Проблема способы ее решения. Методы решения проблем управления. Способы разрешения проблем в учебном процессе

В статье рассматриваются типичные проблемы, связанные с целостностью данных, и показывается, какие средства дает Analysis Services 2005 для решения этих проблем.

Проблемы, связанные с целостностью данных, типичны для реляционных баз данных, особенно для оперативных (OLTP) систем. Эти проблемы обычно исправляются с помощью job"ов ETL (Extraction, Transformation и Load - извлечение, трансформация и загрузка), которые загружают данные в хранилище данных. Однако даже в хранилище данных проблемы с целостностью данных - не редкость.

SQL Server 2005 Analysis Services поддерживает кубы, построенные напрямую из оперативных хранилищ данных, и предлагает сложные элементы управления для обеспечения управления проблемами целостности данных, присущими таким системам. Администраторы баз данных могут сильно упростить свои задачи по управлению кубами, используя эти элементы.

Типы проблем, связанных с целостностью данных

В этой главе мы определим основные проблемы целостности данных. Для рассмотрения этих проблем мы будем использовать следующую реляционную модель:

Таблица фактов sales имеет внешний ключ product_id, который указывает на первичный ключ product_id в таблице измерений product.

Таблица измерений product имеет внешний ключ product_class_id, который указывает на первичный ключ product_class_id в таблице измерений product_class.

Рис.1. Реляционная модель

Ссылочная целостность

Проблемы ссылочной целостности (Referential integrity, RI) являются наиболее типичными проблемами целостности данных в реляционных базах данных. Ошибка RI - это по существу нарушение ограничения первичный ключ-внешний ключ. Например:

Таблица фактов sales имеет запись с таким значением product_id, которое не существует в таблице измерений product.

Таблица измерений product имеет такое значение product_class_id, которое не существует в таблице измерений product_class.

Значения NULL

Хотя значения NULL обычны и даже приветствуются в реляционных базах данных, они требуют особой обработки в Analysis Services. Например:

Таблица фактов sales имеет запись со значением NULL в столбцах store_sales, store_cost и unit_sales. Это может быть интерпретировано или как транзакция с нулевыми продажами, или как несуществующая транзакция. Результаты запроса MDX (NON EMPTY) будут различаться в зависимости от интерпретации.

Таблица фактов sales имеет запись со значением NULL в столбце product_id. Хотя это и не является ошибкой ссылочной целостности в реляционной базе данных, эту проблему целостности данных Analysis Services должен обрабатывать.

Таблица product имеет запись со значением NULL в столбце product_name. Так как этот столбец передает ключи и имена товаров в Analysis Services, то значение NULL может быть оставлено как есть, сконвертировано в пустую строку, и т.д.

Ошибки в связях

Analysis Services позволяет определять связи между атрибутами измерений. Например, измерение Product может иметь отношение "многие-к-одному" между столбцами brand_name и product_class_id. Рассмотрим две записи в таблице product со следующими значениями столбцов:

product_id	product_class_id	brand_name	product_name
			Best Choice Chocolate Cookies
			Best Choice Potato Chips

Это нарушение связи "многие-к-одному", так как значение столбца brand_name "Best Choice" имеет два связанных с ним значения столбца product_class_id.

Элементы управления целостностью данных

В этой главе мы рассмотрим различные элементы управления, которые предлагает Analysis Services администраторам баз данных для решения проблемам целостности данных. Заметьте, что эти элементы не являются полностью независимыми. Например, Null Processing (обработка Null) зависит от Unknown Member (неизвестный элемент), а Error Configuration (обработка ошибок) зависит от Null Processing и Unknown Member.

Unknown Member (неизвестный элемент)

Объект Dimension имеет свойство UnknownMember, которое принимает три возможных значения - None, Hidden и Visible. Когда UnknownMember=Hidden/Visible, Analysis Server автоматически создает специальный элемент, называемый Unknown Member (неизвестный элемент) в каждом атрибуте измерения. UnknownMember=Hidden показывает, что неизвестный элемент будет скрыт для результатов запроса и наборов строк схемы. Значение по умолчанию для свойства UnknownMember - None.

Свойство UnknownMemberName может использоваться для определения имени неизвестного элемента. Свойство UnknownMemberTranslations может быть использовано для определения локализованных заголовков неизвестного элемента.

На рис.2 показано измерение Product с UnknownMember=Visible и UnknownMemberName="Invalid Product".

Рис.2. Измерение Product

Null Processing (обработка Null)

Объект DataItem используется в Analysis Services DDL для определения метаданных о любом скалярном элементе данных. Он включает:

Ключевой столбец (столбцы) атрибута

Имя столбца атрибута

Столбец-источник атрибута

Объект DataItem содержит много свойств, включая следующие:

Свойство NullProcessing определяет, какое действие должен предпринять сервер, когда он обнаруживает значение NULL. Это свойство может принимать пять возможных значений:

ZeroOrBlank - сообщает серверу, чтобы он сконвертировал значение NULL в нулевое значение (для числовых элементов данных) или в пустую строку (для строковых элементов данных). Так обрабатывает значения NULL Analysis Services 2000.

Preserve - сообщает серверу, чтобы он оставил значения NULL. Сервер может хранить NULL, как любое другое значение.

Error - сообщает серверу, что значение NULL запрещено в этом элементе данных. Сервер сгенерирует ошибку целостности данных и проигнорирует эту запись.

UnknownMember - сообщает серверу обработать значение NULL как неизвестный элемент. Сервер так же сгенерирует ошибку целостности данных. Эта опция применима только для ключевых столбцов атрибутов.

Default - условное значение по умолчанию. Оно подразумевает использование ZeroOrBlank для измерений и кубов, и UnknownMember для структур добычи данных (mining structures) и моделей.

Заметьте, что опции NullProcessing - Error и UnknownMember, генерируют ошибки целостности данных, а другие опции - нет.

На следующем рисунке показан редактор DataItem для ключевых столбцов атрибута измерения.

Рис.3. Редактор DataItem Collection.

Список ошибок

Перед рассмотрением элемента управления обработки ошибок Error Configuration нам нужно четко определить различные типы ошибок целостности данных, с которыми может встретиться сервер. Мы уже узнали о двух из них в предыдущей главе об обработке Null. Ниже приведен полный список:

NullKeyNotAllowed - эта ошибка генерируется, когда встречается запрещенное значение NULL и запись игнорируется (когда NullProcessing = Error).

NullKeyConvertedToUnknown - эта ошибка генерируется, когда ключевое значение NULL обрабатывается как неизвестный элемент (когда NullProcessing = UnknownMember).

KeyDuplicate - эта ошибка генерируется только во время обработки измерений, когда ключ атрибута встречается больше одного раза. Так как ключи атрибутов должны быть уникальными, сервер проигнорирует повторяющиеся записи. В большинстве случаев такая ошибка допустима. Но иногда она указывает на недостатки в дизайне измерений, что может привести к несогласующимся связям между атрибутами.

KeyNotFound - это классическая ошибка ссылочной целостности в реляционных базах данных. Она может встретиться как при обработке партиций, так и при обработке измерений.

Error Configuration (обработка ошибок)

Объект ErrorConfiguration является центральным в управлении ошибками целостности данных. Сервер имеет конфигурацию ошибок по умолчанию (в конфигурационном файле msmdsrv.ini). Конфигурация ошибок также может быть определена в базе данных, измерении, кубе, группе измерений и партиции. Кроме того, конфигурирование ошибок также может быть задействовано для команд Batch и Process.

Объект ErrorConfiguration определяет, как сервер должен обрабатывать четыре типа ошибок целостности данных. Объект имеет следующие свойства:

KeyErrorLogFile - это файл, в который сервер логирует ошибки целостности данных.

KeyErrorLimit (по умолчанию = 0) - максимальное количество ошибок целостности данных, которые сгенерируются на сервере до прерывания обработки. Значение -1 показывает, что ограничений нет.

KeyErrorLimitAction (по умолчанию = StopProcessing) - это действие, которое предпримет сервер, когда будет достигнут предел количества ошибок. Это свойство имеет две опции:

StopProcessing - сообщает серверу, чтобы он прервал обработку.

