Формирование системы адаптации персонала. Процесс адаптации молодых специалистов. Модель социально-психологической адаптации молодого специалиста

Профессиональная адаптация молодых сотрудников
уголовно-исполнительной системы

Professional adaptation of young employees the penal system

Аннотация: процесс профессиональной адаптации молодых сотрудников Уголовно-исполнительной системы длительный и трудный. Кадровая служба уголовно-исполнительной системы сталкивается с проблемой увольнения молодых сотрудников на первом году службы. Для решения этой проблемы необходимы, во-первых, качественный отбор кандидатов, во-вторых, совершенствование психологического и воспитательного сопровождения вновь принятых сотрудников.

Abstract: the process of professional adaptation of young employees of the Penitentiary system is long and difficult. The personnel service of the penitentiary system faces the problem of dismissal of young employees in the first year of service. To solve this problem, it is necessary, first, the qualitative selection of candidates, and secondly, the improvement of psychological and educational support for newly hired employees.

Ключевые слова: молодые сотрудники, помощь молодому сотруднику, принцип индивидуального подхода, профессиональная адаптация, психологическая подготовка и поддержка.

Keywords: young employees, assistance to a young employee, the principle of individual approach, professional adaptation, psychological training and support.

Служба в уголовно-исполнительной системе (далее - УИС) относится к наиболее сложным видам профессиональной деятельности. Имеются неблагоприятные факторы, которые сопровождают деятельность работников пенитенциарной системы. Мощным фактором является чрезмерное нервно-эмоциональное напряжение, стрессовые ситуации, связанные с постоянным контактом с криминогенным контингентом. Вторым и не менее значимым фактором является физическая тяжесть труда (ненормированный рабочий день, нарушения режима сна-отдыха, большое количество обязанностей, изолированность). В связи с этим к молодому сотруднику предъявляются высокие требования, которые определяют успешность его деятельности в данных условиях. Становление специалистов в этих условиях - процесс длительный и трудный и зависит от профессиональных качеств сотрудника, от физической подготовки, от способности быстро адаптироваться к служебной деятельности. Все перечисленное требует совершенствования подходов к проблемам обучения, воспитания молодого сотрудника, формирования его профессионально значимых гражданских и личностных качеств.

Кадровая служба УИС ежегодно сталкивается с проблемой увольнения молодых сотрудников на первом году службы, в том числе и выпускников высших образовательных учреждений ФСИН России. Согласно ведомственной статистике, увольняющиеся молодые сотрудники составляют около 10% от общего количества увольняющихся из УИС ежегодно. В связи с этим необходимо акцентировать внимание на совершенствовании психологического и воспитательного сопровождения вновь принятых сотрудников.

Профессиональная адаптация молодого сотрудника УИС представляет собой социально-психологический процесс включения его в коллектив сотрудников учреждения ФСИН России, приспособления и привыкания к характеру и условиям труда в УИС, приобретения и закрепления интереса к работе, овладения начальными основополагающими профессиональными знаниями и умениями, накопления трудового опыта, формирования необходимых профессиональных качеств сотрудника пенитенциарного учреждения, налаживания деловых и личностных контактов с коллективом.

Степень профессиональной адаптации молодого сотрудника, закончившего ведомственное образовательное учреждение, отличается от уровня профессиональной адаптации сотрудника, имеющего образование, полученное в гражданском учебном заведении. Особенности и отличия обусловлены тем, что у выпускников ведомственных образовательных учреждений первый этап адаптации начинается еще во время обучения. Курсанты в основном сделали осознанный выбор своей профессии. При прохождении учебной практики и стажировки, они получают представление об особенностях практической деятельности учреждений УИС. С началом трудовой деятельности начинается второй этап производственной адаптации, успех которой зависит от степени соответствия полученных в учебном заведении знаний, умений и навыков требованиям непосредственной практической деятельности. А сотрудник, который пришел на службу из гражданского учебного заведения, пройдя короткий курс первоначальной подготовки в учебных центрах УИС, свой опыт начинает сразу со второго этапа адаптации. Продолжительность данного этапа зависит от процесса включения молодого сотрудника в коллектив учреждения, в приобретении и закреплении интереса к работе, а также от личностных качеств человека. На этом этапе сотрудник должен быть окружен вниманием со стороны коллег своего коллектива, психологической службы, отдела по работе с личным составом.

Наиболее эффективной формой оказания помощи молодым сотрудникам в период адаптации является наставничество. При этом очень важно, чтобы наставник был назначен из числа наиболее подготовленных работников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в службе, жизненный опыт, пользующихся авторитетом в коллективе. Взаимный интерес в практическом освоении деятельности скажется на дальнейших достижениях коллектива. Молодые специалисты способны привнести в профессиональную деятельность или социально-психологические отношения, уже сложившиеся в том или ином коллективе, что-то новое и современное. Старшему поколению важно уметь прислушаться и принять интересные предложения новых сотрудников.

Психологические исследования позволяют выделить личностные характеристики, которые во многом определяют успех адаптации к самым различным условиям деятельности. Так, сотрудники, обладающие высокими коммуникативными способностями, охотно работающие в коллективе, быстрее и легче вживаются в новый коллектив, склонны адекватно ориентироваться в ситуации, быстро вырабатывать стратегию своего поведения. Адекватная самооценка и реальное восприятие действительности, ориентация на соблюдение общепринятых норм поведения и законодательства так же способствует позитивной адаптации молодых сотрудников.

К чертам, затрудняющим процесс адаптации, относятся замкнутость, необщительность, безучастность, некоторая ригидность и излишняя строгость в оценке людей. Такие люди чаще всего скептически настроены, подозрительны, обидчивы, обладают признаками акцентуаций характера.

Целью психологической подготовки молодых сотрудников является формирование у них психологической устойчивости, позволяющей уверенно действовать в опасных ситуациях, в критические моменты проявлять самообладание, находчивость.

Составной частью воспитательной работы с молодыми сотрудниками является принцип индивидуального подхода. Он предполагает умение опытных сотрудников на основе анализа результатов деятельности подопечного, его поступков лучше узнать и тактично скорректировать его поведение. Выбор методов индивидуального воспитательного воздействия обусловлен возможностями наставника и особенностями молодого сотрудника. Наиболее эффективны индивидуальная беседа, индивидуальная помощь, где проявляется забота о подчиненном; индивидуальные задания и поручения; систематический контроль исполнения служебных обязанностей; убеждение, критика, поощрение, наказание; личный пример.

Надо отметить, что объединение усилий непосредственного руководителя, наставника, сотрудников отдела кадров и психологической службы положительно влияет на эффективность процесса включения молодого сотрудника в трудовую деятельность. В свою очередь нарушенный процесс адаптации может привести и снижению качества исполнения должностных обязанностей, развитию профессиональной деформации, что в свою очередь, может способствовать увольнению молодого сотрудника из уголовно-исполнительной системы.

Таким образом, трудности, присущие процессу адаптации молодых сотрудников, легко преодолеваются, если сотрудники заинтересованных служб действуют взаимно и с учетом закономерностей процесса адаптации. Постоянное внимание за ходом адаптации способствует своевременному выявлению возможных трудностей в процессе вхождения в деятельность и их устранение, нейтрализация проявлений негативных индивидуально-психологических качеств, поведенческих реакций с разбором причин ошибок и методов их предупреждения. В то же время молодому сотруднику необходима личная заинтересованность в освоении профессиональных качеств и умений и добросовестном выполнении служебных обязанностей.

