраняется производственно-цеховая структура, то для каждого производства и цеха как самостоятельно функционирующих единиц устанавливаются свои цели. При дивизионной структуре цели устанавливаются для подразделений, специализированных по выпускаемой продукции, обслуживаемым рынкам или категориям потребителей. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой - в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Декомпозиция целей осуществляется путем движения сверху вниз. Логика процесса целеполагания подчеркивает важность координации усилий управленческого аппарата в постановке согласованных и реально достижимых целей.

Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем - маркетинга, производства, персонала, финансов и т. д. В этом процессе принимают участие менеджеры высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации.

Рассмотрим в качестве примера возможный круг интересов и целей функциональных подсистем организации.

Маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и это определяет целевую направленность данной подсистемы:

определение потребности клиентов в продукции и услугах предприятия;

разработка и спецификация параметров новой продукции;

освоение новых рынков;

распределение и доставка продукции потребителям;

контроль за изменением вкусов и спроса потребителей;

сбор и анализ информации о товаре;

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую предприятием и проектируемую. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных и новых рынках. Поэтому работу должны выполнять квалифицированные специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую высокого профессионализма работу. Если возможности ограничены, надо привлечь внешних консультантов, специалистов по нововведениям, информационной технологии, рекламе и т. п.

Подсистема производство включает такие виды деятельности организации, как:

получение, хранение и распределение оборудования и других средств производства;

преобразование ресурсов в конечный продукт;

хранение и распределение продукции;

послепродажное обслуживание.

При установлении целей этой подсистемы необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, с управлением запасами. Само производство требует организации процесса преобразования, выполнения сборочных работ, контроля качества, упаковки, технического обслуживания рабочих систем. Работа с конечной продукцией (послепроизврд- ственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой продукции покупателям. Послепродажное обслуживание требует проведения ремонтных работ, организации поставки запасных

частей, учета неисправностей конечной продукции и пр. Цели этой сложнейшей подсистемы устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент и качество продукции, производительность, затраты и т. д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее целевая направленность, это:

поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших;

определение целей проведения научных исследований и разработок;

введение новшеств;

модернизация всех сфер деятельности предприятия.

Подсистема персонал нацелена на работу с трудовым коллективом и формирует свою систему целей по:

расстановке,

обучению,

продвижению,

оплате труда работников,

созданию благоприятного климата и общей заинтересованности в решении задач предприятия.

Подсистема финансы направляет свою деятельность на организацию:

финансирования,

кредитования,

выполнение налоговых обязательств,

составление бюджетов (по предприятию, его подразделениям и программам).

Подсистема менеджмент (администрация) имеет в качестве своей ключевой задачи активизацию работников на эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов, талантов. Для этого внимание концентрируется на:

управлении межличностными отношениями;

организации информационных потоков внутри организации и с внешней средой;

разработке методов принятия управленческих решений, обеспечивающих оптимальное использование человеческих и прочих ресурсов, необходимых для достижения целей организации.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада). На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

выйти на рынки;

установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.);

изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса;

Для второй стадии - роста - приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим:

дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;

достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;

совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам и т. д.;

стратегическое планирование деятельности;

поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

На стадии зрелости цели организации связаны с:

контролем за финансами;

использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста;

дальнейшим совершенствованием структуры управления;

организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем:

полное прекращение деятельности и, как следствие, - продажа имущества и увольнение работников;

продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.

Дерево целей

Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно предприятие, независимо от размеров, специализации и форм собственности. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации (рис. 5.3). При этом используются следующие принципы:

главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;

при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

3-й уровень

2-й уровень

0-й уровень декомпозиции

1-й уровень

Рис. 5.3. Дерево целей функциональных подсистем по уровням (на примере производства)

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики, особенно при разработке стратегических планов организации.

Целевая модель организации является исходной базой для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Она является основанием для разработки системы планов, на базе которых осуществляется следующая важнейшая общая функция управления - организовывание. Ее задачей является создание реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это связано с перестройкой структуры организации и ее системы управления для повышения их гибкости и приспособляемости к требованиям рыночной экономики. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка, и разработкой стратегии организации. Организовывание включает также разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также обеспечение всем необходимым - персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т. п.

Цели организации

Введение

Общество состоит из огромного количества различных организаций. Большинство людей всю свою сознательную жизнь связаны с теми или иными организациями, членами которых они являются или с которыми вступают в контакт.