StopLogging - сообщает серверу, чтобы он продолжил обработку, но остановил логирование дальнейших ошибок.

KeyErrorAction (по умолчанию = ConvertToUnknown) - это действие, которое должен выполнить сервер, когда возникает ошибка KeyNotFound. Свойство имеет две опции:

ConvertToUnknown - сообщает серверу, чтобы он обработал неправильное значение ключа как неизвестный элемент.

DiscardRecord - сообщает серверу, чтобы он проигнорировал эту запись. Так Analysis Services 2000 обрабатывает ошибки KeyNotFound.

NullKeyNotAllowed (по умолчанию = ReportAndContinue)

NullKeyConvertedToUnknown (по умолчанию = IgnoreError)

KeyDuplicate (по умолчанию = IgnoreError)

KeyNotFound (по умолчанию = ReportAndContinue) - действие, которое должен выполнить сервер, когда возникает ошибка целостности данных этого типа. Свойство имеет три опции:

IgnoreError - сообщает серверу, чтобы он продолжал обработку до достижения предела количества ошибок без логирования ошибок.

ReportAndContinue - сообщает серверу, чтобы он продолжал обработку до достижения предела количества ошибок с логированием ошибок.

ReportAndStop - сообащает серверу, чтобы он логировал ошибку и прервал обработку немедленно (вне зависимости от предела количества ошибок).

Заметьте, что сервер всегда выполняет правила NullProcessing перед правилами ErrorConfiguration для каждой записи. Это важно, так как обработка NULL может приводить к ошибкам целостности данных, которые потом должны обработать правила ErrorConfiguration.

На следующем рисунке показаны свойства ErrorConfiguration для куба в панели свойств.

Рис.4. Панель свойств

Сценарии

В этой главе мы рассмотрим разные сценарии, включающие в себя проблемы целостности данных, и рассмотрим, как элементы управления, представленные в предыдущей главе, могут быть использованы для решения этих проблем. Мы также продолжим использовать определенную ранее реляционную схему.

Проблемы целостности данных в таблице фактов

Таблица фактов sales имеет записи с product_id, которые не существуют в таблице измерений product. Сервер выдаст ошибку KeyNotFound во время обработки. По умолчанию ошибки KeyNotFound логирутся и ведется их подсчет до предела количества ошибок, который по умолчанию равен нулю. Поэтому обработка прервется на первой же ошибке.

Решением является изменение ErrorConfiguration для группы измерений. Ниже показаны две альтернативы:

Установить KeyNotFound = IgnoreError.

Установить KeyErrorLimit равным достаточно большому числу.

По умолчанию обработка ошибок KeyNotFound заключается в постановке записи из таблицы фактов в соответствие неизвестному элементу. Другой альтернативой является установка KeyErrorAction равным DiscardRecord, чтобы проигнорировать эту запись из таблицы фактов.

Проблемы целостности данных в таблице измерений SnowFlaked

Таблица измерений product имеет записи с product_class_id, которых не существует в таблице измерений product_class. Эта проблема обрабатывается таким же образом, как и в предыдущей главе, кроме необходимости модификации ErrorConfiguration для измерения.

Внешние ключи со значением NULL в таблице фактов

Таблица фактов sales имеет записи, в которых product_id равен NULL. По умолчанию все значения NULL конвертируются в ноль, и уже нулевое значение ищется в таблице product. Если существует product_id, равный нулю, то соответствующие данные таблицы фактов соотносятся с этим значением product (возможно, это не то, что Вы хотели). В противном случае выдается ошибка KeyNotFound. По умолчанию ошибки KeyNotFound логируются и производится подсчет количества таких ошибок до предела количества ошибок, который по умолчанию равен нулю. Поэтому обработка прервется после первой же ошибки.

Решением является изменение NullProcessing в свойстве группы измерений. Ниже показаны две альтернативы:

Установить NullProcessing = ConvertToUnknown. Эта установка сообщает серверу, чтобы он поставил записи со значениями NULL в соответствие неизвестному элементу "Invalid Product". При этом также генерируются ошибки NullKeyConvertedToUnknown, которые по умолчанию игнорируются.

Установить NullProcessing = Error. Эта установка сообщает серверу, чтобы он игнорировал записи со значением NULL. При этом также генерируются ошибки NullKeyNotAllowed, которые по умолчанию логируются и их количество подсчитывается до достижения предела количества ошибок. Это можно регулировать с помощью изменения ErrorConfiguration в группе измерений.

Рис.5. Диалоговое окно Edit Bindings

Заметьте, что свойство NullProcessing должно быть установлено у KeyColumn свойства группы измерений. Во вкладке Dimension Usage дизайнера кубов отредактируйте отношение между измерением и группой измерений. Нажмите кнопку Advanced, выберите свойство масштабируемости и установите NullProcessing.

NULL в таблице измерений Snowflaked

Таблица измерений product имеет записи, в которых product_class_id имеет значение NULL. Эта проблема обрабатывается таким же образом, как и в предыдущей главе, кроме необходимости установки NullProcessing у KeyColumn в DimensionAttribute (в панели Properties дизайнера измерений).

Несогласованные отношения в таблице измерений

Как было описано ранее, несогласованные отношения в таблице измерений приводят к задвоению ключей. В примере, описанном ранее, brand_name со значением "Best Choice" появляется дважды с разными значениями product_class_id. Это приводит к ошибке KeyDuplicate, которая по умолчанию игнорируется, а сервер игнорирует задвоенную запись.

В качестве альтернативы можно установить KeyDuplicate = ReportAndContinue/ReportAndStop, что приведет к логированию ошибок. Этот лог можно будет потом исследовать для определения потенциальных недостатков в дизайне измерений.

Заключение

Решение проблем целостности данных может оказаться нелегкой задачей для администраторов баз данных. SQL Server 2005 Analysis Services предоставляет сложные элементы управления, такие, как Unknown Member (неизвестный элемент), Null Processing (обработка Null) и Error Configuration (конфигурирование ошибок), которые сильно упрощают задачи управления кубами.

В данной статье рассматривается применение варианта системного подхода, разработанного для совершенствования управления бизнесом Расселом Акоффом, Питером Сенге и авторами настоящей статьи для практического решению внутренних проблем компаний. А таких внутренних проблем сегодня скопилось у фирм великое множество. Далее приводится только малая часть из всего их разнообразия. Перечислим типичные внутренние проблемы в области управления с точки зрения владельца (руководителя) компании и с точки зрения эксперта по системному подходу к управлению бизнесом.

Примеры применения системного подхода к решению типичных проблем компаний

Ситуация 1

Три отдела закупочной фирмы — отдел продаж, отдел закупок и отдел логистики — находятся в постоянном внутреннем конфликте. Начальники каждого отдела считают, что другие отделы не умеют эффективно работать и даром едят свой хлеб. Руководство фирмы пригласило экспертов посистемному подходу к управлению бизнесом, для того чтобы они разработали справедливую систему вознаграждения для сотрудников этих трех отделов, учитывающую вклад каждого в общий результат фирмы.

В процессе диагностики было выявлено следующее:

1. В основе конфликта отдела закупок и отдела продаж лежит используемая в фирме методика ценообразования. С клиентами работает отдел продаж, а продажную цену ему назначает отдел закупок, который руководствуется неким мифическим процентом наценки. Данная практика приводит к тому, что многие клиенты отказываются от услуг фирмы, что приводит к потере оборота.

2. В деятельности фирмы отсутствуют приоритеты в работе с определенными товарными марками, что приводит к дезориентации менеджеров отделов продаж и отделов закупок.

3. Существующая мотивация менеджеров отдела продаж привязана к величине товарооборота, хотя стоимостью реализованных услуг по закупке является маржа. Данное положение ведет к нестабильному финансовому состоянию фирмы.

4. Между отделами продаж и закупок по некоторым вопросам не установлены четкие процедуры взаимодействия, что часто приводит к срывам заключения сделок с клиентами.

5. Отдел логистики практически не понимает, что важнее — минимизировать логистические затраты или доставить в срок заказ клиента.