Список литературы:

1. Летунов В.Н. Основы управления персоналом уголовно-исполнительной системы. - Рязань, 2004. - 125 с.
2. Соболев Н.Г. Психологическое обеспечение адаптации выпускников высших образовательных учреждений к службе в уголовно-исполнительной системе ФСИН России: автореф. дис. канд псих. наук. - Вологда: ВИПЭ ФСИН России, 2007. - 28 с.

List of references:

1. Letunov V. N. Fundamentals of personnel management of the penitentiary system. - Ryazan, 2004. - 125 p.

2. Sobolev N. D. Psychological support of adaptation of graduates of higher educational institutions to the service in the penal system of the FSIN of Russia: author. dis. kand"s crazy. sciences". - Vologda: WIPE of the Federal penitentiary service of Russia, 2007. - 28 p.

Проблема адаптации молодых сотрудников на предприятии

Проблема адаптации молодых специалистов в условиях промышленного предприятия начала привлекать внимание ученых лишь в последние годы. В связи с этим данная проблема изучена пока недостаточно.

После завершения обучения в учреждении образования происходит резкий переход от подготовки (преимущественно теоретической) к исполнению трудовых функций до их фактической реализации. Нередко случается, что, окунувшись в производственную среду, молодой специалист начинает терять уверенность в своих силах и знаниях. Он думает о переходе на другое предприятие или в организацию в нарушение своих обязательств по отработке не менее двух лет у данного нанимателя. Чтобы избежать подобной ситуации и чтобы молодой специалист ощутил себя полноправным членом коллектива, ему необходимо своевременно оказать соответствующую помощь. социальный профессиональный адаптация

Таким образом, с начала трудовой деятельности начинается период социально-профессиональной адаптации, т.е. приспособление молодого специалиста к новому статусу, которому соответствуют определенные функции и определенная микросреда. Как одно из понятий экономики в научной организации труда адаптация представляет собой такие отношения, при возникновении и развитии которых происходит вхождение новых работников в трудовой коллектив и установление с ним необходимых контактов, взаимодействия с целью успешной работы. С правовой точки зрения адаптация молодых специалистов означает применение таких юридических мер после заключения трудового договора и вступления в трудовые отношения с нанимателем, которые способствуют скорейшему вхождению молодых специалистов в трудовой коллектив предприятия, быстрейшему освоению должностных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией, готовность к принятию решений и действиям в общестандартных производственных ситуациях.

Производственную адаптацию необходимо рассматривать в двух аспектах: профессиональном и социально-психологическом. При этом процесс адаптации имеет несколько важных этапов. Профессиональная адаптация всегда связана с определенной перестройкой личности. Успех этой перестройки во многом зависит от соответствия установок личности и новой среды, а также наличия у человека резервных установок, возникающих в ходе профессионального обучения и предшествующего личного опыта.

Профессиональная адаптация - это процесс приспособления деятельности. Поэтому он зависит, прежде всего, от профессиональной идентификации (освоения профессии, своего рода слияния с ней). Для профессиональной идентификации необходимы технологические и психологические предпосылки: специальные знания, а также соответствие между способностями молодого специалиста и характером профессиональной деятельности. Профессиональная идентификация связана с выполнением молодым специалистом функциональных обязанностей, а также его участием в деятельности научно-технических обществ, научно-технических конференций, выполнением исследовательских тем.

Следует иметь в виду, что проблемы профессиональной идентификации перекрещиваются с проблемами адаптации молодого специалиста в определенном трудовом коллективе. Однако эти процессы не тождественны, между ними могут возникать противоречия. Например, стремление к профессиональной идентификации может способствовать процессу адаптации в определенном коллективе и, наоборот, может тормозить его. Это зависит от многих факторов: организации труда, степени соответствия содержания труда квалификации, идентификации с непрофессиональными ролями, вытекающими из позиции молодого специалиста.

Каждое предприятие стремится адаптировать своих работников. Однако при этом интересы предприятия не всегда соответствуют интересам личности. Удовлетворение трудом является важнейшим условием адаптации. При этом каждый из молодых специалистов предъявляет свои требования к характеру труда. Требования, предъявляемые различными предприятиями к молодым специалистам, в свою очередь также неодинаковы. Если содержание и условия труда тормозят научно-технический и служебный рост, возникают противоречия между процессами профессиональной идентификации и адаптации, а, следовательно, и между интересами личности и предприятия.

Под социально-психологической адаптацией понимается благополучное вхождение молодого специалиста в коллектив предприятия, цеха, отдела, участка, когда он становится полноправным членом коллектива и достигает зоны эмоционального комфорта. Это состояние, при котором большинство его отношений с коллективом, коллегами по работе оценивается им положительно. Более глубокой и вместе с тем наиболее широко распространенной формой социально-психологической адаптации является так называемая аккомодация. Ее суть состоит в том, что в основе своей индивид признает систему ценностных ориентаций и взглядов среды, но вместе с тем коллектив признает и оценивает определенные принципы, взгляды индивида. Известна и еще более законченная форма адаптации - ассимиляция, выражающаяся в полном или почти полном внутреннем принятии индивидом новых ценностных ориентаций, в полной перестройке психологии и поведения.

На практике существуют различные формы социально-психологической адаптации, развитие которых зависит от многих факторов: уровня образования, возраста и ряда особенностей, как самой личности, так и коллектива. Согласно господствующей точке зрения, которую мы разделяем, для молодого специалиста оптимальным типом приспособления является аккомодация. В связи с этим достоинства молодого специалиста при адаптации определяются не только темпами освоения профессиональных ролей, приспособлением к технической и социально-профессиональной среде, но и сохранением самостоятельности, дающей возможность критически оценивать элементы рабочей ситуации и активно влиять на их преобразование.

Процесс адаптации начинается сразу после заключения с молодым специалистом трудового договора и может состоять первоначально из следующих этапов:

Первый этап. Молодой специалист информируется о коллективе в целом, своей будущей работе работниками кадровой службы. Более подробные сведения по интересующим его вопросам он получает от непосредственного руководителя структурного подразделения.

Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные отношения.

Третий этап. Молодой специалист показал себя приемлемым для коллектива и в конфликтных ситуациях быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу.

Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в общественной жизни коллектива, изобретательстве и рационализации. У него появился определенный творческий успех в работе, способствующий дальнейшему продвижению.

Полагаем, целесообразно ввести в практику официальную стажировку. Основная задача стажировки - приобретение необходимых практических и организаторских навыков для осуществления обязанностей по выполняемой должности, изучение специфики своей работы и углубление знаний по экономике производства, научной организации труда и управления, ознакомление с новейшими научными, научно-техническими и производственными достижениями. Стажировка способствует выявлению деловых качеств молодого специалиста в целях наиболее правильного их использования в работе.

В активизации адаптации и познавательной деятельности на производстве в период стажировки молодых специалистов, в развитии их творческих способностей особое место занимают деловые игры. За последние годы на многих передовых предприятиях Беларуси накоплен определенный опыт их проведения. Деловые игры позволяют создавать и анализировать управленческие ситуации, требующие от молодых специалистов навыков пользования техническими, экономическими, правовыми и социальными знаниями. Найти правильную линию поведения, учесть реальные обстоятельства предприятия - задача деловых игр. В процессе деловой игры молодой специалистмаксимально мобилизует свои знания, опыт, воображение. Коллективное обсуждение результатов деловой игры помогает сформировать у молодых специалистов социальные установки, практические навыки и умения.

На основании локальных положений о стажировке молодых специалистов, окончивших высшие учебные заведения, разрабатываемых на предприятиях и в организациях, молодые специалисты в течение первого года работы по направлению могут проходить стажировку под руководством опытного специалиста или руководителя структурного подразделения. Время стажировки включается в двухлетний стаж обязательной работы молодого специалиста по месту распределения. В локальном положении о стажировке предусматривается, что если молодые специалисты не прошли стажировку по какой-либо уважительной причине после заключения трудового договора, например в связи с призывом на службу в Вооруженные Силы Республики Беларусь или болезнью, то стажировка организуется после увольнения из Вооруженных Сил или выздоровления специалиста.