Но что такое организация, и какие общие черты характерны для любой организации? Абстрагируясь от отдельных, частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются входящие в нее люди, задачи, для решения которых она создана и существует, и управление, формирующее и приводящее в движение потенциал организации.

Таким образом, организацию можно определить как систематизированное, сознательное объединение людей, преследующих достижение определенных целей.

Наличие, по крайней мере, двух человек, которые считают себя частью этой группы;

Наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

Наличие членов группы, которые работают вместе для достижения цели (целей).

Если существуют устоявшиеся границы организации и определено ее место в обществе, она принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института (частные и государственные предприятия, учреждения, общественные формирования и т. д.).

Любая организация, независимо от своего размера и вида деятельности, испытывает необходимость в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации. Без этого невозможна рациональная и эффективная работа организации, планирование, контроль и оценка достигнутого.

1. Миссия – основная цель организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Неудивительно, что преуспевающие организации имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку своей цели.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий.

Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

2. Характеристики целей

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, в компании первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной цели:

1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год;

2) увеличить продвижение по службе на 15% в год;

3) снизить текучесть кадров на 10% в год.

Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемыми уровнями формирования довольных сотрудников.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Это становится важным при выполнении контрольных функций.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации. Положение о том, что следует «заключить договор с профсоюзом на год, который предусматривает соответствующую премию, если производительность какого-либо работника увеличится на 10% за год», будет краткосрочной целью, которая обеспечивает как долгосрочную цель повышения производительности, так и цели в отношении человеческих ресурсов.

Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

Кроме того, цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

3. Необходимость постановки целей на всех уровнях управления

В целях развития стратегического мышления на предприятиях, которые руководствуются принципами стратегического управления, плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каждой товарной группы, функционального или обеспечивающего отдела.

Только когда каждый руководитель - от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня- отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах, процесс постановки целей становится завершенным, направленным на то, чтобы вся организация в целом шла по намеченному пути и чтобы каждый ее работник знал, что ему нужно выполнить.

Процесс постановки целей скорее происходит сверху вниз, чем снизу вверх. Чтобы увидеть, почему стратегические цели одного уровня управления имеют тенденцию к перемещению на более низкий уровень управления, рассмотрим следующий пример. Допустим, что высшее руководство диверсифицированной корпорации устанавливает плановый объем прибыли по корпорации в целом на уровне 5 млн. долл. на следующий год. Предположим также, что после совещания корпоративного руководства совместно с пятью исполнительными директорами каждого из предприятий, с которыми связана деятельность фирмы, было решено установить трудную, но выполнимую задачу - получить к концу года прибыль в 1 млн. долл. (т. е. если каждое из предприятий получит прибыль в 1 млн. долл., то корпорация в целом достигнет цели в 5 млн. долл.). Конкретный результат был, таким образом, согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Далее предположим, что генеральный директор предприятия Х после совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в 1 млн. долл. потребует продажи 100 000 единиц продукции по средней цене 50 долл. за штуку и их производства по средней себестоимости 40 долл. за штуку (10 долл. прибыль с ед. х 100 000 ед. = 1 млн. долл.). В результате генеральный директор и менеджер по производству утверждают цель производства - 100 000 единиц продукции по себестоимости 40 долл. Генеральный директор и менеджер по маркетингу определяют цель маркетингового отдела - доведение объема продаж до 100 000 ед. с плановой продажной ценой 50 долл. за ед. В свою очередь, менеджер по маркетингу может разбить плановый объем продаж в 100 000 единиц на плановые показатели объемов продаж для сбытовых подразделений для каждого региона, каждого наименования продукта, каждого ответственного за сбыт служащего.

Такой подход к установлению плановых показателей сверху вниз является логическим способом расчленения задач, сформулированных для всей организации на подзадачи, за выполнение которых несут ответственность подразделения более низких уровней управления и их руководители. Такой подход также обеспечивает в значительной степени объединение и сплочение организации при определении целей и разработке стратегии. В общем сначала должны быть установлены цели и стратегия для всей организации. Затем из общей стратегии выделяются цели и стратегия для более низких уровней. Формулирование целей и стратегии сверху вниз позволяет ориентировать подразделения низового уровня на стратегические планы и задачи, которые вытекают из показателей, намеченных для всего предприятия. Если определение целей и разработка стратегии начинаются с нижних уровней управления организаций, а цели и стратегия всей организации представляют собой синтез всего того, что образовалось в низовых звеньях, окончательный стратегический план действий не будет последовательным, обобщенным или скоординированным. Установление целей снизу вверх без управления сверху почти всегда говорит от отсутствии стратегического руководства со стороны высшего управленческого звена.