Для решения данных проблем:

1. Была разработана гибкая ценовая политика. Отдел продаж получил полномочия самостоятельно устанавливать цену.

2. Была разработана система финансового планирования, которая определяла, какой маржинальный доход должен заработать отдел продаж.

3. Были разработаны приоритеты в работе с определенными товарными марками.

4. Премирование сотрудников стало осуществляться из фондов премирования, созданных для каждого отдела.

5. Для распределения премий внутри отделов были разработаны целевые показатели эффективности и качества деятельности. В результате деятельность фирмы стала более согласованной, финансово устойчивой. Конфликт между отделами был устранен благодаря системным методам организации работы фирмы. После этого работа отделов стала более осознанной, что привело и к увеличению общего экономического результата деятельности компании.

Ситуация 2

К экспертам по системному подходу к управлению бизнесом за консультацией обратился владелец, он же первый руководитель строительно-монтажной фирмы. Всепоглощающая текучка отнимала у него даже время сна. На стратегическое творчество (собственно предпринимательские дела), отдых, семью, детей, родных, близких и друзей времени у него почти совсем не оставалось. А если ему и удавалось волевым решением освободить время (например, для того чтобы слетать с семьей отдохнуть), то и там его доставали подчиненные своими звонками. Владелец хотел получить совет: как решить эту проблему таким образом, чтобы все стало с точностью наоборот?

Решение данной проблемы заключалось в разработке для фирмы на каждый плановый период (год, квартал, месяц) системы конкретных целей и соответствующих им финансово-экономических показателей, определении путей их достижения и делегировании этих целей и показателей своим непосредственным подчиненным — руководителям конкретных направлений деятельности фирмы. После этого необходимо было провести конкретные мероприятия (отработать дальнейшие цепочки делегирования целей) и настроить систему мотивации на достижение этими руководителями назначенных им целей и определенных финансово-экономических показателей.

Ситуация 3

Владелец торговой компании обратился к экспертам по системному подходу к управлению бизнесом за консультацией с вопросом: как добиться оптимальной траты финансовых средств и материальных ресурсов в фирме и как, не затрачивая дополнительных средств (при прочих равных условиях), значительно увеличить эффективность деятельности фирмы?

После проведения диагностики деятельности данной фирмы было выявлено следующее. Фирма имеет отсрочки платежей, предоставляемые ей поставщиками и, соответственно, дает еще большие отсрочки своим покупателям. Покупатели, как правило, нарушают сроки оплаты, что, как следствие, приводит к нарушению сроков расчетов фирмы со своими поставщиками. У фирмы всегда ощущается нехватка денежных средств для осуществления текущих платежей, хотя по бухгалтерской отчетности деятельность фирмы достаточно прибыльна. Аналогичная ситуация наблюдается и с движением товаров. Поставщики не соблюдают сроков поставки, что приводит к срывам сроков поставки покупателям. В связи с тем, что со многими покупателями заключены договоры с жесткими условиями по соблюдению сроков поставки, фирма постоянно находится под угрозой применения к ней со стороны покупателей штрафных санкций за нарушение сроков.

Решение данной проблемы было осуществлено путем корректировки и оптимизации процессов управления на данной фирме. Для этого были внедрены текущее оперативное планирование, контроль за закупкой и поступлением товаров от поставщиков и отгрузкой покупателям этих товаров, оперативное планирование и контроль за поступлением денег от покупателей и осуществлением расчетов со своими поставщиками. Для практического решения этой задачи в фирме были назначены персонально ответственные за эти процессы сотрудники —начальник отдела закупок и начальник отдела продаж. Им были установлены параметры мотивации и ответственности за достижение оперативных целей с заданными показателями качества (в данном случае показателями качества являлись параметры отклонений по срокам). Реализация указанных мероприятий и принципов позволила владельцу фирмы значительно увеличить общую эффективность деятельность фирмы без дополнительных финансовых вложений —за счет системной организации товародвижения и оптимизации финансовых потоков.

Подведем некоторый итог. Можно сказать, что все указанные и не указанные здесь проблемы заказчиков консалтинговых услуг взаимообусловлены и влияют друг на друга. Но все они имеют одну общую макропричину, суть которой заключается в отсутствии в таких фирмах управления, построенного на системных принципах.

Андрей Наумов, Валерий Симонян

Мнение эксперта:

Власова Н. М., научный консультант центра «Харизма»:

— Самой яркой и частой, по сути — фундаментальной, не только ошибкой, но и слабостью топ-менеджеров всей страны является именно их стиль управления — так называемый командирский. Он основан на механистической парадигме устройства организации, где люди как бы часть этого механизма и являются исполнителями. Его главное отличие — использование внешних рычагов управления, а именно управления финансовыми рычагами, оптимизацией деятельности через изменения структуры, бизнес-процессами, репрессивной (в основном) системой контроля и т. п. Этот стиль подобен тюрьме, в которой заперт человеческий потенциал. В итоге работники используют 20-30% своего потенциала, а подавляющее большинство и того меньше. Производительность труда — в 5-80 раз меньше, чем в передовых странах. Чтобы это изменить, нужен фундаментальный сдвиг в мозгах всех управленцев. Ведь организация не машина — она живой организм.

Необходима смена парадигмы командирского стиля на лидерский. Лидер воспринимает людей не как исполнителей и объекты, а как субъектов и инвесторов своего таланта и интеллекта, т. е. своего потенциала. Лидерский стиль управления использует принципиально другие инструменты и методы воздействия. Это не внешняя мотивация и стимулирование труда, а включение внутренней мотивации и самодисциплины. Лидер ориентируется на глубинные законы человеческого поведения и создает условия, в которых эти законы начинают самопроизвольно работать. Лидер отличается от менеджера (по сути —командира) только одним, но очень важным признаком: за ним идут, и идут добровольно.

Лидерству надо учиться. Для этого уже созданы инструменты и методы, проводятся семинары и тренинги. Лидерство — самый актуальный и пока что самый дефицитный ресурс любой компании и страны в целом. Но это и самый могучий ресурс, ибо только лидеры способны раскрыть дремлющий потенциал, который способен повысить доходы и прибыль компании на сотни процентов без дополнительных инвестиций и кредитов.

Елена Лисицина, директор Института качества «Люди Дела»:

Стратегия — это совокупная работа команды, которая обеспечивает сбалансированный вектор развития компании. Руководитель может и не знать особенности и детали, которые для линейного руководителя лежат на поверхности. Для того чтобы разработать комплексную стратегию развития, на мой взгляд, нужно привлекать к разработке стратегии команду специалистов и максимально использовать их знания для составления общей картины развития. Инициировать разработку стратегии, направлять членов команды и принимать решения должен, безусловно, руководитель компании. Недаром «стратегия» в переводе с греческого (strategos) означает «искусство генерала»! Системный подход — один из принципов управления, заложенных в международных стандартах ISО, которые как раз унифицированы для любого бизнеса. Взять хотя бы простой цикл Деминга: PDCA — Планируй — Делай — Контролируй — Действуй (Улучшай). А вот с применением его на практике нередко возникают сложности, ведь системный подход требует постоянства и рутинной повторяемости установленных в определенном порядке действий. Важно соблюдать этот порядок и не нарушать его — в первую очередь самому руководителю. В последнее время в организациях можно встретить большое количество различных проектов по улучшению деятельности. Причем реализуются они одновременно, к реализации привлекается один и тот же персонал (как в пословице — «Кто везет, на том и едут»). Зачастую реализация этих проектов не скоординирована по этапам, работам, срокам, а руководители соперничают друг с другом в масштабности изменений, перетягивая одеяло в сторону своего проекта. Но в большинстве случаев такие кардинальные изменения организации не под силу: ведь надо еще и деньги умудриться заработать, не погрязнув в бесконечном потоке новаторства. Что в результате? Огромный интерес со стороны руководства в начале проекта и сведение на нет всех усилий команды в середине, когда мероприятия уже разработаны и дело за их внедрением. А руководитель в это время активно внедряет новый проект, и так до бесконечности... Я хочу дополнить слова экс-президента компаний «Форд» и «Крайслер» Ли Якокка: «Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». А любой труд эффективнее, когда исполнитель видит результат.