Лица, получившие право самостоятельного трудоустройства, при поступлении на работу по специальности, полученной в вузе, проходят стажировку на общих основаниях. Ответственность за стажировку молодых специалистов на предприятиях и в организациях локальными нормативными актами возлагается на заместителя руководителя организации по кадрам, а при его отсутствии - на руководителя кадровой службы. Непосредственно подготовкой приказов (распоряжений) о проведении стажировки, подбором руководителей стажировки занимаются работники кадровых служб и руководители структурных подразделений, в которых работают молодые специалисты. Молодые специалисты, проходящие в течение первого года работы по распределению стажировку, совместно с руководителем разрабатывают план стажировки, который вносится специалистом в индивидуальный дневник прохождения стажировки молодого специалиста. Итоги стажировки подводятся приказом и обсуждаются в каждом структурном подразделении по месту работы молодых специалистов. По результатам стажировки формируется резерв кадров для выдвижения молодых специалистов на руководящие должности.

Нередко результаты стажировки могут служить поводом для проведения ротации молодых специалистов на другие должности, в том числе и в другие структурные подразделения.

От прохождения стажировки освобождаются:

• 1. выпускники медицинских институтов и медицинских факультетов университетов, проходящие одногодичную специализацию (интернатуру) в лечебно-профилактических учреждениях;
• 2. молодые специалисты, зачисленные на должность стажеров-исследователей в научно-исследовательских учреждениях и высших учебных заведениях и на должности стажеров-преподавателей в высших учебных заведениях;
• 3. лица, получившие высшее образование в вечерних или заочных учебных заведениях, имеющие к моменту окончания вуза стаж работы по специальности не менее одного года.

Большую помощь в адаптации молодых специалистов на производстве оказывают такие органы, как советы молодых специалистов, которые могут избираться практически на каждом предприятии и в организации, где одновременно работает более 20 молодых специалистов. Эти советы разрабатывают для молодых специалистов технические задания, которые дают им возможность лучше ознакомиться с производством.

Для успешной адаптации с молодыми специалистами, работающими на производстве, проводится определенная организационная и научно-исследовательская работа. Одной из ее форм является работа советов молодых ученых и специалистов, которые содействуют нанимателю в работе по воспитанию молодых специалистов и в повышении эффективности их труда. Локальные положения о советах молодых ученых и специалистов разрабатываются кадровой и техническими службами предприятий, организаций в тесном взаимодействии с молодежными организациями, функционирующими на предприятиях.

Свою работу указанные советы проводят под руководством главных инженеров, заместителей руководителей по кадрам или под руководством руководителей научно-исследовательских подразделений, функционирующих на производстве (например, начальник специального конструкторского технологического бюро, специального конструкторского бюро и др.). Образуются такие формирования на предприятиях, в которых работает не менее 10 молодых специалистов в возрасте до 35 лет, имеющих высшее и среднее специальное образование.

Советы молодых ученых и специалистов - самодеятельные органы. В их состав на общем собрании молодых специалистов предприятия избирается от 3 до 15 человек сроком на 1-2 года. На крупных предприятиях для оперативного руководства работой совета молодых ученых и специалистов при необходимости избирается бюро. Совет избирает председателя, его заместителей. В советах могут создаваться секции и комиссии по характеру деятельности. План работы согласовывается с молодежной организацией и руководством предприятия. Советы молодых ученых и специалистов ежегодно отчитываются о своей деятельности перед избравшей их конференцией представителей (общим собранием).

В положении о совете молодых ученых и специалистов предприятия подробно излагаются содержание его работы и главные задачи.

К ним в первую очередь относятся:

• * развитие творческой активности и адаптации молодых специалистов на производстве;
• * содействие их профессиональному и культурному росту, подготовка высококвалифицированного кадрового резерва для науки и производства, оказание помощи молодым ученым и специалистам в овладении прогрессивными формами и методами ведения хозяйства, создание возможностей для проявления индивидуальной и коллективной предприимчивости;
• * представление интересов молодых ученых и специалистов в советах предприятия, научно-технических советах, аттестационных комиссиях;
• * защита прав молодых ученых и специалистов, изучение состояния работы с ними, развитие творческих связей с коллегами других коллективов, пропаганда среди работников и молодых ученых знаний, достижений техники, производства, передового опыта и здорового образа жизни.

В положении определяются права совета молодых ученых и специалистов, в частности:

• * участвовать в разработке планов социально-экономического развития;
• * вносить руководству предприятия свои рекомендации и предложения по всем вопросам труда, быта и отдыха молодых ученых и специалистов, а также предложения по практической реализации идей, разработанных молодыми учеными и специалистами по поручению совета производственно-технических вопросов;
• * заключать договоры о творческом содружестве с советами молодых ученых и специалистов других предприятий независимо от их ведомственной принадлежности, проводить научно-технические конференции, семинары, школы-смотры, конкурсы, выставки работ молодых ученых и специалистов.

Представители советов молодых ученых и специалистов могут принимать участие в работе аттестационных комиссий и посредством выносимых комиссиями решений участвовать в решении вопросов о повышении молодых ученых и специалистов в должности. Совет может сказать свое слово в защиту того или иного молодого специалиста при увольнении его с работы по инициативе нанимателя.

Трудовая деятельность каждого молодого специалиста, осуществление им своих прав и обязанностей тесно связаны с функционированием трудового коллектива, общественных и самодеятельных организаций и их органов. От того, насколько быстро молодой специалист адаптируется в коллективе и установит необходимые контакты с этими организациями, во многом зависят его трудовые успехи, удовлетворенность работой и выполнение личных планов. Под общественной организацией следует понимать коллектив людей, осуществляющих определенную деятельность. Понятие общественной организации как негосударственного объединения граждан дает основание для вывода о существовании различных видов организационных коллективов граждан. Это профсоюзы, различные добровольные общества и союзы.

Наряду с общественными, в Республике Беларусь действуют многочисленные самодеятельные организации по месту работы: советы молодых специалистов; советы молодых ученых и специалистов; советы наставников молодежи; советы мастеров; творческие бригады по внедрению рационализаторских предложений; общественные бюро нормирования труда, экономического анализа и технической информации.

Изменение профессионально-квалификационного и половозрастного состава молодых специалистов структурных подразделений предприятий, техники и технологии, условий труда, оплаты и других факторов требует от специалистов первичной и повторной адаптации. В связи с этим адаптация представляет собой многосторонний и непрерывный процесс привыкания молодых специалистов к новой среде, новым условиям. Данная особенность нагляднее всего проявляется в бригадах, сменах, участках.

Общее руководство адаптационной работой осуществляет обычно кадровая служба совместно со службами научной организации труда и технического обучения. Результативность такой работы возрастает, если лица, проводящие ее дифференцированно, разрабатывают и применяют специальные меры в следующих производственных ситуациях: поступление на работу; перемещение кадров; повышение квалификации; структурные изменения в коллективе, сопровождающиеся перераспределением трудовых функциональных обязанностей. Практика свидетельствует, что эффективность адаптации усиливается и за счет регулярного и комплексного использования правовых мер, выделения специальных работников, ответственных за проведение такой работы, и ряда других факторов.