4. Анализ целей организационных систем

Организационные системы представляют собой системы, обеспечивающие функционирование коллектива людей для достижения определенных целей. В самом определении организационной системы заложен целенаправленный характер ее функционирования.

Развитие методологии анализа целей направлено на исследование целого ряда взаимосвязанных проблем. Так, ведется изучение закономерностей целеобразования в организационных системах, его свойств, характеристик и т. д. Разрабатываются методы и процедуры (как правило, с элементами эвристики) описания и анализа целей. Ряд методов направлен на выявление и обработку субъективной экспертной информации о целях организационных систем.

В последние годы методы формирования и анализа целей были расширены за счет привлечения возможностей и средств машинной имитации. В процессе анализа целей организационных систем был предложен целый ряд принципов и условий их классификации. Так, можно разделять их на общие и частные, внутренние и внешние, количественные и качественные и т. д.

Цели различаются по уровням иерархии. Цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей следующего, более высокого уровня. Следовательно, при формировании комплекса целей организационной системы может осуществляться их декомпозиция.

В организационных системах существует состязательность и взаимодополняемость целей.

Важен временной аспект целей, при этом используется «траекторная» и «точечная» их формулировка. При описании стратегических долгосрочных целей высшего уровня используется «траекторная» формулировка, поскольку эти цели задают лишь спектр возможных траекторий, продвижение по которым понимается как реализация данной цели. Он задаются в качественном виде, определяющем обще направление развития. Их конкретизация по времени и количественным характеристикам может осуществляться с помощью «точечной» формулировок на основе использования целевых нормативов.

Формирование целей организационной систем должно основываться на использовании всей накопленной объективной и субъективной информации. Объективная информация об организации существует в виде директивных документов, определяющих ее цели и критерии (в содержательном или даже в количественном виде, в виде целевых нормативов, планов, управляющих параметров, норм и т. д.) и задающих способы, которые обеспечивают реализацию этих целей.

Субъективная информация определяется индивидуальным и коллективным знанием, опытом и интуицией руководства организации, приобретенными в результате наблюдения и участия в процессе функционирования системы. Она проявляется в виде различных систем предпочтения отдельных людей, служб и организаций. Эти предпочтения часто систематизированы не полностью, разрозненны. Установить их априори часто не представляется возможным. Кроме того, предпочтения неизбежно изменяются во времени и в процессе получения информации и демонстрируют определенную устойчивость лишь в среднем.

Формирование целей организации- своеобразный итерационный адаптивный механизм. В результате повторения процесса их формирования, наблюдения за результатами функционирования системы снимается целый ряд неопределенностей, устанавливается более ясное, согласованное понимание.

Необходимость адаптивной подстройки процесса формирования целей и критериев системы управления обусловлено еще и тем, что в процессе функционирования организации могут меняться внешние условия, в существенной мере оказывающие влияние на их формирование.

Современная методология выделения, описания и анализа целей основывается на использовании методов декомпозиции (расчленения), включающих элементы эвристики, использующих дедуктивные и индуктивные способы человеческого мышления и реализуемых с участием экспертов.

Использование метода «дерево целей» производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа. Методы анализа и моделирования целей опираются на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

Построение дерева целей идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать разные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей - по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной структуре системы и т. д.

Один из основных принципов построения дерева целей- полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие ей свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.

Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий ее относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является их нормирование по значимости.

Многие цели по своей природе не поддаются формализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки.

Ранжирование и нормирование целей часто осуществляется на основе экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.

Заключение

Определение целей организации является первым и, может быть самым существенным этапом планирования.

Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формулирует конечный результат. Она является «подстрекателем» действий, мотивом, определяющим активность. Если поставлена цель, то возникает состояние, действующее как движущая сила.

Библиографический список

1. Галькович Р.С. Основы менеджмента. – М., 1998

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 1997

3. Грачев М.В. Суперкадры – М.,1993

4. Ладанов И.Д. Практический менеджмент – М., 1992

5. Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М., 1992

6. Томпсон А.А. и др. Стратегический менеджмент. – М., 1998

7. Семь нот менеджмента. – М., 1998