Причины возникновения управленческих проблем

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:

степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;
масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;
степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;
бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;
в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, здесь применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;
тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;
долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;
по уровням руководства — высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации встречается с массой проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства (получения результатов работы), отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;
неверные принципы и методы деятельности работников;
ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;
умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;
изменения в политике и экономике государства;
природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение идр.).

Решение — это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т. д.

Решение тактических проблем — это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимает основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков:

степень обязательности исполнения;
функциональное назначение;
способ принятия;
сфера реализации.

По степени обязательности решения могут быть директивными; они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым — решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования ит.д.

Методы принятия решения проблем

Процесс составляет один из центральных пунктов управленческой деятельности. Научные исследования и практический опыт свидетельствуют, что рациональное решение проблем возможно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам работы в этой области. К ним относят прежде всего научный метод, суть которого состоит, во- первых, в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предположение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению.

Во-вторых, научный метод дает системную ориентацию, т. е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявленные взаимосвязи позволяют наиболее полно представить причины возникновения проблемы и увидеть ее основу.

В-третьих, научный метод пользуется математическим моделированием. К нему обращаются в наиболее сложных случаях, не позволяющих диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа, лишь на основе причинно-следственной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент хода развития события или явления.

Для менеджеров, занятых хозяйственной деятельностью, важное значение имеет метод экономического анализа. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др. Примером может служить модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Метод принятия решений здесь связан с определением точки, когда суммарный доход сравняется с общими расходами, т. е. когда работа предприятия перестает быть убыточной и начинает приносить прибыль.

Многие исследователи полагают, что оптимальной деятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы лежит объективный и многосторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем.

Этот анализ протекает по этапам от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.

Первый этап содержит анализ ситуации, в рамках которой обнаружились симптомы или признаки возникающей проблемы. На втором этапе проводится анализ самой проблемы. Третий этап — выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Среди этих факторов могут быть как внешние, так и внутренние. Если внешнее окружение оказывает несущественное влияние на выработку и реализацию рационального решения, то рассматривают внутренние возможности. К ограничениям внутреннего порядка следует отнести ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации, этические соображения и т. д. На четвертом этапе выработки рационального решения осуществляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся вариантов. Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы и из них выбираются наиболее реальные. В случае, если проблема верно сформулирована, оценена, альтернативные варианты отброшены, менеджер окончательно приходит к выводу, что следует остановить свой выбор на данном рациональном варианте решения. Такой выбор не обязательно преследует максимум полезности и даже не оптимальное достижение результата. Пятый этап — это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Оно осуществляется путем визирования документа (приказа), предписывающего исполнение решения данной проблемы. Шестой этап — это утверждение решения высшим руководителем предприятия. Такая процедура является обязательной, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. После этого начинается реализация рационального решения.

Важность выработки и принятия рационального решения проблемы несомненны. Но решение еще необходимо выполнить. Реализация решения осуществляется с большей долей вероятности, быстрее и с инициативой, тогда, когда в процессе его выработки и принятия участвовали исполнители, тем более, если они вносили свои предложения и отбирали наиболее приемлемый вариант.

Ход реализации управленческого решения начинается с планирования или составления графика работ по реализации. В плане реализации решения проблемы предусматриваются конкретные исполнители, ответственные за отдельные участки или объемы работ, сроки и способы достижения желаемых результатов, необходимые материальные и финансовые средства. Планом должен быть предусмотрен также контроль над ходом выполнения решения и итоговый контроль после снятия проблемы.

К методам решения проблем следует отнести, прежде всего, практическую целесообразность всего комплекса работ. Они должны быть экономичными, без лишних расходов, чтобы доход от полученных результатов решения проблемы превосходил сделанные затраты. Методы решения проблем должны быть надежными, безошибочными и точными.

В ходе реализации решения важно установить обратную связь между исполнителями и руководителем, ответственным за решение проблемы.

В целом процесс принятия и реализации решения можно проследить следующим образом:

принятие решения;
сообщение о решении;
реализация решения;
установление обратной связи;
оценка результатов.

В ходе реализации решения иногда возникают ситуации, меняющие первоначальные планы. Тогда необходима корректировка действий, а иногда и отмена устаревших распоряжений, если обстоятельства изменились коренным образом. Используя обратную связь, руководитель может быстро реагировать на произошедшие изменения и принять иные, соответствующие обстановке решения.

В практической работе менеджеров бывают обстоятельства, когда они вынуждены принимать нестандартные решения. Решение нестандартных проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем.

Способ 1. Четко сформулируйте суть задачи.
Как правильно поставленный вопрос можно считать половиной ответа, так и четко сформулированную задачу можно считать наполовину решенной. А когда вы напрягаете свои извилины, чтобы по другому посмотреть а ситуацию, что тревожит вас, переосмыслить ее, и стараетесь все это четко определить, внутри вас возникает новое понимание. А в жизни перед вами открываются новые возможности.

Способ 2. Отстраните себя и посмотрите со стороны.
Очень часто люди ярко и эмоционально реагируют на любые трудности, испытывая страх, злость, обиду и другие сильные негативные чувства. Все это не позволяет правильно увидеть ситуацию, рассмотреть открывающиеся перспективы и оценить их. Представьте себя зрителем в цирке, на арене которого разыгрывается представление по вашей ситуации. Так, со стороны, вы сможете увидеть больше возможностей.

Способ 3. Упростите проблему.
Людям свойственно усложнять вещи и ситуации, искать сложные пути и сложные решения. Легкий путь считается недостойным сильного человека: “лучше в гору я пойду, чем ее я обойду”. На самом деле, жизнь – проста. И чем проще что-то происходит, тем это правильнее и лучше. Самое простое решение чаще всего является самым лучшим.

Способ 4. Сфокусируйтесь на решении.
На чем сфокусируешься, то и притянется в твою жизнь. Фокусировка на трудностях только усугубит ситуацию, увеличит ваше беспокойство. И все вам будет казаться значительно сложнее, чем на самом деле. Если же верить, что решение существует и сосредоточить все внимание на поиске путей решения, то ваша задача всегда будет решена. Наше Подсознание может само найти решение и выдать готовый ответ.

Способ 5. Отыщите нужную информацию.
Часто проблема кажется неподъемной только из-за того, что у человека нет каких-то определенных знаний. Тогда надо внимательно осмотреться и понять, что же вам нужно еще знать или чему еще нужно научиться, чтобы разрешить эту трудность. Если вы не можете ясно сформулировать свою проблему, то данное решение часто является самым лучшим из того, что вы можете сделать.

Способ 6. Найдите эксперта.
Если же получить необходимые знания не предоставляется возможным или поджимают сроки, то лучшим вариантом будет поиск эксперта по данному вопросу. Очень редко перед человеком возникают трудности, с которыми никто еще не сталкивался. Скорее всего, ваша ситуация уже была когда-то кем-то разрешена. И ни один раз. Просто найдите этих людей.

Способ 7. Используйте мозговой штурм.
Мозговой штурм является лучшим способом поиска решений. Хорошо для этого подключить своих друзей или тех же экспертов. Чем больше новых идей будет сгенерировано, тем больше шанс найти верное решение. Ничего не отбрасывайте сразу. Соберите все и хорошо проанализируйте.

— Как быстро найти решение проблемы.

1) Дерево принятия решений.
Инструмент, поддерживающий принятие решений. Чаще всего он применяется при анализе данных и в статистике, но может использоваться и в обычной жизни. Дерево решений имеет «ствол», «ветки» и «листья». Ствол – это проблема, на ветках отображаются ее атрибуты, а на листьях – из значения. Среди достоинств метода следует выделить простоту его понимания и интерпретации, отсутствие необходимости в подготовке данных, возможность работать с интервалами и категориями, возможность оценки при помощи статических тестов, надежность и возможность обрабатывать большие потоки информации без подготовительных процедур.