Об успехе адаптации молодого специалиста можно судить на основании ряда показателей:

• 1) завершение ориентировочного этапа и этапа знакомства с рабочей ситуацией. Специалист успешно адаптировался, если выполняемая работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной;
• 2) овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
• 3) овладение своей профессиональной ролью;
• 4) показатели труда специалиста устраивают его непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);
• 5) поведение специалиста соответствует правилам внутреннего трудового распорядка, иным требованиям, установленным локальными актами;
• 6) у специалиста выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;
• 7) специалист удовлетворен выполняемой работой и его удовлетворяет справедливость оценки организацией его трудового вклада;
• 8) успех в работе связан с ощущением жизненного успеха.

В заключение следует отметить, что законодательство о труде Республики Беларусь и изданные на его основе локальные нормативные акты предусматривают большой арсенал адаптационных мер, применяемых производственными коллективами, нанимателями, общественными и самодеятельными организациями.

Следует иметь в виду, что успешное решение проблемы адаптации специалистов на производстве требует серьезной методической и организационной работы. Однако одного лишь понимания ее важности недостаточно - успех возможен только при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.

2, Человек на протяжении своей жизни проходит множество этапов. С самого раннего детства он сталкивается с разными людьми, обществами. Не у всех это знакомство и дальнейшее общение проходит благоприятно. В научной литературе используется для обозначения этого явления термин «адаптация». Адаптация (лат. adapto -- приспособляю) -- процесс приспособления к изменяющимся условиям внешней среды.

В нашем случае можно использовать такой термин, как социальная адаптация (поскольку профессиональная, трудовая адаптация является частью социальной адаптации) -- процесс активного приспособления индивида к условиям социальной среды (требованиями рабочего места, особенностями партнеров, социальных групп, организационной культуры и др.), обеспечивающими успешность его профессиональной деятельности и полноценную личностную самореализацию во всех сферах жизнедеятельности. Как отмечает А.Я. Кибанов, «трудовая адаптация персонала -- взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха» .

Человек сталкивается с адаптацией с самого детства. Первая ступень -- детский сад, затем школа, далее профессиональное образование и, наконец, трудоустройство (точнее сказать, трудоустройства). Однако в более раннем возрасте трудности новых знакомств и поиски наилучших отношений с новыми людьми проходят легче. Но чем старше становится человек, тем труднее ему найти общий язык в новом коллективе. Социальные психологи считают, что взрослый человек адаптируется не менее 3х месяцев (для сравнения, у детей этот период сокращается до 1--2 недель.) .

Адаптация на новом рабочем месте является одним из важнейших испытаний для тех, кто решил сменить место работы или ищет её впервые. Каждый по-разному переносит адаптационный период: кто-то легко включается в новую деятельность, для кого-то это время большого напряжения. Успешность прохождения адаптационного периода зависит от многих факторов: от психологических особенностей личности, от отношения новых коллег, от условий труда, интенсивности нагрузок и т. д.

В рамках данной статьи мы ограничимся рассмотрением проблемы адаптации только в отношении молодых специалистов. Учитывая, что для любого человека, даже для многоопытного профессионала, адаптация на новом рабочем месте -- это всегда стрессовая ситуация, для вчерашних выпускников она связана с полной сменой образа жизни, режима дня, уровня требований и ответственности. Поэтому так возрастает степень актуальности и значимости данного этапа в жизни молодого человека.

В нашей стране факту адаптации и помощи в ней уделяют не так много внимания. Во многом всё зависит от руководства организации и поэтому возникает вопрос: «Почему руководители компаний, по крайней мере, российских, так мало уделяют внимания именно этому периоду?» Это отмечают и ведущие HR-менеджеры. «Как ни странно, -- анализирует Татьяна Золотарева, -- одной из самых распространенных ошибок является тот факт, что ряд компаний банально не занимаются адаптацией новых сотрудников вообще. Второй распространенной ошибкой является проведение нескольких адаптационных мероприятий в начале испытательного срока, и потом полное невнимание к персоналу. Адаптация дает наибольший эффект при системном подходе. Также в ряде случаев используются шаблонные мероприятия. Сотрудники чувствуют, что к ним применяют общие «отмычки», а не ищутся «индивидуальные ключики», которые помогут компании раскрыть весь потенциал нового человека на благо компании . С этим мнением солидарна и ведущий HR специалист Татьяна Тибилова: «Основные ошибки в процессах адаптации в российских компаниях -- это формальность адаптации, либо ее полное отсутствие, отсутствие понимания, какую экономическую выгоду несет в себе правильно разработанная и внедренная программа адаптации» .

Значит, человеку приходится справляться с этим самостоятельно, что действительно нелегко. В любом случае, каждый, кому пришлось столкнуться с необходимостью освоения на новом рабочем месте, должен понимать, что с ним происходит и быть готовым успешно пройти этот непростой период жизни. Между тем, правильно организованная, системная адаптация позволяет новому сотруднику быстро и с минимальными издержками войти в должность, достигнуть необходимого уровня производительности к установленному сроку, совершая при этом минимальное количество ошибок, тем самым минимизируя затраты организации на персонал.

Выделяют следующие цели адаптации сотрудника:

• · Уменьшение стартовых издержек. Первое время работник плохо знает свое рабочее место, рабочее пространство, следовательно, он работает менее эффективно.
• · Решение нестандартных и конфликтных ситуаций, возникающих в трудовом процессе.

Снижение периода «озабоченности» (неопределенности) старых сотрудников в связи с принятием нового сотрудника, быстрое вхождение новичка в коллектив:

• · Обеспечение приспособления потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией;
• · Ускорение сроков приближения нового сотрудника к высокой продуктивности и качеству выполняемых работ;
• · Сокращение текучести рабочей силы.
• · Развитие позитивного отношения к работе, мотивации, развитие чувства удовлетворенности работой.

Исходя из поставленных целей, ключевыми элементами успешно функционирующейсистемы адаптации будут являться:

• · инструктажи и welcome-тренинги, предполагающие осуществление первоначальной передачи сведений об организации и существующих в ней порядках, организационной культуре;
• · программа адаптации, регламентирующая мероприятия и сроки обучения сотрудника, последовательность овладения функционалом по должности;
• · система наставничества, предполагающая привлечение опытного работника для помощи новому сотруднику;
• · система аттестации по итогам адаптационных мероприятий, которая представляет собой порядок оценки нового сотрудника, понятный как руководству организации, так и самому работнику.

Безотносительно к специфике отдельных организаций и должностей, существует ряд общих, базовых процедур и компонентов, таких как выделение рабочего места для нового сотрудника; знакомство сотрудника с коллективом; ознакомление с традициями, стилем общения и взаимоотношениями, принятыми в организации; изучение правил внутреннего трудового распорядка; разъяснение сотруднику должностных обязанностей; проведение необходимого инструктажа; знакомство сотрудника с задачами организации, своими новыми задачами, зоной ответственности и с полномочиями; ознакомление сотрудника с системой материальной и нематериальной мотивации и социальным пакетом организации; закрепление наставника за новым сотрудником; ознакомление сотрудника с требованиями к выполняемой работе; с технологической стороной организации и бизнес-процессами; разъяснение задач новому сотруднику на период испытательного срока и объяснение критериев их оценки; корректировка и контроль качества работы в период испытательного срока; дальнейшая поддержка и развитие сотрудника после окончания испытательного срока в организации.

Перечисленные компоненты программы адаптации являются едиными для большинства организаций независимо от сфер деятельности и форм собственности. Они могут быть дополнены узкоспецифическими процедурами. Как видим, планирование и реализация адаптационных мероприятий вполне выполнимая задача. Совершенно необязательно, на наш взгляд вводить, как в зарубежных компаниях, специалиста по адаптации или открывать отдельный департамент. Главное здесь -- системность и последовательность подходов.