2) Метод «Колесо».
Позволяет относительно быстро найти решение проблемы и произвести его оценку. Состоит из восьми шагов: сначала во всех деталях описывается проблемная ситуация, затем осуществляется поиск конкретных фактов и устанавливается недостающая информация, после этого проблема формулируется в позитивном ключе. Далее проводится мозговой штурм для создания поля идей для решения проблемы, производится оценка найденных вариантов на реалистичность, продумывается сценарий практического осуществления, составляется подробный план действий. На последнем этапе выполняются действия, после чего оценивается их эффективность.

3) Метод «Три сундука».
Предназначен для еще более быстрого поиска решений проблем. В процессе необходимо наполнить информацией три «сундука». В первый кладутся ответы на вопрос: «Какие негативные последствия ждут нас, если мы пойдем по этому пути?». Для наполнения второго оценивается реальная угроза рисков, содержащихся в первом сундуке. Третий сундук наполняется возможными «противоядиями» от угроз второго сундука, которые находятся методом мозгового штурма. В результате находятся решения, реализуются на практике и оцениваются.

4) Метод последовательных приближений.
По сути, это метод проб и ошибок. Предпочтительно применять его тогда, когда мало информации по проблеме. Суть состоит в том, что последовательно выдвигаются и рассматриваются варианты решений. Неудачные идеи отбрасываются, а вместо них предлагаются новые, и опять проверяются. Никаких особых правил для поиска и оценки здесь нет – все решается субъективно, а эффективность метода зависит от того, насколько разбираются в вопросе люди (или человек), решающие проблему. При использовании метода важно учитывать элемент случайности.

5) Матрица идей Буша.
Это метод анализа проблемных ситуаций и определения поля поиска решений. Чтобы его реализовать, нужно построить матрицу двусторонних отношений, для чего нужно ответить на вопросы: «Что?», «Кто?», «Где?», «Как?», «Зачем?», «Чем?» и «Когда?». Отвечая на них, человек получает всю информацию о проблеме. Если же вопросы скомбинировать, можно получить большую эвристическую подсказку для решения.

6)
Популярнейший инструмент поиска решений, применяемый обычными людьми и специалистами по всему миру. Смысл матрицы в том, чтобы научить человека оптимально распределять нагрузку, отличать важное и срочное, сокращать время на бессмысленные занятия. Матрица представляет собой четыре квадранта с двумя осями – важностью и срочностью. В каждый из них заносятся дела и задачи, и в результате человек получает объективную картину приоритетных задач.

7) Квадрат Декарта.
Очень простая техника принятия решений, на применение которой уходит совсем немного времени. Техника помогает выявить основные критерии выбора и дать оценку последствиям принимаемых решений. Для использования техники нужно нарисовать квадрат и разделить его на четыре части. В каждой части пишется вопрос: «Что будет, если это случится?», «Что будет, если этого не случится?», «Чего не будет, если это случится?» и «Чего не будет, если это не случится?». Эти вопросы являются пунктами наблюдения за проблемой. Именно с этих позиций и нужно ее рассматривать. Ответив на все вопросы, человек получает объективную картину положения дел и возможность оценить перспективы.

— Все получится, если…

1) Собрать достаточно информации о сути проблемы;

2) Проанализировать информацию;

3) Выработать как можно больше вариантов решения проблемы;

4) Правильно сопоставить ваши варианты относительно стоимости, доступности и времени;

5) Взвесить все «за» и «против»;

6) Обдумать все возможности и вероятность успеха;

7) Быть уверенным в том, что это и есть решение проблемы.

Также читайте статью « «

Материал подготовлен Дилярой специально для сайт

Видео:

Алгоритм процесса решения проблем

Постановка и формулирование проблемы

Анализ проблемы

Сбор данных

Интерпретация данных

Поиск решений

Анализ эффективности решений

Представление результатов

Реализация решения

Анализ проблемы

Результат любого процесса зависит от многочисленных факторов, между которыми существуют отношения типа «причина следствие» (результат). Трудно решить сложные проблемы, не зная той структуры, которая представляет собой цепь причин и результатов.

Для эффективного анализа проблем применяются методы, признанные на практике наиболее подходящими для работы в группе.

● Диаграмма «рыбьи кости » (или иначе она называется причинно-следственной диаграммой Исикавы) была разработана японскими учеными для научно-исследовательской работы, а затем предложена для решения проблем качества на производстве. С помощью этой диаграммы можно определить все причинно-следственные связи, влияющие на проблему.

● Диаграмма шести слов основана на применении формулирования вопросов по известной формуле 5W1H (вопросы со словами Кто? Что? Почему? Где? Когда? Как?).

Использование данной диаграммы позволяет рассмотреть проблему со всех сторон и учесть все акторы, влияющие на нее.

● Диаграмма связей – позволяет установить связи в сложной проблеме, которые трудно рассмотреть при помощи диаграммы «рыбьи кости».

- Диаграмма «рыбьи кости» -

В 1953 году профессор Токийского университета Каору Исикава, обсуждая проблему качества на одном заводе, суммировал мнение инженеров в форме диаграммы причин и результатов (следствия). Считается, что тогда этот подход был применен впервые, но еще раньше сотрудники профессора Исикавы пользовались данным методом для упорядочивания факторов в своей научно-исследовательской работе.

Когда же диаграмму начали применять на практике, она оказалась весьма полезной и скоро стала широко использоваться во многих компаниях Японии и получила название диаграммы Исикавы, которая чаще звучит как диаграмма «рыбьи кости» или диаграмма «причины и следствия».

Названа диаграмма так потому, что в законченном виде она напоминает по форме скелет рыбы. Диаграмма «рыбьи кости» предназначается для отделения причин от следствий и помогает увидеть проблему целиком. При таком способе для многих проблем открываются различные новые перспективы их рассмотрения. В общем виде диаграмма Исикавы представлена на рис. 10 .

Рис. 10. Причинно-следственная диаграмма с разделением причин по уровням (для пояснения «рыбьих костей»):

1 – система причинных факторов; 2 – следствие (формулировка проблемы); А, В, … - главные причины (или причины 1-го уровня); А1, В1, ….. – причины 2-го уровня; А2, В2, … - причины 3-го уровня и т. д.

Как показано на рис. 10, следствие является «хребтом» этого скелета и в то же время результатом различных причин (факторов), причины А, В, С и т.д.

На рисунке они обозначены стрелками, которые называются «большими костями». Эти причины являются в свою очередь, следствием других причин: А1, А2, …(для следствия А); В1, В2, … (для следствия В), обозначенные соответствующими стрелками («средние кости»).

Вторичным причинам могут соответствовать третичные причины и т. д. При построении диаграммы «рыбьи кости» выделяют 5 шагов.

Шаг 1 Перед началом построения диаграммы группе необходимо еще раз убедиться в том, что все участники согласны с формулировкой проблемы. Затем в правой части (по центру) большого листа или доски следует записать формулировку проблемы, обвести ее рамкой и провести к ней по центру листа прямую линию (хребет рыбы).

Шаг 2

Если существует трудность в определении главных ветвей, то можно использовать самые общие заголовки (лучше всего они подходят для проблем, решаемых на производстве).

Персонал (квалификация, опыт работы, обучение, психологический климат и т. д.);

Окружающая среда (условия работы, температурный режим в помещении, наличие

шума, запахов и т. д.);

Методы и технологии (все, что используется при выполнении работы);

Производство (здания, цеха, оборудование в них, компьютерные системы и т. д.);

Оборудование (рабочие инструменты, рабочая одежда, мебель, канцелярские

принадлежности и т. д.);

Материалы (сырье, используемое для переработки в ходе выполнения рабочих

функций).

Например, возможные причины, влияющие на результат неудовлетворенности потребителя (следствие), показаны на рис. 11.

Рис. 11. Причинно-следственная диаграмма для выявления причин неудовлетворенности потребителя

Для обозначения заголовков вписывают их в прямоугольниках и проводят стрелки от них к центральной («хребту рыбы»), как показано на рис. 11.

Шаг 3. На данном шаге проводится сессия мозгового штурма для сортировки всех возможных и существующих причин проблемы по каждой категории главного уровня (ребра рыбы).

Далее необходимо рассмотреть, чем вызываются причины, определенные в процессе мозгового штурма (причины, записанные под заголовками главных уровней). Для этого участники могут задать вопрос «Что могло бы вызвать проблемы в данных областях?» Таким образом анализ углубляется до максимально возможного уровня. Вот так может выглядеть часть диаграммы для выявления причин неудовлетворенности потребителей (рис. 12).

Рис. 12. Причинно-следственная диаграмма причин более низкого уровня относительно диаграммы на рис. 11

Шаг 4. Обеспечить завершенность диаграммы поможет этап «инкубации идей». Сразу после построения диаграммы нельзя ее оценивать. Должен пройти этап обдумывания. Это можно сделать сразу после проведения мозгового штурма (если время позволяет) либо - по истечении нескольких дней. При этом следует поместить диаграмму на видном месте, где все участники смогут ее увидеть и при необходимости вносить в нее добавления.

Затем участники группы могут подкорректировать первичную диаграмму.

Шаг 5. На данном этапе группе следует проанализировать полученную диаграмму. Для этого рассматриваются поочередно идеи под каждым из главных уровней с целью выявления тех из них, которые выходят за рамки обсуждаемой проблемы. Далее группе необходимо определить те причины, которые оказывают наиболее сильное влияния на проблему.

- Диаграмма шести слов -

Изучить причины, вызывающие проблему, можно при помощи обследования, которое заключается в постановке вопросов по рассматриваемой проблеме. Данный метод называется 5W1H по первым английским буквам слов, составляющих вопросы. Это слова:

Why? Почему?

When? Когда?

Суть данного метода заключается в том, что по очереди задаются вопросы о том, когда проблема возникает и когда не возникает – это позволяет всесторонне рассмотреть существо вопроса.

Проведение данного метода состоит из 5 шагов.

Шаг 1. Перед началом построения диаграммы участникам группы еще раз следует убедиться в том, что формулировка не общая, а достаточно конкретно определена. Данную диаграмму рекомендуется использовать при рассмотрении реальных практических ситуаций.

Поскольку группе предстоит рассмотреть проблему по двенадцати формулировкам вопросов, следует заранее подготовить 12 больших листов бумаги, на которых они будут зафиксированы.

Шаг 2.

Перед началом обсуждения необходимо четко сформулировать 12 вопросов на основе полученной ранее формулировки проблемы. Слова в вопросах (почему, что, когда, где, кто, как) должны использоваться дважды: при наличии проблемы и при ее отсутствии.

Вопросы могут быть сформулированы следующим образом:

Когда проблема возникает и когда она не возникает?

Как вы определяете, что данная проблема существует, и как, что она не существует?

Где возникает данная проблема и где она не возникает?

Что является причиной данной проблемы и что означает ситуация «нет проблемы»?

Кто способствует и кто препятствует возникновению данной проблемы?

Почему данная проблема возникла именно сейчас и почему она не возникала раньше?

Формулировать вопросы необходимо таким образом, чтобы они помогали собрать как можно больше информации по рассматриваемой проблеме.

После этого следует записать все 12 вопросов в виде заголовков на отдельных листах бумаги.

Шаг 3. На данном шаге участники группы проводят сессию мозгового штурма по выдвижению идей по каждому вопросу, определенных в виде заголовков.

Руководитель задает тему обсуждения, устанавливая порядок рассмотрения сформулированных вопросов. Рекомендуется придерживаться следующего порядка:

1. Рассматриваются вопросы со словом Когда?

3. Где?

4. Что?

5. Кто?

6. Почему?

Шаг 4. Так же, как и в построении диаграммы «рыбьи кости», необходимо провести «инкубацию идей». Для этого так же следует определить период времени, в течение которого будет происходить обдумывание. Затем лучше всего разместить эти листы в доступном месте, чтобы в течение определенного срока и участники группы и другие сотрудники предприятия могли принять участие в дальнейшем построении диаграммы.

Шаг 5. На данном шаге группа должна провести анализ диаграммы с целью выделения тех идей, на которых в дальнейшем будут сосредоточены усилия по поиску решений.

- Диаграмма связей -

Диаграмма связей – инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой или различными данными.

Задачей этого инструмента управления является установление соответствия основных причин нарушения процесса, выявленных с помощью диаграммы сродства или диаграммы шести слов, тех проблем, которые требуют решения.

Между диаграммой связей и диаграммой «рыбьи кости» есть некоторое сходство.

Метод диаграммы связей обеспечивает рассмотрение сложно запутанной проблемы в процессе организации выполнения следующих функций:

Диаграмма связей является логическим инструментом.

Принципы построения диаграммы связей показаны на рис. 13.

Рис. 13. Принципы построения диаграммы связей

При построении диаграммы связей могут быть выделены следующие блоки:

- причины , они приводят к каким-либо результатам (т.е. вызывают проблемы определенного уровня);

- причина = результат , выявленное определение является одновременно результатом воздействия некоторой причины и причиной, вызывающей какой-либо результат.

После построения диаграммы и определения всех связей между причинами следует наиболее важные причины обвести жирной линией, а важные причины и результаты соединить жирными стрелками. Процесс построения диаграммы состоит из нескольких шагов.

Шаг 1. Для построения диаграммы связей можно использовать причины, выявленные с помощью диаграммы сродства или диаграммы шести слов.

Руководителю необходимо разместить листы с полученными диаграммами на доске и чистые листы, на которых будет построена диаграмма связей.

В центре листа следует расположить формулировку проблемы (негативное следствие, которое необходимо разрешить, или результат, которого хочет добиться фирма). Далее на этом же листе необходимо разместить основные причины, влияющие на результат.

Родственные причины следует размещать рядом друг с другом, а заголовки тем рядом с формулировкой проблемы для лучшего определения связей.

Шаг 2. На данном шаге группе необходимо с помощью мозгового штурма выявить связи между причинами и результатами.

В случае рассмотрения проблемы, имеющей большое количество причин, следует сначала установить связи между родственными причинами и соответствующим им заголовком, а также между заголовками тем и основной формулировкой проблемы. Затем следует определить связи между заголовками тем и между единичными причинами различных блоков. Все выявленные связи обозначить на диаграмме стрелками.

Шаг 3. После определения всех связей необходимо обозначить графическими объектами:

формулировку проблемы – прямоугольником,

причины – прямоугольником с округленными углами,

причина-результат – овалом.

В качестве примера рассмотрим построенную диаграмму связей (рис. 14) составленную для поиска «никогда не уменьшающегося числа бракованных деталей» на сборочной линии по производству некоторых бытовых приборов.

Рис.14. Диаграмма связей, составленная для поиска причины отказов на сборочной линии

Рассмотрим еще один пример. На рис. 15 показаны части диаграммы связей при решении проблемы, сформулированной как «недостаток понимания служащими компании необходимости продолжения качественных усовершенствований».

Сбор данных

Порядок сбора информации

Для принятия правильного и оптимального решения необходимо собрать наиболее полную информацию о проблеме. Кроме того, данные должны быть четко структурированы и удобны для дальнейшей обработки.

Основным инструментом сбора информации для решения проблем являются контрольные листки.

Контрольный листок (или лист) – это инструмент для сбора данных и автоматического их упорядочения для облегчения дальнейшего использования собранной информации.

Контрольные листки бывают разные: одни используются для контроля контактов с посетителями, другие применяются для учета брака какой-либо детали или устройства на производстве. Они сильно отличаются друг от друга и разрабатываются специально для записи информации определенного типа.

Сбор данных – не самоцель, а средство обнаружения тех фактов, которые стоят за данными. Возьмем выборочное обследование, например – любой продукции. Берем некоторую выборку, проводим на ней измерения, затем решаем, стоит ли принять всю партию или нет. Здесь наше внимание сосредотачивается не на самой выборке, а на качестве всей партии.

Другой пример - управление процессом с помощью контрольной карты.

Цель в данном случае заключается в том, чтобы выяснить, в каком состоянии находится сам процесс.

Примеры заполнения форм контрольных листков:

Ремонтная лаборатория.