Многие учебные заведения стремятся, со своей стороны, также подготовить выпускника к первым шагам в профессии. Проводятся всевозможные встречи с будущими работодателями, тренинги, моделируются профессиональные ситуации. Но всё это происходит в искусственно созданной учебной среде и по определению не может воспроизвести всё многообразие связей, задач и отношений, с которыми столкнётся вчерашний выпускник после окончания своего учебного заведения.

Кардинально решить проблему адаптации, обеспечить выпускнику «мягкую посадку в будущем» позволяют проекты дуального образования, повсеместно реализуемые, опять же, на Западе, особенно, в ФРГ, и активно внедряемые, в последнее время, в российской системе профессионального образования. Смысл дуального образования в том, что студент теоретическую подготовку получает в своём учебном заведении, а практическую -- у будущего работодателя. Значительно увеличивается время такой практики и доводится до оптимального соотношения «50 на 50». Работодатель выплачивает персональную стипендию «своему» студенту и имеет реальную возможность участвовать в его профессиональном становлении. А студент постепенно включается в систему профессиональных отношений и ценностей и к выпускному курсу становится «своим» в закреплённой организации. Поэтому отпадает необходимость в каких-либо адаптационных программах. Он уже психологически и технически готов к полноценной трудовой деятельности на конкретном рабочем месте.

Примерно об этом же говорят ведущие HR специалисты: «… на те позиции, на которые предполагается прием молодых специалистов, можно принимать студентов после 4-го, а иногда и после 3-го курса. В этот период студенты еще не заболели синдромом 5-го курса, во время которого они напрочь забывают, что такое дисциплина, в том числе и необходимость рано вставать каждое утро и куда-то идти. Уровень притязаний еще не так велик. Кроме того, на момент получения диплома, а значит на пике «величия» («Я -- дипломированный специалист!»), выпускник уже длительное время работает в компании, успешно адаптировался и может быть, даже чего-то достиг» . Остаётся только выразить сожаление, что дуальное образование реализуется в России лишь в форме пилотных проектов и не может, в силу своей мизерной распространённости, реально повлиять на ситуацию на рынке труда.

Как видим, в нашей стране существует проблема в этом вопросе и ее следует решать. Требуется направить лишь немного усилий в эту область и будут заметны результаты. Если сотруднику понравится в данной компании, он не будет искать себе новое место работы, и останется именно в этой компании и будет держаться за свою должность, он будет стараться и гордиться тем, что работает именно здесь и именно в этом коллективе.

Курсовая работа

Психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников на предприятии

Введение

Актуальность исследования. Работа с новым сотрудником начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей как самого сотрудника, так и достижения целей всей организации.

Система адаптации новых сотрудников разрабатывается и внедряется для того, чтобы минимизировать обоюдные риски и вводить специалистов в компанию так, чтобы ни одна из сторон не чувствовала себя неуверенно. Четко разработанная программа адаптации обеспечивает не только легкое вхождение новых сотрудников в коллектив, но и совершенствует всю систему работы персонала в компании.

Проблема адаптации может проявиться как в качестве продуктивности работы сотрудников, так и в психологическом напряжении и дискомфорте. Процесс адаптации проходят не только новые сотрудники, но и сотрудники, которые перешли на другую должность, стали использовать в работе новую аппаратуру, приняли новые функциональные обязанности.

На практике довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников. Как правило, происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте, без каких-либо адаптационных программ. Никто не будет возражать, что новому сотруднику живется непросто. Ситуация - новая, организация рабочего времени и пространства либо малознакома, либо - в лучшем случае - имеет нюансы. Даже сугубо профессиональные задачи, как правило, не совсем те, что раньше. Вообще, сама компания знакома пока только «понаслышке». Личность начальника уже видна в наиболее ярких своих проявлениях, но еще не ясна, по сути. Знакомых - пока нет (скорее всего). Как и у кого спросить о важном - в первые дни не совсем понятно, так как группировки и «расстановка сил» тоже пока неясны.

Таким образом, существование вышеперечисленных проблем и отсутствие четкой программы по их устранению и обусловливают актуальность темы работы: «Психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников».

Объект исследования - адаптации молодых сотрудников.

Предмет исследования - психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников на предприятии.

Цель исследования: выявление особенностей психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи исследования:

1. Провести анализ теоретических подходов к сущности понятия «адаптация в современной психологической науке.

Выявить особенности психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии.

Осуществить отбор психодиагностических методик для исследования психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии.

Провести экспериментальное исследование психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии.

По результатам исследования разработать рекомендации по коррекции психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии.

Теоретическую и методологическую основу работы составили труды Аракелова Н., Астапова В.М., Абрамовой А.Г., Агаркова В.А., Айзенка Г., Артюховой Т.Ю., Бороздиной Л.В., Левитова Н.Д., Ковалева А.Г., Березина Ф.Б., Волкова Б.С., Мур Э, Файн Д., Климова Е.А.

При рассмотрении состояния исследуемой проблемы на практике использовались следующие методы исследования : теоретические - анализ психологической литературы, сравнение, обобщение, конкретизация, экспериментальные - опрос, тестирование, сравнительный анализ качественных характеристик, количественная обработка данных, психодиагностические методики: Методика К. Роджерса и Р. Даймонда , Методика FPI , Методика Ч.Д. Спилбергера, Ю.Л. Ханина , Опросник на выгорание (MBI) (К. Маслач и С. Джексон), Адаптация Н.Е. Водопьяновой.

База исследования: компании ЗАО «Бюрократ», Московская обл., г. Чехов. В исследовании приняли участие сотрудники, принятые на работу за последние 3 месяца, в количестве 10 человек.

Практическая значимость исследования заключается в том, что в работе проведено исследование психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии. Полученные результаты могут быть использованы в практике работы ЗАО «Бюрократ» для обеспечения и коррекции психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии.

Структура и объем работы. Структура работы обусловлена целями и задачами исследования. Она состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы, включающего 40 наименований, и 4 приложения.

Общий объем работы - 71 страница. Основной текст работы - 43 страницы, включая 8 таблиц, 7 рисунков. Приложения занимают 16 страниц.

1. Теоретические подходы к психологическому обеспечению адаптации молодых сотрудников

1.1 Характеристика процесса адаптации в современной психологической науке

Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников.

Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника «прозрачными», тем самым, снижая риск ухода последнего из организации. Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.

Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии.

Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления молодого сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации.

Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

Этапы создания эффективной процедуры адаптации:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия молодым сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях).

В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость / удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки.

Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи. Большое внимание будет уделяться организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым.

Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п.

Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками.

Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации предлагается внедрить институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником, будет выступить опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации.

Менеджеры по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников вводятся дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе.

Для социально-психологической адаптации новых сотрудников менеджером по работе с персоналом будут проводиться периодические мероприятия (опросы, тренинги), также тщательнаясупервизия отношений «новый сотрудник - наставник».

В организационном плане наставник и новый сотрудник будут выделены в отдельный сектор внутри структурного подразделения. При этом наставник получит статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику структурного подразделения. Это освобождает начальника структурного подразделения от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным.

Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

повышение качества подготовки и квалификации персонала;

развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

снижение текучести кадров;

подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».

К характерным признакам наставничества относятся:

) гибкость. Наставничество может осуществляться самыми разнообразными способами и в самых различных ситуациях. Необходимыми условиями являются время и наличие хотя бы двух человек;

) прикладной характер. Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;

) индивидуальность. Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности;

) ориентация на людей. Люди воспринимаются такими, какие они есть, со всеми их ценностями, мотивами, чувствами;

) наличие обратной связи;

) высокий мотивационный потенциал.