В ремонтной лаборатории завода, выпускающего телевизоры, проводили исследование на предмет поломки телевизоров из-за отказа отдельных деталей. Для этого был разработан контрольный листок для фиксирования отказавших деталей. На основании собранных с помощью этих контрольных листков данных заполняют таблицу суммарных отказов.

Продажи по телефону

Работников отдела продаж по телефону одной продовольственной компании часто критиковали за плохое обслуживание покупателей.

Вся проблема заключалась в том, что телефоны были постоянно заняты, и поэтому покупатели не могли дозвониться, чтобы сделать свои заказы, высказывали свои претензии работникам, а те, в свою очередь, становились недружелюбны и даже грубы.

Как видно из данной таблицы, наибольшая нагрузка телефонных звонков была с 9 до 11 утра. Все виды звонков происходили именно в это время.

По результатам анализа контрольных листков рекомендовано было составить расписание звонков, которые поддаются управлению, на более позднюю часть дня, когда нет пиковой нагрузки на телефонные линии (в частности, для звонков оптовых покупателей было выделено определенное время во второй половине дня). Звонки руководителю, личные и одиночные звонки, также рекомендовано отложить на вторую половину дня.

Интерпретация данных

Иногда на основе собранной информации можно сразу сделать выводы о существующей ситуации. Когда это невозможно – нужно обязательно провести анализ данных. Наиболее лучший способ представления данных – визуальный, оформленный в виде построенных по результатам полученных данных графиков и диаграмм. Участникам групп по решению проблем предлагается работы методами: диаграммой Парето и гистограммами .

Диаграмма Парето – помогает определить, какие из имеющихся элементов проблемы оказывают наибольшее влияние на возникновение проблемы.

Гистограммы – помогают увидеть, стабильно ли протекает процесс или работает система, а также в какой степени он подвержен вариабельности. Задачей данных методов является обнаружение в собранной информации определенных закономерностей, помогающих сделать выводы и принять эффективные решения.

В 1897 году экономист В. Парето (1845-1923 гг.) предложил формулу, показывающую, что блага распределяются равномерно. Эта же теория была проиллюстрирована американским экономистом М. Лоренцом в 1907 году на диаграмме. Оба ученых показали, что в большинстве случаев наибольшая доля доходов или благ принадлежит небольшому числу людей. Закон Парето – 80/20 (например, 80 % брака изделий вызвано 20 % причин ).

Диаграмма Парето позволяет распределить усилия для разрешения возникающих проблем и установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать с целью преодоления возникающих проблем. Различают два вида диаграмм Парето – по результатам и причинам.

Шаг 1.

Для построения диаграммы необходимо разработать бланк таблицы, в которую заносят:

Типы (признаки) случаев, фактов (данные лучше всего располагать в убывающем порядке – в начале таблицы тип события, имеющий наибольшее количество повторений, в конце таблицы - наименьший);

Количество появлений (повторений) каждого типа;

Накопленная сумма числа каждого типа (с нарастающим итогом: к числу

предыдущего типа прибавляется следующее);

Процент числа по каждому признаку в общей сумме;

Накопленный процент (с нарастающим итогом).

1. Вертикальные оси:

Левая ось с интервалами от 0 до общей суммы количества выявленных случаев;

Правая ось с интервалами от 0 до 100.

2. Горизонтальная ось. Интервалы на ней должны быть одинаковыми и соответствовать числу типов (признаков), указанных в таблице.

Шаг 3. Затем строится столбиковая диаграмма по значениям типов (признаков) случаев и кумулятивная кривая (кривая Парето). На вертикалях, соответствующих правым концам каждого интервала на горизонтальной оси, наносятся точки накопленных сумм (результатов или процентов) и соединяются между собой отрезками прямых.

Практический пример построения диаграммы Парето.

Диаграмма Парето – это способ графического изображения данных, для того, чтобы выявить, какое количество причин, оказывающих наиболее сильное влияние на появление данного следствия, в действительности существует.

Пример взят из практики работы небольшой типографии, которая пыталась установить, какие из стоящих перед ней проблем являются наиболее серьезными и требуют рассмотрения в первую очередь.

Шаг 1. В результате предварительной работы группы были определены типы проблем, по причине которых типография терпела убытки, затем в течение определенного времени были собраны соответствующие данные. Все собранные данные расположили в таблице, в порядке убывания их значений.

Затем на основании данных таблицы построили столбиковую диаграмму, наглядно иллюстрирующую количество случаев, возникающих по различным причинам. Для этого по горизонтальной оси были отложены сами проблемы, по вертикальной оси – количество случаев, соответствующих каждой проблеме.

Шаг 2 Для построения диаграммы Парето (а строится она по накопленным значениям причин) добавим колонки в таблицу – накопленную сумма значений (нарастающий итог количества случаев) и накопленный процент.

Шаг 3. На данном шаге по данным таблицы построили кумулятивную кривую – диаграмму Парето. Для этого начертили 3 основные оси для построения графика.

Верхний предел вертикальной оси слева определяется общей суммой собранных данных, в нашем примере это 85.

Провели пунктирную прямую от 80 % процентной оси на линию накопленных значений. Там, где эта прямая пересекает диаграмму, на горизонтальной оси определили, какая часть соответствует данному значению. В идеале она должна соответствовать 20 %.

Как видно из законченной диаграммы, первые три проблемы (число которых соответствует 30 % первоначального списка из 10 категорий случаев) возникли примерно в 75 % случаях. Диаграмма Парето в данном формате высвечивает ключевые области и помогает группам установить приоритеты в своей деятельности.

Рис. 16. Диаграмма Парето накопленных случаев различных проблем типографии

- Гистограммы -

Одним из наиболее распространенных методов, помогающих интерпретировать данные по исследуемой проблеме, является гистограмма.

Большая часть всех совокупностей данных подчиняется так называемому «нормальному» распределению. Однако в действительности невозможно сохранять постоянство всех факторов. Несмотря на стремление удержать на постоянном уровне условия, подлежащие изменениям, в показателях все-таки наблюдается рассеивание значений. Даже те несколько факторов, которые считаются постоянными, на самом деле будут изменяться.

Построение диаграммы производится в несколько шагов. Рассмотрим построение гистограммы на конкретном примере.

Шаг 1 Необходимо по собранным данным вычислить величину выборочного размаха. Для этого следует выбрать наименьшее и наибольшее значения измеряемых величин. Исходные данные представлены в таблице. Для исследования распределения диаметров стальных осей, изготовленных на токарном станке, были измерены диаметры 90 осей.

Шаг 2

Далее необходимо разделить выборочный размах на интервалы равной ширины: обычно делят от 5 до 20 интервалов. При числе наблюдений 11 и более используют более узкий интервал, при 99 наблюдениях и меньше – более широкий. Теперь требуется по иному распределить данные, для этого готовят новую таблицу, куда заносят диапазон значений каждого интервала, среднюю точку, подсчет количества (частот) и саму частоту попаданий данных в соответствующий интервал.

Шаг 3

Далее следует определить границы интервалов таким образом, чтобы они включали в себя наименьшее и наибольшее значения. После этого следует убедиться в том, что первый интервал включает в себя наименьшее значение и что его граничное значение приходится на середину принятой единицы измерения (т. е. число 5 в следующем десятичном разряде).

Далее, продолжая прибавлять выбранный интервал к предыдущему значению для получения второй границы, затем третьей и т. д., необходимо удостовериться, что последний интервал включает в себя максимальное значение.

Для получения частот надо подсчитать, какое количество значений из табл. Попадает внутрь каждого из интервалов, и записать частоты, приходящиеся на каждый интервал, используя наклонные черточки, сгруппированные по пять, и записать в таблицу.

Шаг 4. На данном шаге строится диаграмма. На листе в клеточку необходимо нанести горизонтальную ось, выбрать масштаб и нанести соответствующие интервалы. Далее строится вертикальная ось, на которой также выбирается масштаб в соответствии с максимальным значением частот.

Шаг 5

Теперь необходимо проанализировать полученную гистограмму. Данная гистограмма подчиняется нормальному распределению. То есть, предварительно можно сказать, что такой процесс встречается чаще всего.

Не все данные подчиняются закону нормального распределения Есть и другие типичные варианты распределения, по которым мы можем судить о ходе процесса.