Одним из основных качеств, которыми должен обладать наставник, является желание передавать собственный опыт вновь принятым сотрудникам. Следовательно, наставник должен быть лояльным компании, знать предмет передачи, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания.

Наставник должен быть коммуникабельным, терпеливым, с чувством юмора, открытым, ответственным, требовательным, при этом знать чувство меры, с уважением относится к стажеру, быть компетентным.

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.

Наставник - одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т.к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту.

Выдвижение сотрудника на должность наставника будет производиться на основании руководителя структурного подразделения, в который поступает новый сотрудник: он заполняет специальную заявку в соответствии с Положением о наставничестве и передает ее в службу персонала.

Менеджеры службы персонала формируют списки претендентов, направляемых в службу персонала для специального тестирования на профпригодность и соответствующего обучения.

После его успешного завершения кандидатуры утверждает руководитель службы персонала. Обучение новых наставников проходит 1 раз в год. Процесс адаптации нового сотрудника - это комплексное мероприятие. В нем участвует не только наставник, но и менеджер по подбору персонала - на этапе первичного собеседования.

Служба персонала дает базовую информацию о фирме, рассказывает о функциональных обязанностях работника, знакомит с перспективами карьерного роста.

В настоящее время руководители и НР-специалисты, заинтересованные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще соглашаются, что наставничество должно всячески поощряться.

Оплата труда наставников производится в форме доплаты к основному заработку. Согласно Положению о наставничестве, наставник может взять на стажировку только одного ученика.

Контролируют начисление оплаты труда этого специалиста руководитель подразделения и менеджеры службы персонала. Кроме того, наставничество рассматривается как ступень в служебной карьере и поддерживается моральными стимулами (награждение почетной грамотой, присвоение звания «Лучший наставник» и др.).

Качество процесса наставничества будет оценивать руководитель подразделения. Он наблюдает за работой наставника и ученика, принимает экзамен у последнего, оценивает его дальнейшие трудовые показатели.

Менеджер по работе с персоналом также контролируют этот процесс, наблюдая за работой «наставника» и его подопечного, опрашивая их и проверяя документацию наставника.

По окончании стажировки (3 месяца) сотрудник заполняет «адаптационную анкету», которая является формой представления руководителю подразделения обратной связи о прохождении испытательного периода.

Учитывая все вышеизложенные факторы, предлагается Положение об адаптации сотрудников, которое включает в себя описание процедуры адаптации, оставляя без изменений только первый этап действующей процедуры адаптации:

Этап 1. Знакомство с компанией. Новый сотрудник поступает на работу. На первом этапе служба персонала поможет новому сотруднику составить общее представление о хозяйственной деятельности своего предприятия.

Этап 2. Введение в должность. Отличие от действующей модели адаптации состоит в том, что вместо руководителя службы, имеющего и так большой круг вопросов, появляется профессиональный наставник, хорошо знакомый с процессом работы и имеющий практическую возможность «вести» нового сотрудника. Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового сотрудника «под свое крыло». Наставник должен так вести своего «подопечного», чтобы у последнего остались четкие представления о следующем: какую конкретно работу должен выполнять ежедневно новый сотрудник, на каком оборудовании он будет работать; с кем он будет работать; кому он будет отчитываться о проделанной работе. Первый этап адаптации занимает от нескольких дней до нескольких недель.

Этап 3. Исполнение обязанностей. Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей. Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку. Не следует терять нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в должность новый сотрудник получит минимум необходимой для работы информации, но дополнительные вопросы обязательно появятся. На этом этапе необходимо оказывать новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды. Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом трудового коллектива.

Таким образом, процесс адаптации - одна из важных задач в организации. Он требует много сил и времени, как от службы персонала, руководителя - наставника, так и от самого нового сотрудника.

Процесс адаптации проводится в несколько этапов, которые позволяют молодому сотруднику менее болезненно влиться в новый коллектив и новые условия работы.

) Знакомство с компанией.

) Введение в должность.

) Исполнение обязанностей.

.2 Особенности психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии

Выделяют два ведущих аспекта адаптации в сфере труда: профессиональный и психологический.

Под профессиональной адаптацией исследователи понимают достижение работником определённого уровня в овладении профессиональными умениями и навыками, формирование некоторых профессионально необходимых качеств личности, развитие устойчивого положительного отношения к избранной специальности.

Психологическая адаптация - это адаптация к личностной среде предприятия, производственному коллективу, которая выражается в благополучном вхождении новичка в производственный коллектив, в усвоении и принятии им норм жизни данного коллектива, в закреплении и развитии умений и навыков межличностного общения в данном коллективе, в достижении такого положения, когда он становится полноправным членом коллектива, достигает зоны эмоционального комфорта.

Психологическое обеспечение адаптации рассматривается в широком и узком смысле этого слова. В широком, философском, аспекте под адаптацией понимают «…любые взаимодействия индивида и среды, при которых происходит согласование их структур, функций и поведения». Адаптация рассматривается как способ связи личности и макросоциума, подчеркивается смена общественного положения человека, приобретение новой социальной роли, т.е. адаптация соотносится с социализацией.

Адаптация в узком, психологическом, значении рассматривается как взаимоотношения личности с малой группой, чаще всего - производственной или студенческой. То есть, с точки зрения социальной психологии, процесс адаптации понимается как процесс вхождения личности в малую группу, усвоение ею сложившихся норм, отношений, занятие определенного места в структуре отношений между ее членами.

Особенности психологического изучения адаптации заключаются в том, что, во-первых, отношения индивида и общества рассматриваются как опосредованные малыми группами, членом которых является индивид, во-вторых, малая группа сама становится одной из сторон, участвующих в адаптационном взаимодействии, образуя новую социальную среду - сферу ближайшего окружения, к которому приспосабливается человек.

Другими словами, психологическое обеспечение адаптации рассматривается как процесс изменения взаимодействующих сторон. Личность, входя в новое социальное окружение, определенным образом меняет систему своих отношений. В свою очередь, группа реагирует на появление новичка корректировкой своих норм, традиций, правил.

Адаптация - и в биологии, и в психологии - рассматривается как единство противоположно направленных процессов: аккомодации и ассимиляции. Первый из них (его, по сути, обозначают термином «адаптация», употребляя последний в более распространенном, узком смысле) обеспечивает модификацию функционирования организма или действий субъекта в соответствии со свойствами среды. Второй же процесс изменяет те или иные компоненты этой среды, перерабатывая их согласно структуре организма или включая в схемы поведения субъекта. Указанные процессы тесно связаны между собой и опосредствуют друг друга (что не исключает в каждом конкретном случае ведущей роли какого-либо из них).

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет психологическое обеспечение производственной адаптации. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Принципиальными целями адаптации являются:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением.

Целью системы психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность: достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки; уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

Сокращение уровня текучести кадров: снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок; уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются: получение полной информации, требуемой для эффективной работы; снижение уровня неопределенности и беспокойства; повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом; освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения; выстраивание системы взаимодействия с коллегами; получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

Интересен в этом отношении опыт решения этих проблем в Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т.е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятые в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев. Основной смысл начального обучения - знакомство новичков с компанией, принципами взаимоотношений сотрудников, традициями, обычаями, ритуалами, т.е. в моральной подготовке к работе.

Успешность психологического обеспечения адаптации в сфере труда зависит не только от реального состояния и прогрессивного изменения всех сторон производственной ситуации, но и от их субъективной оценки со стороны работника. Влияние удовлетворенности каким-либо фактором на адаптацию работника опосредуется субъективной значимостью этого фактора для личности, поэтому неудовлетворенность незначимыми факторами не препятствует успешной адаптации. Соответствие характера работы способностям и склонностям молодого специалиста является ведущим в достижении высокого уровня адаптированности к профессиональной деятельности, в раскрытии потенциала личности и его дальнейшего развития.

Изучение личностных факторов психической адаптации привело к гипотезе, получившей многочисленные подтверждения, суть которой заключается в следующем: психическая адаптация человека определяется не абсолютными значениями (выраженностью) тех или иных стабильных характеристик личности, а изменением структуры взаимосвязей между этими характеристиками, что сказывается на общем поведении индивида и его устойчивости к факторам среды.

Основные недостатки в организации и условиях труда, которые негативно влияют на его эффективность, процесс психологической адаптации и состояние здоровья работников: неудобное рабочее место, недостаточная обеспеченность необходимыми материалами, неясность в определении должностных обязанностей, монотонная работа, неудобный режим работы, удаленность работы от места жительства, невысокая заработная плата, отсутствие возможности повышения квалификации, неясные перспективы продвижения по службе, недостаточная квалификация руководства, негативные особенности социальной среды.

Знание факторов, влияющих на эффективность процесса адаптации и на сохранение равновесия в системе «субъект труда - профессиональная среда», имеет несомненное значение для выбора путей и средств управления процессом профессиональной адаптации. Но еще большее значение для разработки системы управляющих воздействий этим процессом имеет анализ психологических механизмов адаптации. Существенное место среди психологических механизмов адаптации занимает самооценка. Результатом неадекватной самооценки обычно является неполная реализация возможностей человека в профессиональной деятельности, в отдельных случаях - отказ от нее. Еще один психологический механизм адаптации, тесно связанный с самооценкой, - механизм психологической защиты. Действие защитных механизмов может проявляться либо в том, что неблагоприятные факторы не воспринимаются или не осознаются; либо в том, что дискомфорт, возникший в процессе адаптации, связывается с определенным лицом или объектом; либо в снижении мотивации, подавлении нереализованных склонностей и желаний; либо в переосмыслении ситуации, позволяющем снизить ее отрицательное эмоциональное влияние.

Психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников должно строиться на всестороннем учете рассмотренных факторов в их взаимосвязи и взаимодействии.

Психологическое сопровождение в ходе адаптации заключается в диагностике профессионально значимых психофизиологических свойств, так как этот вид адаптационного синдрома часто детерминирован скрытой профессиональной непригодностью. Для снятия тревожности и мобилизации профессиональной активности специалиста целесообразно использовать психологическое консультирование, а в отдельных случаях и тренинги саморегуляции эмоциональных состояний.

Таким образом, психологическая поддержка и помощь состоят в снятии состояния тревоги, формировании позитивной установки на преодоление трудностей, развитии чувства востребованности и социальной защищенности, актуализации резервных возможностей специалиста.

В ходе адаптации наибольшую сложность у новых специалистов вызывает усвоение групповых норм и включение в уже сложившуюся систему межличностных связей. Наибольшую важность для нового сотрудника представляет информация относительно групповых норм, соблюдение которых является обязательным, а нарушение совершенно недопустимо.

Психологическое сопровождение заключается в том, что новому работнику помогают освоить нормы профессионального поведения, предупредив о возможных последствиях их нарушения. В некоторых случаях могут возникнуть конфликтные ситуации, обусловленные несоблюдением групповых норм поведения. Тогда необходима оперативная помощь психолога в разрешении конфликта.

Следовательно, психологическая адаптация новых молодых сотрудников в компании тоже очень важна. Она подразумевает под собой процесс вхождения личности в малую группу, усвоение ею сложившихся норм, отношений, занятие определенного места в структуре отношений между ее членами.

Если молодой сотрудник психологически подготовлен к новому образу жизни в новой организации, значит, организация добивается своей цели - снижения издержек.

2. Экспериментальное исследование психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии

1 Организация и проведение экспериментального исследования психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии

Исследование проводилось на базе компании ЗАО «Бюрократ». Выборку исследования составили сотрудники, принятые на работу за последние 3 месяца, в количестве 10 человек.

Наше исследование проводилось в несколько этапов:

Констатирующий этап: подготовка к диагностическому обследованию, проведение диагностической работы, обработка результатов, анализ и обсуждение результатов.

Формирующий этап: разработка и реализация развивающей программы.

Контрольный этап: анализ результатов коррекционно-развивающей программы.

Для того чтобы составить полную картину исследуемого явления, необходимо в процессе диагностики собрать три типа данных по интересующей характеристике: L-, Q- и Т-данные.

1. L-данные (life - жизнь) - это данные, получаемые путем регистрации каких-либо психических проявлений в реальной жизни. Наиболее часто для получения этого типа данных используются экспертные оценки. Подбираются люди, хорошо знающие испытуемого (их называют экспертами), и оценивают выраженность интересующей исследователя характеристики.

Для повышения надежности L-данных разработаны специальные требования к процессу получения экспертных оценок:

оцениваемая характеристика должна определяться в терминах наблюдаемого поведения;

эксперт должен иметь возможность изучать поведение испытуемого в течение достаточно длительного промежутка времени;

следует привлекать экспертов различных психологических типов и с разным отношением к испытуемому (позитивное, индифферентное, негативное) и др.

2. Q-данные (question - вопрос). Этот тип данных получается с помощью различных методов самооценок, в частности, опросных методов и др.

Основные причины искажения Q-данных носят познавательный и мотивационный характер.

Т-данные (test - тест) - это данные, получаемые с помощью объективных тестов в строго контролируемых условиях, когда испытуемый не знает, на оценку какой характеристики направлена диагностическая процедура.

Объективность Т-данных достигается путем:

наложения ограничений на возможные искажения тестовых оценок;

использования объективного способа получения оценок по реакциям испытуемого.

Ограничение возможных искажений обеспечивается посредством конструирования тестов, цель которых неясна испытуемым. Для этого:

маскируется истинная цель исследования;

осуществляется неожиданная постановка задач;

ставятся неопределенные цели тестирования;

используются специальные процедуры отвлечения внимания;

создается специальная эмоциональная ситуация при тестировании;

используются автоматизированные реакции и «непроизвольные» индикаторы и т.п.

Объективация способа получения оценок достигается путем разработки строго формализованных (алгоритмизированных) процедур получения тестовых оценок.

Привлечение этих трех типов данных позволяет построить объемный LTQ - образ исследуемой переменной.

Если собраны три таких типа данных, тогда можно говорить о том, что проведено полное психодиагностическое оценивание изучаемой характеристики.

Учитывая психологические особенности личности испытуемых, была разработана диагностическая программа, которая включила в себя следующие методики, представленные в таблице 1:

Таблица 1. Методики диагностической программы

Тип данныхДиагностические методикиЦель методикLМетод наблюденияИзучение психологических особенностей личности сотрудниковLБеседаВыявление отношения к профессиональной деятельности, руководствуТМетодика К. Роджерса и Р. ДаймондаДиагностика социально-психологической адаптацииQМетодика FPIИсследование психологических особенностей личности сотрудниковQМетодика Ч.Д. Спилбергера, Ю.Л. ХанинаДиагностика уровня личностной тревожностиQОпросник на выгорание (MBI) (К. Маслач и С. Джексон). Адаптация Н.Е. Водопьяновой.Изучение уровня профессионального выгорания

Опишем вышеупомянутые методики:

1) Методика К. Роджерса и Р. Даймонда

Уровень личностной тревожности напрямую зависит от социально-психологического статуса человека, его социально-психологической адаптации. Личностный опросник (Приложение А) предназначен для изучения особенностей социально-психологической адаптации и связанных с этим черт личности.