Рис.18. Варианты распределения данных

Шаг 6

С учетом всех данных, группа должна ответить на следующий вопрос:

«Почему данные имеют именно такое распределение, и что полезного мы можем извлечь из этого для решения рассматриваемой проблемы?»

Построение гистограммы включает в себя 6 шагов:

1. Записать данные, выявите максимальное и минимальное значения, распределите в

порядке убывания.

2. Разделить диапазон значений на несколько равных частей и соотнесите имеющиеся данные с той или иной частью диапазона.

3. Определить границы интервалов.

4. Построить гистограмму.

5. Проанализировать гистограмму.

6. Задать вопрос: «Почему распределение именно такое , и о чем это нам говорит?»

Диаграммы Парето и гистограммы - два метода, которые очень часто применяют группы для интерпретации собранных данных.

Поиск решений

Многие возможные решения проблем не будут реалистичными, поскольку либо у сотрудников, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.

Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся внутри организации силы, – например законы, которые руководство или специалисты не властны изменить. функционирования данной организации.

Рассмотрим наиболее общие ограничения для различных организаций:

Неадекватность имеющихся средств,

Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт,

Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам,

Потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой,

Наличие острой конкуренции,

Законы и этические соображения.

После того необходимо сформулировать набор альтернативных решений проблемы.

Это, собственно, и есть основная цель данного этапа. В идеале, группам желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей.

Для поиска решений могут быть использованы методы, основанные на принципах мозгового штурма (метод «бритвы Оккама», диаграмма сродства, древовидная диаграмма).

После того как определены все возможные варианты решений, необходимо их предварительно оценить. Для этого участникам коллективного решения проблем следует воспользоваться наиболее удобными методами:

анализ силового поля, модифицированный метод Дельфи, матричная диаграмма, обмен мнениями, коллажи и фантазии .

Каждый из этих методов применяется для рассмотрения вариантов решения различных видов проблем.

● Анализ силового поля – применяется при рассмотрении проблемы как баланс двух противоположно направленных сил (силы и факторы содействующие решению проблемы и препятствующие ее решению).

● Модифицированный метод Дельфи – это процесс, в результате которого участники группы приходят к согласию относительно выбора решения проблемы, не прибегая к открытой дискуссии.

● Матричная диаграмма – служит для выявления важности различных связей между данными, характеризующими варианты решения проблемы.

●Обмен мнениями – предназначен для конструктивного обсуждения вариантов решения проблем, когда участники распадаются на два противостоящих лагеря, каждый из которых твердо придерживаются своего варианта решения проблем.

● Коллажи и фантазии – метод используется в случаях, когда проблемы и мнения участников группы о них очень сложно сформулировать словами.

- Анализ силового поля –

Анализ силового поля был разработан Куртом Левиным для того, чтобы проблемы могли быть представлены наглядно.

Этот метод опирается главным образом на аналитическое мышление.

Он применяется при рассмотрении множества ситуаций и должен находиться в арсенале всех групп, решающих проблемы.

Данный метод представляет каждую проблему как баланс двух противоположно направленных систем сил.

Силы одной из этих систем пытаются изменить текущую ситуацию в лучшую сторону и называются движущими .

Противостоящие им силы стремятся изменить ситуацию в худшую сторону и называются сдерживающими .

На диаграмме это выглядит следующим образом.

Рис. 19. Диаграмма сил и факторов, содействующих и препятствующих решению проблемы

Анализ силового поля состоит из шести шагов:

Шаг 1. Группа должна определить наихудшую и идеальную из возможных ситуаций, касающихся данной проблемы. Для этого следует записать на отдельных больших листах наилучший и наихудший сценарии развития ситуации и поместить их на левом и правом краях поля из трех больших листов, разлинованного как показано ниже в таблице.

Шаг 2. Далее группа обсуждает и согласовывает сдерживающие силы, препятствующие движению группы к идеалу и изменяющие ситуацию в худшую сторону. Когда все такие силы будут выявлены, группа должна проранжировать их по важности, используя шкалу, приведенную ниже:

Эти оценки должны быть записаны в соответствующей колонке таблицы анализа силового поля, приведенной выше.

Шаг 3. Повторяются действия шага 2, но на этот раз внимание должно быть сосредоточено на движущих силах.

Шаг 4 Группа должна рассмотреть эти две совокупности сил и обсудить, насколько легко они поддаются изменению. И снова необходимо использовать систему оценок. Она устроена следующим образом.

Та же самая система оценки должна быть использована при заполнении графы «Группа», в которой оценивается способность самой группы влиять на данную силу. Аналогично заполняется графа «Другие», в которой оценивается способность других людей оказывать влияние на рассматриваемую силу. Обе графы должны быть заполнены по всем силам до перехода к следующему шагу.

Шаг 5. На этом этапе группе необходимо оценить, на каких силах следует сосредоточить свое внимание. Это может быть сделано с помощью цифр: суммированием оценок важности и способности оказывать влияние на конкретную силу (группы или других людей). После этого группе необходимо выявить высшие оценки, поскольку они обозначают одновременно как важность силы, так и возможность легко повлиять на нее либо самой группой, либо другими людьми.

Шаг 6. Чтобы составить эффективный план действий, группа должна ответить на несколько вопросов, которые помогут определить конкретные шаги, направленные на уменьшение/устранение сдерживающих сил и усиление движущих сил. В большинстве случаев лучше начать с составления плана действий по уменьшению или устранению сдерживающих сил, так как это наиболее эффективный путь решения проблемы.

Следующие вопросы помогут обеспечить эффективное планирование действий:

Что именно нужно сделать?

Кто будет это делать?

Где это будет делаться?

Как это будет распространяться и поддерживаться?

- Модифицированный метод Дельфи -

«Дельфи», «дельфийский метод», «метод дельфийского оракула» происходят от названия местечка Дельфи, где жили оракулы-прорицатели при храме бога Аполлона (Древняя Греция). Слово главного оракула принималось за истину в последней инстанции.

Метод Дельфи в современном понимании – это процесс, в результате которого участники группы (или независимые эксперты) приходят к консенсусу относительно каких-то событий, не прибегая к дискуссии лицом к лицу.

Метод Дельфи способствует выработке независимости мышления членов группы, препятствует непосредственной конфронтации участников процесса и лишает их возможности отстаивать свои идеи. Кроме того, поиск решений проблемы данным методом позволяет учитывать мнение меньшинства, и в отдельных случаях оно может стать решающим.

Существует много различных модификаций метода Дельфи, используемых в различных сферах деятельности. Рассмотрим реализацию метода Дельфи.

Шаг 1

Руководитель или координатор группы предлагает ее участникам составить перечень возможных решений проблемы, записать их каждому на своем отдельном листе бумаги. В данном случае каждый работает самостоятельно. Данный шаг может быть организован либо во время проведения собрания группы, либо членам группы предлагается выполнить это задание между собраниями.

Руководитель собирает все листки и составляет общий список идей. Повторяющиеся предложения считаются как одно, и ничто не должно указывать, что какая-либо идея была высказана несколькими людьми. Как только общий список идей будет составлен, руководитель группы должен оформить весь список предложенных решений отдельно для каждого участника.

Шаг 2

После того как сформулирован полный список вариантов решения данной проблемы, каждого участника группы просят оценить важность предложенных идей и записать свои оценки в таблице. Можно воспользоваться двумя способами оценки при проведении данного метода.

1 балл – наиболее важное решение;

3 балла – скорее важное, чем нет;

5 баллов – несущественное влияние;

7 баллов – скорее не важное, чем важное;

10 баллов – совершенно неважное решение.

2 способ . Если вариантов решения меньше 10, то можно проранжировать их в порядке важности для того, чтобы оценить их следующим образом. Например, предложено для рассмотрения 7 вариантов решений. В этом случае 1 балл приписывается наиболее значимому решению, 2 балла – второму по степени важности и т. д. до 7. Одна оценка (1, 2, 3, 4, 5, 6 или 7) может соответствовать только одному варианту решения.

В данной графе указывается два числа через дробь: первая показывает весомость оценки (ее значение)