Стимульный материал представлен 101 утверждением, которые сформулированы в третьем лице единственного числа, без использования каких-либо местоимений. По всей вероятности, такая форма была использована авторами для того, чтобы избежать влияния «прямого отождествления». То есть ситуации, когда испытуемые сознательно, напрямую соотносят утверждения со своими особенностями. Данный методический прием является одной из форм «нейтрализации» установки тестируемых на социально-желательные ответы. В методике предусмотрена достаточно дифференцированная, 7 - бальная шкала ответов.

Методика направлена на диагностику таких личностных показателей как адаптация, приятие себя, приятие других, эмоциональная комфортность, интернальность, стремление к доминированию. Каждый из них рассчитывается по индивидуальной формуле, найденной, по всей вероятности, эмпирическим путем. Интерпретация осуществляется в соответствии нормативными данными, рассчитанными отдельно для подростков и взрослой выборки.

2) Методика FPI

Разработка методики FPI начата Й. Фаренбергом, Х. Зелгом и Р. Гампелом в 1963 г. Опубликован в 1970 г., вторая и третья редакции изданы в 1973 и 1978 гг. Опросник содержит высказывания, касающиеся способов поведения, эмоциональных состояний, ориентаций, отношения к жизненным трудностям и т.п.

Опросник FPI содержит 12 шкал (Приложение Б); «формаВ» отличается от полной формы только в два раза меньшим числом вопросов. Общее количество вопросов в опроснике - 114. Один (первый) вопрос ни в одну из шкал не входит, так как имеет проверочный характер. Шкалы опросника I-IX являются основными, или базовыми, а X-XII - производными, интегрирующими. Производные шкалы составлены из вопросов основных шкал и обозначаются иногда не цифрами, а буквами Е, N и М соответственно.

Шкала I (Невротичность) характеризует уровень невротизации личности. Высокие оценки соответствуют выраженному невротическому синдрому астенического типа со значительными психосоматическими нарушениями.

Шкала II (спонтанная агрессивность) позволяет выявить и оценить психопатизациюинтротенсивного типа. Высокие оценки свидетельствуют о повышенном уровне психопатизации, создающем предпосылки для импульсивного поведения.

Шкала III (депрессивность) дает возможность диагностировать признаки, характерные для психопатологического депрессивного синдрома. Высокие оценки по шкале соответствуют наличию этих признаков в эмоциональном состоянии, в поведении, в отношениях к себе и к социальной среде.

Шкала IV (раздражительность) позволяет судить об эмоциональной устойчивости. Высокие оценки свидетельствуют о неустойчивом эмоциональном состоянии со склонностью к аффективному реагированию.

Шкала V (общительность) характеризует как потенциальные возможности, так и реальные проявления социальной активности. Высокие оценки позволяют говорить о наличии выраженной потребности в общении и постоянной готовности к удовлетворению этой потребности.

Шкала VI (уравновешенность) отражает устойчивость к стрессу. Высокие оценки свидетельствуют о хорошей защищенности к воздействию стресс-факторов обычных жизненных ситуаций, базирующейся на уверенности в себе, оптимистичности и активности.

Шкала VII (реактивная агрессивность) имеет целью выявить наличие признаков психопатизацииэкстратенсивного типа. Высокие оценки свидетельствуют о высоком уровне психопатизации, характеризующемся агрессивным отношением к социальному окружению и выраженным стремлением к доминированию.

Шкала VIII (застенчивость) отражает предрасположенность к стрессовому реагированию на обычные жизненные ситуации, протекающему по пассивно-оборонительному типу. Высокие оценки по шкале отражают наличие тревожности, скованности, неуверенности, следствием чего являются трудности в социальных контактах.

Шкала IX (открытость) позволяет характеризовать отношение к социальному окружению и уровень самокритичности. Высокие оценки свидетельствуют о стремлении к доверительно-откровенному взаимодействию с окружающими людьми при высоком уровне самокритичности. Оценки по данной шкале могут в той или иной мере способствовать анализу искренности ответов обследуемого при работе с данным опросником, что соответствует шкалам лжи других опросников.

Шкала Х (экстраверсия - интроверсия). Высокие оценки по шкале соответствуют выраженной экстравертированности личности, низкие - выраженной интровертированности.

Шкала XI (эмоциональная лабильность). Высокие оценки указывают на неустойчивость эмоционального состояния, проявляющуюся в частых колебаниях настроения, повышенной возбудимости, раздражительности, недостаточной саморегуляции. Низкие оценки могут характеризовать не только высокую стабильность эмоционального состояния как такового, но и хорошее умение владеть собой.

Шкала XII (маскулинизм - феминизм). Высокие оценки свидетельствуют о протекании психической деятельности преимущественно по мужскому типу, низкие - по женскому.

Порядок работы. Исследование может проводиться индивидуально либо с группой испытуемых. В последнем случае необходимо, чтобы каждый из них имел не только персональный бланк ответного листа, но и отдельный опросник с инструкцией.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и цели адаптации сотрудников. Этапы адаптационного процесса персонала. Обучение методом наставничества в России. Роль наставника в адаптации молодых сотрудников, начавших свою трудовую деятельность впервые. Знакомство с коллегами и руководителем.

курсовая работа , добавлен 05.08.2013


Характеристика процесса адаптации в современной психологической науке, особенности и правила обеспечения данного процесса среди молодых сотрудников предприятия. Организация соответствующего психологического исследования и оценка его результатов.

курсовая работа , добавлен 25.05.2014


Молодые специалисты как категория персонала. Роль государства в процессе адаптации молодых в профессии и организации. Адаптация молодых специалистов в системе здравоохранения. Анализ реализации государственных проектов в системе здравоохранения в регионе.

дипломная работа , добавлен 07.05.2015


Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.

дипломная работа , добавлен 19.04.2011


Ключевые ценностные установки молодых специалистов и критерии выбора работодателей. Проблема старения персонала. Классификация методов привлечения молодых специалистов. Популярность технологий и инструментов привлечения выпускников в российских компаниях.

курсовая работа , добавлен 26.05.2015


Теоретические аспекты и методы анализа, основные направления совершенствования системы профессиональной и организационной адаптации персонала. Характеристика сотрудников организации "Автоваз", разработка сценария приспособления молодых специалистов.

курсовая работа , добавлен 25.02.2011


Факторы адаптации к профессиональной деятельности. Организация и методы исследования социально-психологической профессиональной адаптации молодых специалистов. Анализ личностных характеристик и структуры мотивации у менеджеров по работе с клиентами.

дипломная работа , добавлен 18.05.2012

Понятие "молодые специалисты" употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле - юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания читаются выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.
В широком смысле - это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других поколений.

Специфические социальные и возрастные особенности молодых специалистов.

Труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;
- начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;
- относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;
- молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.

Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины , процесс формирования личности.

Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени , дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др. сокращение текучести кадров сегодня в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив.

К основным факторам, влияющим на адаптацию молодых специалистов, относятся:

Соответствие работы полученной в вузе специальности;
- возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным;
- создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения;
- внедрение научной организации труда на рабочем месте;
- микроклимат в коллективе;
- социально - бытовое обеспечение;
- организация свободного времени.

Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства.

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Процесс адаптации молодых специалистов включает шесть этапов:

Первый этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах деловых отношений должны быть руководители.

Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еще не проявил, поэтому он «хорош» для коллектива. Ничем плохим он еще не отличился.

Третий этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.

Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.

Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.

Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.

Процесс адаптации можно считать завершенным лишь в том случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе - гарантия стабилизации кадров.